A. 如果你是一名跨國公司的管理人員,如何做好人力資源管理
跨國公司，通常，都有比較完備的公司制度和規則和規章。放諸四海皆然。
如果內，自己，是容本地的企業，要去國際化的道路上和方向上，不妨，選擇，最接近的世界500強的企業帝國的範例和案例，加以充分研究，實施完全拿來主義的拿破崙波拿巴。
B. 員工外派培訓的優缺點是什麼
優點：免費學習新知識新技術；
缺點：離開家人一段時間，離開公司一段時間。
C. 跨國公司如何培訓外派人員（二）
二、對來自東道國的管理人員的培訓
傳統上，跨國公司培訓的重點是母公司派往國外工作的管理人員。隨著跨國經營規模的擴大和對高素質人力資源需求的增加，加之管理人員當地化策略體現出來的一些優勢，如熟悉當地文化、有助於發現存在的商業機會，因地制宜地開展工作等等好處，使越來越多的如IBM、P&G、麥當勞等大型的跨國公司開始重視對東道國當地管理人員的培訓，以命名他們在生產經營各五一節的管理上達到母公司要求的標准。
（一）培訓目的
由於來自東道國的管理人員對母公司的跨國經營戰略、管理風格和管理程序缺乏深入的了解，因而這種培訓主要針對是管理方法、管理技能、技術和有關公司文化的培訓，這種培訓的目的是使東道國當地管理人員的管理水平盡快達到公司的要求，以提高母公司對子公司生產經營活動的協調和控製程度。
（二）培訓內容
跨國公司對東道國管理人員的培訓側重於生產技術和管理技術方面。雖然有時也會設置有關公司文化的培訓，但文化敏感性培訓通常不是重點。
有關管理技能的培訓，通常按管理的職能進行分類。對營銷部門管理人員的培訓側重於各種營銷、分銷、廣告和市場調查的管理技能。對財會部門管理人員的培訓側重於母國和東道國會計准則的差異、會計電算化方法、財務報表分析和外匯風險分析等。
有關生產技術的培訓，一般側重於從母國轉移到東道國的生產技術。培訓對象多數是生產部門和質量控制部門的管理人員。
在多數大型跨國公司中，培訓與管理人員的晉升聯系在一起。不同等級的管理人員接受不同類型的培訓。所以管理人員晉升到機關報的崗位時，往往要通過新的培訓計劃增加所需要的技能。
此外，在培訓東道國管理人員時需考慮到由於他們自小所接受的教育、經歷和文化熏陶，在管理活動中容易偏向民族利益，因此必須加強對他們的忠誠培訓，力圖使他們提高思想境界，站在較公正的立場去考慮與決策公司事務，使公司能實現跨國經營活動整體利益最大化的目標。
（三）培訓形式
由於東道國管理人員缺乏公司經營業務和技術方面的知識，對他們除了進行一般性的培訓以外，還有一些特別的培訓，主要有以下兩種形式：
第一、東道國人員受雇於母國工作。許多跨國公司為了解決東道國人員缺乏業務技術問題，就僱用一些母國商業院校畢業的東道國學生。這些人員通常被送到跨國公司總部接受政策灌輸和學習公司特殊的經營方法、管理程序，並在一些特別的職能部門里如財務、營銷或生產部門里進行在職培訓。
第二、東道國人員受雇於東道國工作。由於畢業於母國大學的東道國人員終究有限，跨國公司學必須選聘當地人擔任管理職務。為彌補他們的知識缺陷，公司要做許多工作。讓他們在東道國子公司參加小時培訓計劃；或者，送他們到東道國的大學里學習管理和業務課程；也可能送他們到母國商業院校學習；或者參加母公司的培訓計劃。此外，受訓者還會被送到母公司總部、分部門和其他子公司，以使他們熟悉各種企業經營業務，單獨會見其他管理人員，並同他們交流經驗。
雖然對來自東道國管理人員不需要進行昂貴的外語培訓，也不需要著重解決文化適應方面的問題，但在培訓時，他們也應認真制定培訓計劃，學習對自身文化心態的調整，積極參與各種社交活動，盡快融入到公司的文化氛圍中。
跨國企業對海外管理人員的培訓，不但內容繁多，而且所使用的方法、手段也千差萬別。國際企業在開展這類培訓時，必須根據不同的工作任務、工作環境和候選人的具體情況決定培訓的類型和培訓時間的長短，並按照對症下葯的原則來選擇培訓內容和方法，以使培訓取得盡可能好的效果。（摘自：中國人力資源開發）
D. 跨國人力資源管理與一般人力資源管理有什麼不同之處
人力資源作為一門管理科學 大體上所有的理論都是可以通用的 中國的工商管理教育和人力版資源管理教育權基本上照搬了西方教育體系包括教科書，你要說跨國人力資源管理有什麼不一樣的 那就比較多了 比如要考慮到當地的人均收入水平 日常生活習慣 民族和宗教特性 當地的人文教育等等 就是要結合當地的特色，人力資源管理上仍然按照原來本地區的管理模式，除了結合當地特點進行修改外 基本的主框架和原則性問題是不能改變的
E. 如何運用國際人力資源管理理論對跨國企業外派人員進行管理
目前我們所處的時代和以往有了很大的不同，是一個互聯網+的移動大數據時代，企業管理移動化（APP）是大勢所趨。一個團隊的管理的核心是管人的問題，建立健全持續推進企業管理提升的長效機制，管理創新，對跨國企業外派人員進行管理，我推薦使用【團隊激勵寶】積分制管理軟體來管理，它從人性出發，用科學機制的力量，持續提高團隊幹部員工的工作積極性，解決幹部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給幹部員工信號，讓企業各階層人員素質得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，團隊在各個方面得到持續的提升！
用積分制建立健康的企業文化
1.積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎分進行認可，員工的不良行為就用減分進行約束，因此積分制管理非常有利於建立健康的企業文化。
2.用積分制增強制度的執行力
實行積分制管理，員工所有的違規、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的信號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執行力。
3.用積分制解決分配上的平均主義
實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發，少數人有的可以放在台上公開發，徹底解決了分配上的平均主義問題
4.用積分制節省管理成本
一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠是名次，待遇分配方案制定以後與積分用的多少沒有關系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉為與積分名次掛鉤，開支不增加，由於拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當於節省了成本。
5.用積分制留住人才
實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。
6.不需要修改規章制度，改變流程
每一個企業都有自己的管理體系，都有自己的規章制度，都有自己的流程，但這一切都不需要改變，只需要把積分體系配套導入就可以了。因此，這套管理方法任何一個企業都可以放開使用。
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F. 跨國的企業人力資源管理應該注意什麼問題
轉載以下資料供您參考：
經營企業的人力資源管理問題
當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理帶來新的課題。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。
跨國兼並的加劇使人力資源管理變得更為復雜。如年代以來，全球范圍的企業兼並一浪高過一浪，據聯合國貿發會議統計，1999年全球跨國兼並案6700起，金額7200億美元。美國麥肯錫公司對全球企業兼並案例的研究顯示，大約只有三分之一的兼並案是成功的，絕大多數兼並案不成功或存在缺陷，主要原因是並購後期企業的過渡和整合時期問題沒有處理好，特別是合並後的企業在企業文化和人力資源管理上存在分歧，導致失敗。說明人力資源管理是一個全球范圍企業共同關心的話題。
中國「入世」在即，將在更廣泛的領域內和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內企業更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突出地擺在跨國經營企業管理者的面前。況且，我國跨國經營企業的人力資源管理遇到的問題要比國外跨國公司的更為復雜，因為除了國籍、語言、文化和公司內部管理制度不同外，我國的企業在國外經營還面臨社會制度不同和由此而產生的所有制結構不同而帶來的諸多問題。
人力資源管理存在眾多誤區
企業經營成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由於歷史和制度等諸多原因，我國大多數跨國經營企業雖然跨出了國門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經濟的烙印，企業在對人力資源管理的認識、人才引進、開發、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區，缺乏有效的人才管理和激勵機制。導致企業不能適應國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業因此導致經營虧損。主要表現在：
第一、管理理念上的誤區。
表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發揮人的積極性和創造性。現代化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以「人」為中心，尋求「人」與「工作」相互適應的契合點，將「人」的發展與企業的發展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想，是現代化人事管理最突出標志之一。而長期以來，我國企業沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強調以「工作」為核心，它要求人對工作要具有適應性，對員工工作績效的考核取決於工作要求，工資分配的標准則取決於工作特徵，如職務的大小，級別的高低等。它以「工作」為核心，抑制了人的能動性和創造性，因而不利於工作質量的改進和工作效率的提高。國有企業的人力資源管理沒有擺脫事務性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業的戰略管理范疇。這種人事管理往往注重事務性操作，而不善於開發人員的潛在能力。
第二、吸引人才方面的誤區。
一是重學歷輕能力。許多企業在用人時，往往只注重學歷，而忽視人才素質和實際能力，許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由於種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。
二是重能力，輕修養。也有的企業只重視技術水平和管理能力，而忽視人才的道德修養，致使一些心術不正的所謂「人才」走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。
三是不能將引進或開發有機結合，而是偏重某一面。眾所周知，企業獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發。這兩種途徑各有其優缺點：注重引進外部人才，可在短期內擁有大量人才並可降低培訓費；注重內部人才的開發，可減低人才投資，並能提高使用效率。但只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發，企業會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。
第三、人才使用方面的誤區。
一是企業重視對人才引進和投資，但是忽略施展環境。引進或培養人才也是一種投資，必然會給企業帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在於工作中的權責范圍、人際關系等方面，而工作環境和條件是人才發揮效能並帶來效益的關鍵所在。不少企業以高工資房福利來吸引並安置人才，但並沒有為人才創造發揮才能的寬松環境，使得不少人才發出「英雄無用武之地」的感慨，「身在曹營心在漢」、「跳槽熱」等現象即反映出企業在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業帶來效益。
二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，卻忽視人才個人發展的需要，從而挫傷了人才的積極性。
第四、激勵機制方面的誤區。
物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。企業常採用提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵，可以說短期內能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經濟學家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現的需要。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。
第五、人員流動方面的誤區。
表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，～方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正常活動的開展，另一方面也要藉助人才流動來調整企業人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。就是再好的企業也不可能保證沒有跳槽現象。但是實際上，不少企業從組織人事角度出發，害怕人才流動，並設置種種障礙，以避免由此帶來的損失，同時盡可能減少人才流動。這樣做的結果適得其反，實際上大大降低了企業對人才的吸引力和企業自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世後人才爭奪更為激烈
加入WTO以後，我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：
一方面是來自其他行業企業的人才競爭。
人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。無論是中國的公司。歐洲的公司，還是美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業跨國經營有賴於吸引優秀的人才為企業所用，而在現實中，最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力，能夠對企業忠心耿耿的職員，優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。過去企業在跨國經營過程中，注意培訓了一批年青人，使其擔當重任，為公司服務。如今隨著人才市場的放開，以及新興產業的不斷涌現，促使跨國經營企業中不安定的成分增加，人才流動更快，由於信息產業、計算機、網路等行業因工資待遇大大高於傳統的工業和外經貿部門，因而往往能夠吸引最優秀的人才，導致由傳統工業和外經貿部門向高科技產業「跳槽」以及人才流失現象極為普遍。這樣公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。
另一方面是來自國外同行業企業的競爭。
中國加入WTO以後，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場後，國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，由於中國政府採取人員上的控制方式，外方不可能帶來更多的技術和管理人員，需要在中國市場上僱傭大量中國雇員，這也是跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由於外國公司在待遇上大大高於國內同類企業，且能夠提供更為寬松的工作環境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業面；臨的人才問題將十分嚴重。
人力資源管理理念的更新
加入WTO，我國跨國經營企業在面臨人才爭奪的同時也面臨許多機遇，其中最大的機遇就是進一步開放帶來新的人力資源管理理念和管理方法。我國的人力資源管理理念是在80年代以後逐步從國外引進的，90年代以來發展較快，一些企業開始引進國外先進的人力資源管理模式並結合中國的具體情況加以創新和運用，取得了良好的效果。如海爾的「人本管理」的管理思想，充分重視和發揮企業文化的凝聚力；聯想集團的從依靠個人扭力向制度化管理的轉變等。中國加入WTO以後，中國與世界經濟進一步接軌，現代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統的人事管理而得到更多企業的認可，從而促進我國企業的管理躍上新的台階。
人才流動加快，對於企業來說，既是挑戰，同時也給企業從更大范圍內選擇優秀人才提供了機會。
幾點建議
在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之八世後我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好准備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，採取積極行動，減少人才流失的損失。筆者認為，應從以下方面加以考慮：
首先，要樹立大人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。跨國經營企業要改變傳統的人事管理的模式，從傳統的以工作為主的管理方式向「以人為本」的人力資源管理模式轉變，從而最大限度地地激發企業員工的積極性。只有這樣，企業的人力資源管理才能徹底擺脫事務性的工作，向更高的管理層次邁進。
其次，要重視和發揮企業文化的效用，鼓勵創新。建立符合企業實際的具有創新意識的企業文化是提高企業的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
第三，人才來源多樣化。跨國經營企業很大一部分市場在國外相此在人才的招聘和使用上，可以借鑒跨國公司的管理經驗，採用人力資源本土化和國際化的管理方式，大膽使用國外優秀人才為我國的企業服務。不言而喻，利用當地人進行管理有很多優勢，如浙江萬向集團1994年在美國建立了一個子公司——萬向美國公司，其總經理是從原美國通用汽車公司挖過來的，給予年薪72萬美元，大大高於原來的工資水平；另外，該總經理之所以來萬向是看到萬向是一家非常具有發展潛力的公司。而萬向公司聘用美國人管理的目的就是把萬向美國公司辦成本土化的公司，一切按照美國的標准，高起點、正規化經營，並將產品出口目標定位在美國的主流市場。萬向集團是生產汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。果然，經過5年的發展，萬向美國公司的出口就從500萬美元增加到1999年的4000多萬美元，目前繼續保持著良好的發展勢頭，並與通用汽車公司進行了其他一系列合作。
第四，人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。企業在確定一個崗位報酬等級的時候，一定要考慮激勵機制，並且要有適當的度。如果報酬不具有激勵性，職工就會缺乏動力，而這種動力又恰是高產出率的源泉；反之，如果報酬過高又會使人工成本上漲，同樣會使企業失去競爭力而無法支撐。因而報酬的制定一定要與員工的貢獻和企業的經濟效益掛鉤。
我國跨國經營企業在制定激勵機制時應把握以下幾個方面的結合：一是企業的目標和職工個人的發展目標相結合，即在目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求，否則難以收到良好的效果；二是物質鼓勵和精神鼓勵相結合，物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才，在較高層次上調動員工的積極性，精神鼓勵可以是多方面的，如目標激勵（制定一個發展目標，達到目標給予表彰）、榮譽激勵（給予各種榮譽稱號或給予表揚）、參與激勵（鼓勵員工更多地參與企業的經營活動，使之真正有一種主人的意識）、感情激勵（關心員工的工作和生活）等等；三是內在激勵和外在激勵相結合，以內在激勵為主，外在激勵為輔的原則；四是正面激勵和負面激勵相結合，以正面激勵為主，充分工員工發展的機會。
第五，善於利用外部資源為企業的人力資源管理服務。相對於跨國公司，我國的企業規模較小，一般沒有人力資源部，且經驗欠缺。在這種情況下，可以借鑒國外企業的經驗，考慮由專業咨詢機構為企業的發展制定專門的規劃，當然，不光是人力資源管理規劃，企業的發展戰略規劃的制定也應徵求專業咨詢公司的意見，充分利用外部的資源為企業發展服務。我國的咨詢業雖然起步較晚，但是發展很快，目前這樣的服務中介機構不少。將部分服務外包是我國跨國經營企業走向國際市場，與國際慣例接軌的必然發展趨勢。
G. 跨國公司人力資源管理的基本模式有哪些（給分）
跨國公司人力資源管理的模式
作者:浙江人才 ; 發布時間:2007-5-26 15:48:36 ; 來源:浙江人才培訓 支持度：333
隨著國際經濟一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰。國際性公司的人力資源管理面臨著國外員工的招聘、培訓、薪酬和工作生活質量等方面的特殊問題。企業為了更加充分地利用國外的資源優勢，就必須對其他國家是行直接投資，建立獨資企業或合資企業。這些業務范圍在地理空間上超越一個國家用公司就被稱為跨國公司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點。
（一）跨國公司人力資源管理的模式
跨國公司指的是在多個國家設立子公司，並在整個世界范圍內獲取和分配資金、原材料、技術和管理資源以實現企業整體目標的公司。人力資源管理對於跨國企業的成功與失敗具有關鍵性的影響。
一、跨國公司人力資源管理的重要性
國際人力資源管理與國內人力資源管理有很大的差別。首先，對於很多人力資源管理活動，國際人力資源管理需要考慮比國內人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的薪酬是以東道國的貨幣作為計價單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到這些派出員工的實際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協調的。第二，國際人力資源管理包括的內容比國內人力資源管理要復雜。這是因為跨國公司中的員工來自兩個甚至更多的國家，會涉及到員工文化差異的問題。一些跨國公司來中國投資之後，發現需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中國工作的外方員工發現自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。
隨著世界經濟一體化時代到來和迅猛發展，跨國公司將成為一種十分重要的經濟組織，這就對人力資源管理提出了新的要求。跨國公司需要招聘、選擇、培訓和補償員工以使他們能夠在國外的分支機構中為本組織工作；同時，還可能需要從國外招聘員工來本國工作。於是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資源管理活動中的影響。
二、跨國公司人力資源管理的基本模式
跨國公司實施國際人力資源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四種：
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本國母公司中的政策與*作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協助調，工作的難度比較大。
2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當地員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經理有很大的自主權，因此工作起來就比較簡單。
3.地區中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中， 地區內部的協調與溝通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網路，該網強被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人力資源管理政策服務於整體最優化的目標，因此既可以有在整個網路中普遍適用的政策，也可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡。
（二）跨國公司的人力資源管理的特點
一、人力資源計劃的特點
對於那些建立了全球性戰略目標的跨國公司，制定關於如何有效利有其人力資源的計劃是至關重要的。但是，在一些子公司中，人力資源計劃和實施可能會面臨嚴重的困難。在有些文化中，人們長期以來屈從於自然，無法對未來事件做出有效的估計。因此，人們認為不需要計劃。在這種情況下，制定和實施全面的人力資源計劃會遭到人們的漠視甚至抵制。在一些文化中，人們強調現在的情況，不重視長期的計劃價值。還有一些文化，非常重視過去，因此傾向於單純依賴過去的歷史數據對未來的人力資源需要進行預測，這在穩定的經營環境中是適用的，但是在不穩定的環境中則是無用的。日本在過去的很長一個時期中，由於終身僱傭制度的影響，人力資源計劃的靈活性是很有限的。在人力資源資源計劃中，德國的工作豐富化的實踐減少了傳統的生產線，將生產的一線員工從簡單單調的工作中解脫了出來。
一個跨國公司的人力資源經理應該使用適合當地勞動力市場的僱傭程序，並要遵守東道國的勞動法律。跨國公司可能需要利用當地的職業介紹機構來發現有技能的員工，為了吸引高素質的員工離開當地的企業必須支付足夠的報酬。日本人長期生活在集體主義文化中，他們不願意到外資企業服務，這種現象即使在日本經濟於90年代初出現衰退時也沒有發生明顯改變。在等級文化嚴重的國家裡，權力距離也較大，跨國公司在這些國家中招聘員工必須藉助於由東道國政府控制的就業機構。例如在越南，政府的勞動部門介入跨國企業招聘程度的程度很深，重要的僱傭決策要經過勞動部門批准。有時越南的勞動部門提供給外資企業的員工的技能水平不符合公司的需要，但是外資企業又很難拒絕。
對於跨國公司而言，大膽起用東道國當地的管理人才有很多好處。第一，跨國公司使用派出本國管理人員的方式引起的成本很高。第二，那些願意使用當地員工擔任管理職國的跨國公司在東道國可以享有很好的口啤。第三，如果跨國公司使用本國的外派員工擔任管理人員，他們會認為自己過一個時期以後就可能要回國，因此在工作中可能片面強調短期效果，而缺少應該有的長期計劃。當然跨國公司企業也有使用本國外派員工的理由：第一，東道國員工的技術和管理水平可能沒有達到跨國公司本身的要求，因此需要派出本國的員工來承擔重要的工作崗位。第二，許多跨國公司越來越強調將海外工作成績作為提拔高層管理人員的一個重要的考核指標。第三，跨國公司派出的管理人員長期在本公司的文化氛圍和政策框架中工作，與東道國當地的員工相比，他們更能夠不折不扣地執行跨國公司總部的指令，因此使用外派員工有助於加強總部對子公司的控制。如果使用外派員工，跨國公司就需要慎重地選擇適合的人員。外派的員工應該能夠有能力與那些和自己的文化背景可能有很大差別的同事和員工一起工作，能夠承受生活與工作在異國他鄉的孤獨感，而且還可能需要能夠處理自己的家庭在陌生的環境中所面臨的各種困難和壓力。
二、員工業績考核的特點
不同的文化對員工業績考核的衡量對象和考核方法有重要的影響。目標管理評價法是一項常用的員工業績考核方法時，主管人員和他的下屬首先要協商決定員工必須達到的中等難度的工作目標。在權力距離比較大的社會中，目標設定的過程存在著困難，因為主管人員擁有比較高的地位於比較大的權力，下屬員工認為應該等待上司向自己布置工作任務，如果自己參與目標的制定過程無異於越俎代皰。例如，在印度，基層員工就希望上司為自己確定工作目標。另外，在不確定性迴避程度比較高的社會中，由於員工規避風險的程度高，他們不願意承擔有挑戰性的工作，這也為目標的設定帶來了困難。
跨國公司在員工績效考核上的政策要考慮以下幾個方面。第一，要客觀估計外派員工工作環境的困難程度。例如對於美國的跨國公司，它派到中國工作的員工的工人難度就顯然要比它派到英國的員工的工作難度要大。因此，在績效考核中對這兩個國家的外派員工評價的尺度就應該有差別。第二，在評價中要以東道國當地的評價意見為主，以公司總部的評價意義為輔。第三，如果公司總部負責確定最終的正式評價結果，最好徵求一個曾經在被評價對象正在工作的國家和地區工作過的員工的意見，這樣會減少評價偏差。第四，根據外派員工工作地點的文化特徵，對公司的考核標准進行適當的修改，以增強考核體系的適應性。
三、跨國公司的薪酬體系
跨國公司在各國的子公司的薪酬政策制定中必須考慮到當地勞動力市場的工資行為、有關的勞動報酬方面的法規和當地的文化傾向，同時還要與母公司的整體經營戰略保持足夠的一致。各個子公司的人力資源經理要為東道國的員工、母公司派出的員工和第三國的員工分別開發出不同的薪酬制度。在這個問題上，一個常見的現象是即使東道國當地的員工與母公司派來的員工承擔責任、復雜程式和重要性相同的工作，母公司派來的員工也會經常得到比較高的報酬，這就易使東道國當地的員工產生一種沒有被公平對待的感覺。
對於在海外投資的國際跨國公司中的員工，薪酬的外部公平性和薪酬激勵面臨著一些新的問題。由於員工在不同的國家工人，不同國家的物價水平有差別，國此跨國公司派到海外工作的員工為了維持在本國時的生活標准所需要支付的生活費用也就不同。跨國公司解決這中難題的主要方法是在整個公司范圍內執行統一的與工作性質相適應的基本工資，然後根據員工所在國家和地區的具體情況，用各種專項補貼來實現薪酬的公平性。與在本國國內的公司相比，跨國公司派到海外的員工的薪酬公平性在實現上會涉及到特殊的國別差異問題。解決這一問題的方法是國際經濟中的購買力平等化方法，即派出員工的薪酬水平至少應該能夠使他們在東道國保持與在本國時相同的住房條件、商品和服務消費水平以及儲蓄水平，如果出現缺口則由公司來彌補。而且，多數跨國公司對外派員工還實行海外服務獎金或津貼制度。
隨著中國經濟對外開放程度的不斷提高，將來也會有越來越多的中國企業到海外投資，因此同樣也會遇到國際人力資源管理中的特殊問題。我們在這里所講的外國的跨國公司在國際人力資源管理中的理論和經驗可以為我們本國企業在國際競爭中的成功提供許多有益的啟示。
各大跨國企業的人力資源管理模式
作者：陳慧 文章來源：中外管理 點擊數：209 更新時間：2007-1-1 9:12:12
跨國企業人力資源管理一般分為4種模式：1 . 民族中心主義，即人員管理模式偏向母國模式，多在海外子公司的重要管理崗位上安置母國員工；2 . 多中心主義，子公司根據當地環境採取合適的人力資源政策，其重要管理崗位可以由東道國員工承擔，這實質上是本土化的一種做法；3 . 地區中心主義，子公司按地區進行分類，子公司的管理人員由本地區任何國家的員工擔任；4 . 全球中心主義，即在全球范圍內配置母國人員、東道國人員和第三國人員。
成功的在華跨國企業都在採用哪些人力資源管理模式？為什麼要採取這些模式？這些模式是否對走出去的中國企業有借鑒意義？
筆者以進入中國多年的10家《財富》五百強企業為研究對象，行業包括：快速消費品、電信、食品、家用化學品等。通過對這些公司的CEO或人力資源總監的訪談，得出以下看法。
基於成本考慮的本土化模式
有些跨國企業出於成本考慮採取了本土化的高管人員設置模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：研究中的聯合利華公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要僱用或選拔中國人作為高級管理人員（見表1），公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。不過聯合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發展戰略和管理模式，子公司的總裁應由母國管理者承擔，當地管理人員不應染指這一層次的管理職位，所以中國區的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外，我們訪談的GE公司也屬於該種情況。
出於戰略考慮的全球中心模式
出於戰略考慮，可口可樂公司在中國採取了全球中心的策略，目前的中國區總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地（見表2）。
可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球范圍內培養和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協調全球目標與當地反應能力上，將文化差異轉化為企業經營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業的創造力和靈活性，並為有潛質的管理人員提供成長的機會。所訪談的愛立信公司也是採取全球化的人才設置策略。
基於地區合作的地區中心模式
並購企業沿用母公司原來的高管人員設置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區配備，從整個東亞地區來設置。由來自香港地區、台灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利於逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡（見表3）。
基於文化考慮的民族中心模式
與以往的研究結論類似，在華日本公司樂天和東芝都採取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業上的差異造成的。
民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限於人力資源和信息服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也採用母國標准。
不斷調整的高管配置
很多跨國企業進入中國多年，在經營發展過程中高級管理人員的設置不斷發生變化。如：英國的利潔時公司，其高管人員的構成變化（如表4）。
利潔時公司是快速消費品行業的跨國企業，公司剛剛進入中國市場時高管人員以來自母國的管理人員為主，屬於民族中心的模式。隨著利潔時公司在中國的發展壯大，從2003年開始，人力資源的組織構架發生了較大的變化。高管人員的設置逐步過渡到了本土化模式。這不僅可以節約成本，而且本土的銷售和供應部門也更熟悉中國的政策和了解如何與政府部門打交道，有利於經營業務的開展。
人力資源部門的本土化較高
研究中人力資源部門的管理人員普遍本土化，研究對象中人力資源部門的總監半數以上由大陸或者台灣、香港的人員擔任。由於本土人士對中國的文化、法律、招聘和福利等政策更為熟悉，對招聘和薪酬這兩個部分也更加了解。但是財務和市場部門的高級管理人員，一般從母國派遣，研究中的跨國企業的總裁都沒有由中國大陸的員工擔任。
多樣化HR模式的成因
研究中的在華跨國企業並非像有些研究認為的那樣為了節約成本或者適應當地社會文化而完全本土化，幾家跨國企業都有超過60年的經營歷史，在中國投資也都在10年以上，他們的人力資源管理模式呈現出多樣化的特點（見表5）。
在華跨國企業人力資源管理模式的選擇有多方面因素的影響。
首先，公司的經營價值觀會影響人力資源管理模式的選擇。如：雀巢公司在中國投資已經20年，仍然採取民族中心的人力資源管理模式，這與歐洲公司本身的保守投資理念有關。
其次，跨國企業的發展戰略，以及中國子公司在其戰略中所扮演的角色，也會影響人力資源管理模式的選擇。如：利潔時公司目前採取的是本土化模式，管理人員以中國大陸員工為主，中國子公司是該跨國企業主要的生產基地，專注於生產。由於生產型企業的管理比較容易規范化，所以公司授權給中國大陸的管理人員進行管理。
再次，跨國企業的人才戰略也會影響其人力資源管理模式的選擇。國內和海外的競爭會迫使跨國企業將自己在世界各地的業務看作一個整體，有些跨國企業就採取了全球視野的人才戰略。如：可口可樂公司。
最後，當地是否具有跨國企業所需要的人才，也是跨國企業在人力資源管理模式選擇需要考慮的問題。如本研究的10家企業均未選擇中國大陸本土員工承擔中國區總裁的職位，是由於這些跨國企業沒有找到合適的承擔中國區總裁職位的中國大陸本土員工。摩托羅拉公司和雀巢公司的高管人員分析其原因主要有以下幾點：一是很多中國大陸的管理人員在語言上與母國人員的交流存在障礙。二是中國大陸的管理人員普遍缺乏創新和敢於挑戰權威的精神。如在經營管理中，有時需要大陸的管理人員提出自己的觀點和看法，而不是單純的服從管理，才能提高管理效率。中國是一個權力距離比較大的國家，下級服從上級是人們通常的行為准則。中國傳統的教育模式也不鼓勵學生有獨特的思考問題的方式和方法。由此可以看出中國大陸要培養國際化的人才，還要付出努力，任重而道遠。
H. 跨國公司如何培訓外派人員（一）
在資深人力資源專家說，選拔外派管理人員存在著「令人恐慌的高失敗率」。究其原因，很大程度上是由於對外派管理人員的培訓不足或不當引起的。 一般來說，跨國公司在選拔海外管理人員時有三種策略：在整個企業中任用最適當的人選擔任與其相匹配的職位而不考慮其國籍，即管理人員國際化策略；僱傭海外子公司所在國人員管理當地子公司，即管理人員當地化策略；在世界各地子公司的重要的管理職位都由母國人員擔任，即管理人員母國化策略。僅從表面上比較，管理人員國際化政策由於體現了「唯才是用」的管理理念，似乎是三種政策中最為有效合理的一個，但在絕大多數跨國公司中，由於母公司高級職員和來自東道國的抵制以及國際人才市場的不完善、管理目標的差異化等等復雜因素，使得在目前採用這種政策的公司非常之少。本文就著重探討一下管理人員母國化與管理人員當地化這兩咱策略各自培訓的側重點。 一、對來自母國的管理人員的培訓 從母國挑選的海外管理人員一般在國內工作較為出色，而且選用他們也具備相當的優勢。例如，他們有盡忠於本企業的精神。在發生沖突時，其民族主義傾向能促使他們將本國利益放在第一位，亦利於加強母公司對子公司的控制等等。但在海外任職往往要求他們具備更全面、更特殊的知識和技能，因此，跨國企業必須對這類人員進行有針對性的培訓。 （一）培訓目的 這種培訓除了要讓來自母國的外派管理人員獲得國際經營管理的知識和經驗外，主要針對的是文化敏感性培訓。文化敏感性是跨文化管理能力的一項主要內容，對此進行培訓的目的是使母公司的管理人員了解他們將赴任國家的文化氛圍，充分理解東道國國民的價值觀與行為觀，迅速地增強對東道國工作和生活環境的適應能力，充當兩種不同文化的橋梁。 （二）培訓內容 1、文化差異對管理人員的 派往國外的管理人員要在東道國陌生的環境中重新建立工作關系和社會關系，必須了解東道國特有的文化以及這種文化對當地人員產生的影響。研究表明，在不同文化背景下，管理人員的行為具有不同特徵。例如，在管理風格上，美國企業的管理人員較為民主，鼓勵參與，日本企業的管理人員則習慣於集權；在財務決策上，發達國家的管理人員偏愛高風險、高收益的策略，發展中國家的管理人員則奉行較為保守的原則；在處理事情時，西方發達國家管理人員比較講究原則，亞洲許多國家的管理人員比較講究交情等等。這許多特徵在一定程度上反映出文化差異對工作帶來的影響。因此，外派管理人員只有盡快適應東道國文化環境，才能與當地管理人員建立良好工作關系，保證管理工作的順利開展與進行。 家庭對東道國文化環境的適應能力也會影響管理人員的工作。一項對跨國公司外派管理人員，由於文化隔閡，往往會採取抵制當地文化的態度。他們建立一個僅限於來自母國人員的小的社交圈，試圖形成能適應的小環境。這樣就很難融入當地文化。 2、進行文化敏感性培訓 提高雇員文化敏感性的培訓一方面能使雇員對自己的文化屬性和環境做到自覺和自知；另一方面，這種培訓還能提高管理人員對異國文化在知識和情感上的反映能力。無疑，獲得文化敏感性最有效的方法來自於一個人在國外環境中的生活或工作經歷。 文化敏感性培訓有兩個主要內容：一是系統培訓有關母國文化的主要特點；二是培訓外派管理人員對東道國文化特徵的理性和感性分析能力，掌握東道國文化的精髓。實踐證明，較為完善的文化敏感性培訓可以在較大程度上代替實際的國外生活體驗，使外派管理人員在心理上和應付不同文化沖擊的手段上做好准備，減輕他們在東道國不同文化環境中的苦惱、不適應或挫敗感。 目前許多大型跨國公司採用課堂教育、環境模擬、文化研討會、外語培訓等多種方式對他們進行系統的文化敏感性培訓。系統的文化敏感性雖然可以提高學員對東道國文化的敏感性和適應能力，但並不能保證他們能夠在東道國有效應付不同文化的各種沖擊。因此，外派管理人員必須學會以尊重和接受的態度對待異國文化。切忌用本國文化標准隨便批評異國文化，更不能把本國的文化標准強加於東道國公民，即應努力做到克服自我參照習慣的干擾。在遇到挫折時，要善於忍耐和剋制自己，把自己當作東道國文化的承受者，靈活地處理因文化差異產生的各種摩擦和沖突，在建立良好工作關系和生活關系的過程中增強對不同文化的適應能力。 對於這種外派人員的培訓通常在兩個階段上展開，上述所言及的是派出前的准備培訓，第二階段是現場指導，即外派管理人員在海外上任後，企業總部及當地的輔導者要對他們給予支持。在海外子公司是已存企業的情況下，前任者通常要給接任者進行幾個月的指導。 此外，需引起注意的是，為了留住人才，讓有能力的人安心工作，一些企業還對海外離任回國人員進行回國培訓，以幫助他們減輕反向文化沖擊，重新適應母國的企業文化，尋求進一步的發展。 3、培訓形式 跨國公司針對外派管理人員制定的培訓計劃主要有外部培訓、內部培訓和在職培訓三種形式。 外部培訓計劃不是由某個跨國公司制定的，而是由獨立的培訓機構針對跨國公司的某一類管理人員設計的。例如工商管理學院開設的國際管理課程，專業化培訓公司提供的溝通技能和人際關系技能培訓等等。這類培訓計劃往往邀請有經驗的或在某個領域著名的專家授課，讓學員從別人的經驗中得到借鑒，或了解某些領域的最新發展。許多跨國公司喜歡把管理人員送到東道國接受培訓。這樣做可以命名管理人員在隨工作壓力之前，已經親身經歷了文化差異的影響。 內部培訓計劃一般是根據跨國公司自己的需要制定而成的。這種培訓的效果通常較為直接和明顯。培訓計劃的內容可以根據公司遇到的不同問題靈活地進行改變。現在許多知名的跨國公司都設立的自己的公司大學是一種典型的內部培訓方式。公司大學的主要任務是培訓公司內部的管理人員等骨幹力量。因此這些外派的管理人員可以去公司大學進行培訓，培訓計劃也可以根據受訓人員需要靈活設計，如在出國前准備階段，可請一位熟悉兩國文化的人擔任培訓人員，了解所在區域的環境因素，並對當地特有的管理問題進行探討，為受訓人員到任後有效的建立工作關系打好基礎。 在職培訓也是跨國公司內部設置的一種培訓，培訓對象是具有特殊工作需要的個別管理者，在職培訓強調實踐性，由於有經驗的上級監督受訓者在實際工作中的表現。由於在職培訓可以在工作中進行，時間約束性小，更適合於文化化差異的調節。 值得注意的是，跨國公司任命母國人員去海外工作遇到的最大問題是由他們的家屬引起的。即使管理人員本人能適應並喜歡在海外工作和生活，其家屬則並不一定如此。如果其家屬不樂意，會帶來一系列麻煩問題。例如，管理人員不安心海外工作、家庭破裂等等。於是在海外管理人員派往海外任職之前，很多公司都要努力估計管理人員的家屬是否能適應在國外的環境生活。因此，跨國公司在制訂培訓計劃時，除了考慮培訓計劃的目標、課程的組織及其內容之外，還要幫助返回母國的管理人員及其家屬重新調整回國後的職業與個人生活。例如，在道化學公司，海外任職者的部門領導要給其一封信，說明該海外分支機構保證其在返回時至少能得到與其離開總部時同級的工作。在外派管理人員計劃返回母國之前，其新工作就由其指導員給安排穩妥。這樣可解除外派管理人員的後顧之憂，增強他們的職業安全感。（摘自：中國人力資源開發）
I. 如何運用國際人力資源管理理論對外派人員進行管理
問
寶寶知道
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如何看待國際人力資源管理中的跨文化管理
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[摘要]
當今，世界經濟正趨向國際化，全球化，各國經濟與世界經濟的聯系越來越大越緊密。國際間的經濟交流日益擴大，許多企業沖出國門，在海外投資建廠，建立自己的跨國公司，中國當然也不例外。在經營中，遇到的一個重要問題就是跨文化管理問題。本文即是針對這一問題進行研究。在認清人力資源跨文化管理內涵的基礎上，分析文化差異、文化沖突的表現、影響和形成原因。在剖析這些問題的前提下，進而提出人力資源跨文化管理的對策：跨文化理解和交流、進行跨文化培訓、實現「本土化」管理、培養學習型組織、、慎選員工、以寬容的態度對待文化沖突、實現文化合金等。本文最後指出，企業在實行跨文化經營時，應在熟悉和理解國際市場文化差異的基礎上，制定科學的全球戰略，把握進入國際市場的文化時機，這樣企業才能出奇制勝，牢牢把握市場競爭的主動權。
[正文]
隨著經濟活動在全球范圍內展開，不同經濟區域之間，不同國家之間以及不同國家內部企業之間的人際交往和經濟交往越來越頻繁。尤其是跨國公司的迅猛發展，使全球經濟越來越不可分割。跨國公司在全球經營過程中，遇到的一個重要的問題是人力資源的跨文化管理問題。由於跨國公司在其經營所在地的雇員不可能全部由總公司派出，不同文化、不同制度、不同傳統之間的差異往往造成許多管理上的沖突，很好地協調和解決這些沖突就是跨文化管理的重要內容。
所謂跨文化管理，就是如何對於來源於不同文化背景的人力資源進行整合，所關注的問題就是一個帶有文化特點的個體行為與另一種文化之間會發生的沖突，沖突的范圍和影響，沖突產生的原因以及如何減少沖突的對策。
一、跨文化及跨文化差異對人力資源管理的挑戰。
盡管跨文化管理不是一個新生事物，但是在今天跨國經營活動中，跨文化管理仍是企業所面臨的最大挑戰之一。
在跨文化人力資源管理中，由於企業是由兩國或多國企業合夥在東道國組成的跨地域、跨國體、跨政體、跨民族、跨文化的經濟實體，所以，文化因素對跨國公司的影響是全方位、全系統、全過程的。跨文化是不同群體之間的文化差異，它包含有雙方母國背景文化的差異、雙方公司自身的「企業文化」風格差異和員工個體文化差異三個層次的差異。這三個層次的差異與交叉構成了跨文化經營管理的主要內容。
跨文化差異，即文化差異主要是指母國和東道國的文化距離。有調查顯示，凡跨國公司大的失敗，往往是由於忽略了文化差異而造成的惡果。根據現有調查數據，1/3的海外經理未能完成任務便提前回國。事實上，這主要是由於跨國企業沒有挑選那些經過文化差異培訓的合適人選去海外任職。人們越來越多地面臨文化差異的挑戰。
文化差異對跨國公司的影響主要表現在以下兩個方面：
1、文化差異對決策的影響。有兩種可能：一種是決策者往往根據自身的文化特點對來自不同文化背景的信息做出價值判斷，這種情況在跨國公司管理中可能性較大。人往往是自覺不自覺地根據自己的價值標准和行為准則來判斷，並做出決策。第二種是群體中有不同文化，不同文化背景的人存在，使得決策模式有所改變。
2、文化差異對人際關系的影響。文化差異對人際關系的影響多以沖突的形式表現出來，不同的文化模式決定著人們不同的溝通方式。如果溝通雙方有不同的文化背景，則往往增加交往障礙。人類學家愛得華霍爾的高低背景學說，對具有不同的溝通方式研究頗多。霍爾認為，在高背景文化中，信息的傳遞和溝通是通過體語、上下聯系、場景等進行的，這種過程導向型的溝通取決於接收者的詮釋。而在低背景文化中，大多數信息是由清晰的符號如語言，文字等進行的，信息的發送者有義務使接收者正確理解信息。一般來說，中國人比較謹慎、害羞、不善交際，不願意在公開場合暴露自己的感情，屬於過程導向型溝通的人。西方人尤其是美國人則往往屬於發送導向型的人。因此在中美合資企業內部，基於此而產生的沖突屢見不鮮。
二、文化沖突
在跨國公司經營管理中，經營管理人員來自不同的國家，具有不同的文化背景，必然會有不同的價值取向和行為模式，從而導致文化沖突。
當企業進行跨文化管理時，由於是將兩種或幾種不同風格的文化進行相互影響，相互滲透和改造，這就決定了跨國公司文化具有雙重特性，即獨特性和多樣性、積極性和消極性、漸進性和逆向性。二者往往會在一個很長時期存在並發生作用，彼此之間產生文化沖突。
1、文化沖突的表現
文化沖突主要表現在價值觀方面的沖突。對經營管理者來說，主要表現為經營、風險觀念的差異和沖突；對於普通員工來說，價值觀念集中表現在對待工作的態度上。具體地說，有個人主義和集體主義（人與組織的管理）、普遍主義和特殊主義（制定規則與發現例外）、贏得地位和賦予地位（成就者的認定）、平等和層級（提供成員均等的表現機會）之間的沖突，也正是因為存在這些不同的價值選擇，跨文化管理中的沖突才有可能發生。
另外文化沖突還表現在經營方式，經營思想、管理風格等方面的沖突。
2、文化沖突產生的原因
（1）價值觀念和民族優越感
每個民族都有自己的價值體系，每一個人都有自己的價值觀，而且他們總是人為自己民族或自己的價值觀是最優秀的，自己的文化價值體系比任何其他的文化價值體系都優越。
由於價值觀是一種意識形態的東西，民族優越感又在母文化的熏陶下形成的，所以價值觀難以變動，而民族優越感又難以消除。這樣一來，勢必會導致文化沖突的發生。
（2）不恰當地運用管理習慣
在一個文化環境中，被證明是卓有成效的管理模式到另一個文化環境中不一定有效。由於缺乏對對方管理方式和企業文化的理解，而不恰當地堅持自己的管理模式，或由於期望過高，從而導致雙方未能建立彼此相互理解信任的協調機制。
（3）溝通誤會
由於處於不同文化背景的人們對時間、空間、風俗習慣、價值觀、友誼等的不同認識，以及其情感活動的內容、方式、格調、傾向等方面的格格不入，加上一些語言和非語言的溝通方式不同，往往會加深溝通的難度或導致溝通誤會。
例如，中國文化價值觀強調人與自然的和諧相處，要求「天人合一」，美國文化教育則傾向於人類應該努力政府自然，以積極的態度對付自然界。由於兩種文化傳統的不同，在進行商業談判時，常會因文化的差異而導致溝通障礙。在美國人眼裡，中國人自尊又謹慎，過分強調信任和尊嚴，是最難談判的對手和最難理解和適應的人；而在中國人眼裡，美國人積極進取，不斷創新，務實，但是過於注重金錢和實利，缺乏人情，基於雙方文化價值觀念的不同，對以後的溝通和交往造成障礙。
（4）文化態度
當管理者在碰到另文化時，若能理解並正確對待這種文化及由這種文化所產生的個性特徵，那麼他就能順利解決在另一種文化中跨文化經營企業這一重大問題。因此，文化態度是決定一位跨文化人力資源管理者在他文化中管理，經營是否有效的關鍵。
如果一位跨文化人力資源管理者不熟悉或正視文化與管理的關系，往往會由於文化沖突而影響管理者和東道國員工之間的和諧關系，從而加大管理者和員工、社會之間的距離，影響企業內部上下級的溝通和協調，造成管理困難。
三、協調文化差異，解決文化沖突的對策
在跨文化管理中，無論何種原因造成的文化沖突，只要文化沖突存在，我們就要想辦法解決。文化本身具有不易遷移性，在短時間內很難被改變，能改變的只是對待他文化的態度，對他文化了解以及某一文化對組織的相對形象力。
在跨文化管理中，首先需要解決一些基本問題，在此基礎上，才能正確有效地實施協調和化解文化沖突的對策。
1、文化融合的基本前提
（1）確認原則。
沒有大的基本原則就不能確定文化中哪些應該揚棄，哪些應該廢除。不同文化背景的人在一起工作，要能完成工作任務，他們之間就必須先確定一些原則。
（2）相互理解。
在確認原則後，重要的態度和意識就是互相理解。在現實中往往是強勢文化影響和同化弱勢文化。弱勢文化背景下的員工情感、意志、態度、興趣等會產生挫折感，並由此產生的一些非理性行為，對於這些事先要給予充分重視。
（3）相互尊重。
「入鄉隨俗」是文化融合的一個重要原則。本土化不論是處於強勢還是處於弱勢，在本地內依然具有很強的影響力。外來文化盡管可能是強勢文化，也不能咄咄逼人處處以自己的原則和規范行事，把自己的意識形態當作天下的真理，威逼別人接受。
中國海爾創造了「激活休克魚」的奇跡，就是在尊重本地文化的基礎上，成功地用強勢文化成改造了弱勢文化，實現了用無形資產盤活有形資產。證明了成功的文化融合可以產生巨大的經濟效應。
2、對策：
（1）跨文化理解和交流。
「跨文化理解」是跨文化經營企業存在方式，如果沒有跨文化理解，就不會有跨文化合作，更談不上跨文化人力資源管理。
跨文化理解包含兩層意思：
一是「知己知彼，百戰不殆」。要理解他文化，首先必須理解自己的文化，理解文化如何影響員工的行為。這種文化的自我意識，使得在跨文化交往中能夠成為識別自己文化和他文化之間存在的異同的參照系。
二是有效地跨文化交流，不僅要了解雙方所在的大背景的特點，包括語言、思維方法、世界觀、價值觀念、風俗習慣等，還要了解各自所在文化環境中獨特的文化特色；了解環境、目的對雙方企業文化的影響；了解企業決策人的文化特徵、雙方的價值觀、對方交流的特點等。
那麼如何進行有效的文化理解？
首先，我們要在「文化移情」基礎上理解他文化。文化移情要求人們必須在某種程度上，擺脫本土化的束縛，以另一個不同文化作為參照系反觀自身的文化。
其次，為了促進跨文化理解，還要在跨文化經營中營造有利的條件和氣氛。
a) 核心技能與跨文化溝通渠道。
許多跨文化經營的成功經驗表明，能否基於文化理解統一的價值觀體系，在企業內形成一個高效率，有凝聚力的經營領導集體和企業的核心技能，決定著企業的興衰成敗。同時，還需要有意識