海爾人員培訓

B. 海爾公司培訓模式用了哪些學習理論

關於海爾公司培訓模式主要用了哪些理論，需要參與過公司培訓的內部員工才知道，不過海爾優秀的企業管理模式是大家有目共睹的。

C. 海爾的經驗對其他企業進行員工培訓有什麼借鑒意義或者啟示

去其糟粕，取其精華。
關鍵是如何分辨糟粕與精華，問題在於我們不了解海爾是怎麼樣的，內其他的企容業又是什麼樣的。所以，重要工作在於，搜集與海爾相關的和」其他企業「信息，融會貫通，再做揚棄。
這是思路，我們都應該記住，要熟悉、要理解，才有可能做好論文。我當年做論文的時候，曾經在這方面被導師批評過。
共勉啊。加油！

D. 海爾集團是如何提升員工參與培訓的積極性的

1.有嚴厲的考核制度.
為每一位員工設定目標，完成目標可拿到薪水不錯的責任底薪，完不成，就要從責任底薪里扣除，由於目標比較高，很少有人能每月都完成任務，所以做夢都在想辦法提高業績，吃飯都在想下頓有沒有吃的，因為完不成任務的薪資剛剛能吃飽！
2.今日事今日畢
公司要求每位員工必須每天寫日清，把今天的間題和經驗都寫在裡面，問題大家共同想辦法解決，經驗大家吸取，共同進步
3.和諧的干群關系
海爾在經理下設若干主管，管理下屬的職員，經理與主管之間，主管與員工之間，關系融洽，猶如將軍愛護自己的士兵，士兵擁護自己的將軍，這樣的團隊積極性怎能不高？
4.天長日久的培訓
海爾的管理制度中融入了很多「毛澤東思想」，軍事技能和政治思想天天培訓，月月培訓，使每一個員工心裡都有一種"向心力",把自己當作海爾的主人，盡心盡力
5.海爾的人才觀
沒有人天生是英雄，也沒有人永遠是英雄，風水輪流轉，誰都可能成為主管，只要你有本領，一句話，能者居之！這樣，每個人都有機會，才每個人都有干勁！
6.海爾只所以能成為世界的名牌中國的驕傲，與其根深蒂固的海爾文化息息相關，不是一句話兩句話能說的清的，海爾的成功是一門學問，需要深入探討，絕不止以上的幾點，以上僅為個人拙見，不足為據，只供參考

E. 海爾有崗前培訓班的說法嗎

你是接受什麼學歷教育？海爾是不在外面進行任何委培教育的，即使部分工貿單位（負責銷售、售後人員的招聘、培訓，這部分人員為海爾工作，但不屬於海爾員工，是勞務外派的性質）有校企合作的現象，但不會承諾入職收入，更不會說一定能接收，經過培訓也會有所篩選。 海爾的招聘分為校園招聘、社會在職人員招聘、獵頭招聘、代理工招聘，比較容易混淆的是代理工招聘，因為這部分人員是不直接與海爾簽訂勞動合同的，目前有不少代理公司利用學生想進入海爾的心理，打著海爾的幌子在外面招生並收取高額學費，建議你選擇的時候一定要分辨清楚，如果他承諾的話，那麼一定要有相關的合同或協議，否則對你不利。

麻煩採納，謝謝!

F. 誰有海爾系統培訓資料，特別是備件申請，最好是視頻

品牌營銷管理專家郭漢堯老師 一、服務品牌概述 服務品牌是用戰略性的、規范化的方式來提供品牌式的客戶體驗，從而增強品牌對公眾的承諾。它能充分發揮品牌的精髓，為目標市場增值。對於服務品牌： 一是必須具備獨特性。你所提供的服務和打造的服務品牌至少在某些方面應與眾不同。如是強調服務本土化還是延長服務時間、是強調服務的親情還是突出服務的快速和全天候、是服務多一點還是全程一站式服務。 二是必須放大或傳遞核心的品牌承諾。品牌式服務必須通過體現核心的品牌承諾的行為來表現。例如，在迪斯尼酒店，管家會把孩子們胡亂扔在房間里的玩具擺成歡迎的造型，當孩子們在迪斯尼樂園玩了一天後回到房間，會得到一個意外的驚喜。與此同時，整潔的房間、家庭式的服務及迪斯尼品牌其他核心的特點也都會體現得淋漓盡致。 三是有意識地提供客戶服務。對於一般的服務類型來說，提供優質服務是件很自然的事。通常，服務人員對自己的工作了如指掌，而且很多人天性就很友善，做事情也干凈利落。因此，他們在工作時根本不用費什麼腦子。可是，品牌式服務（尤其是優秀的品牌式服務）就有所不同，它通常需要員工自己決定該做什麼，不該做什麼。因此，在企業內部建立一個支持品牌的環境，將有利於員工品牌意識的養成。員工不僅應充分了解品牌，還必須知道如何通過自己的服務來體現品牌。另外，他們還必須掌握相應的技巧、系統、資源與工具，從而幫助自己更好地推廣品牌。 四是在限定的范圍內，始終如一地提供服務。如果某項服務無法始終保持一致，那麼客戶就會認為，該活動只是針對一部分特定的對象而已，他們就不會把它看作品牌的代表。 對於服務品牌，是將客戶服務當作「行動中的品牌」來操作。這些情況包括：你向客戶提供服務來支持自己的產品，或客戶從你手中購買的主要是服務。在服務品牌的打造過程中，需要告知包括管理層及全體員工在內的所有人，你的營銷、廣告與使命宣言是如何界定你的服務品牌的，這種界定是如何對增強品牌所需的服務產生影響的；讓所有人理解並由衷地支持你的品牌式客戶服務決策；從CEO到行政人員、銷售團隊乃至店鋪職員，所有人都要統一思想。鼓勵他們向大眾傳遞一致的品牌價值觀，並身體力行。當顧客的服務體驗和企業的品牌承諾完全吻合時，會產生爆炸式的放大作用，遠比一個老幼皆知的品牌更能吸引顧客。而當顧客的服務體驗和企業的品牌承諾相背離的時候-，這種說一套、做一套的情況時常發生，往往導致顧客喪失對企業的信任感，品牌也面臨著沉淪的危險。 二、服務品牌的現狀 如今，打造服務品牌已經不再是金融、電信、郵政等服務產業領域的專利，生產製造領域也迎來了服務品牌時代，服務品牌已成為許多行業關注的核心，都在致力於服務營銷制勝理念下的「產物」——服務品牌的打造。 如汽車行業：如一汽集團解放汽車公司的「感動服務」品牌、長安汽車集團推出的「長安——親情服務」服務品牌、東風柳州汽車公司推出的服務品牌——「陽光在線」、躍進汽車推行的「溫馨360」服務品牌、別克汽車打造的「別克關懷」、上海大眾打造的「大眾關愛」；家電、IT行業：如科龍集團的「全程無憂」服務品牌、方正科技的「全程服務」品牌、浪潮的浪潮「360°專家服務」服務品牌、LUS（普樂士）投影機專業服務品牌「貼心24」、EPSON的「EPSON服務」（愛普生服務）服務品牌、清華紫光電腦推出的「新境界」服務品牌、海爾中央空調的「五段全程標准服務」服務品牌；連鎖商業：如國美的「彩虹服務」、蘇寧「家電頭等艙服務」的服務品牌；公用事業：如新奧燃氣的「361。服務」服務品牌、山東海潤自來水集團的「潤萬家」服務品牌等等。 打造成功品牌，是眾多企業正在努力的目標，而客戶服務是品牌的一個關鍵組成部分，有時甚至比產品本身還重要。如果你的企業能夠提供「品牌化」服務，也就是說讓服務不僅成為品牌的「助推器」，而且讓服務本身成為一個強大的品牌，那麼，在下一輪的競爭中必將贏得巨大的競爭優勢。 三、服務品牌打造 由於服務自身的特性，如不可觸摸性、不可儲存性、生產與消費同時發生，服務質量的主觀感受等等，服務品牌的載體是服務，服務是由服務設施與情景組成的，小部分有形化，大部分是無形的，並且服務質量的穩定性也比產品質量的穩定性差，抗外界因素干擾力差。這就為服務品牌營造增加了不確定因素，增加了難度。在服務品牌的打造過程中，需要科學策劃，因為服務品牌與產品品牌是皮與毛的關系，

G. 青島海爾新員工培訓內容都是什麼

海爾的新員工培訓四步曲
好的培訓方式能引導幫助大學生正確、客觀地認識企業，進而留住他們的心！ 較有實力的企業每年都要引進一批大學畢業生，然後像「寶」一樣進行培訓，希望他們成長為企業未來的頂樑柱。而每年新進員工的離職率之高又讓不少企業頭疼。畢業生進入企業後，往往呆上一段時間，就會出現一個跳槽高峰期。因為初入社會的年輕人思想難免偏於理想化，而工作後會發現現實並非想像的那麼完美，容易出現心理落差。這當然與大學生對社會、對企業了解不充分，思想不夠成熟有一定關系，但是企業對新員工初期的培訓方式也是相當重要的一個原因。不同的培訓方式會產生不同的結果。好的培訓方式能引導幫助大學生正確、客觀地認識企業，進而留住他們的心！海爾作為一個世界級的名牌企業，每年招錄上千名大學生，但是離職率一直很低，離開的大部分是被淘汰的(海爾實行10/10原則，獎勵前10%的員工，淘汰後10%的人員)，真正優秀的員工多半會留在最後。那麼海爾是怎樣進行新員工培訓的呢？第一步：使員工把心態端平放穩這第一步很重要。有些企業迫不及待地向新進畢業生灌輸自己的企業文化或職業技能，強迫他們去接受，希望他們能盡快派上用場，而全不顧及他們的感受。畢業生新到一個陌生的與學校完全不同的環境，總會有些顧慮：待遇與承諾是否相符；會不會得到重視；升遷機制對自己是否有利等等。在海爾，公司首先會肯定待遇和條件，讓新人把「心」放下，做到心裡有「底」。接下來會舉行新老大學生見面會，讓師兄師姐用自己的親身經歷講述對海爾的感受，使新員工盡快客觀了解海爾。同時人力中心、文化中心和旅遊事業部的主管領導會同時出席，與新人面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不迴避海爾存在的問題，並鼓勵他們發現、提出問題。另外還與員工就如何進行職業發展規劃、升遷機制、生活方面等問題進行溝通。讓員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內部存在的問題，不走極端。要知道沒有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無法轉回時才會「被迫」離開。第二步：使員工把心裡話說出來員工雖然能接受與自己的理想不太適應的東西，但並不代表他們就能坦然接受了，這時就要鼓勵他們說出自己的想法——不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什麼都不知道，解決問題就沒有針對性。所以應該為他們開條「綠色通道」，使他們的想法第一時間反映上來。海爾給新員工每人都發了「合理化建議卡」，員工有什麼想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即採納並實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢於說出自己心裡的話。在新員工提的建議與問題中，有的居然把「蚊帳的網眼太大」的問題都反映出來了，這也從一個側面表現出海爾的工作相當到位。而有些企業做得就不夠：新進大學生因為來到企業後受到的待遇與招聘時的承諾不太符合，產生不滿，這種不滿情緒原本並不算什麼大事，只是員工出來乍到時很自然的一種反應而已，但是這個企業卻沒有能很好的消除這種不滿，反而造成了新員工情緒激化，導致新員工把老總堵在了辦公室里要求給個答復。而老總出來後居然說「你們願干就干，不願干就走人」！把員工當作工作的「乞討者」，員工還有什麼理由留下呢？第三步：使員工把歸屬感「養」起來敢於說話了是一大喜事，但那也僅是「對立式」的提出問題，有了問題可能就會產生不滿、失落情緒，這其實並沒有在觀念上把問題當成自己的「家務事」，這時就要幫助員工轉變思想，培養員工的歸屬感。讓新員工不當自己是「外人」。海爾本身的文化就給員工一種吸引，一種歸屬感，並非像外界傳聞的那樣，好像海爾除了嚴格的管理，沒有一點人性化的東西。「海爾人就是要創造感動」，在海爾每時每刻都在產生感動。領導對新員工的關心真正到了無微不至的地步。你會想到在新員工軍訓時，人力中心的領導會把他們的水杯一個個盛滿酸梅湯，讓他們一休息就能喝到嗎？你會想到集團的副總專門從外地趕回來目的就是為了和新員工共度中秋嗎？你會想到集團領導對員工的祝願中有這么一條——「希望你們早日走出單身宿舍」(找到對象)嗎？海爾還為新來的員工統一過了一次生日，每個人得到一個溫馨的小蛋糕和一份精緻的禮物。首席執行官張瑞敏也特意抽出半天時間和700多名大學生共聚一堂，溝通交流。對於長期在「家」以外的地方漂泊流浪，對家的概念逐漸模糊的大學生來說(一般從高中就開始住校)，海爾所做的的一切又幫他們找回了「家」的感覺！第四步：使員工把職業心樹起來當一個員工真正認同並融入到企業當中後，就該引導員工樹立職業心，讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。海爾對新員工的培訓除了開始的導入培訓，還有拆機實習、部門實習、市場實習等等一系列的培訓，海爾花費近一年的時間來全面培訓新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞，與海爾同呼吸、共命運。海爾通過樹立典型的形式積極引導員工把目光轉移到自己的工作崗位上來，把企業的使命變成自己的職責，為企業分憂，想辦法解決問題，而不單純是提出問題。現在海爾新來的大學生還處於培訓初期，剛剛結束了導入培訓進入拆機實習階段。但是不少人已經進入了「角色」。他們利用周末時間走訪各商場、專賣店，觀察海爾的展台，調查直銷員的表現，發現問題並反映給上級領導；還有的在和一般市民閑談交流的過程中，發現了海爾產品或服務方面的缺陷，就把顧客的姓名、住址、電話等信息記錄下來，反映到青島工貿……總之，由於大學畢業生是剛剛由學校進入社會，公司初期的培訓方式就顯得格外重要。管理者應採取能與公司實際情況結合的技巧和方法，讓員工自己去體驗，自己去表現，讓培訓工作成為員工的一種主動行為。

H. 海爾培訓員工案例,何為培訓,分析培訓管理的幾個過程,不同的培�

海爾的新員工培訓四步曲：
第一步：使員工把心態放下來：心態培訓，職業心態，不在眼高手低；
第二步：使員工把心裡話說出來：有效溝通，開放文化，暢所欲言；
第三步：使員工把歸屬感「養」起來：找到角色感，培養歸屬感，強化責任感；
第四步：使員工把職業心樹起來：職業價值觀，職業素養，職業化訓練；

培訓管理，推薦給你非常不錯的一家，全國都有加盟的；他們推出的帷幄視聽，有大量管理培訓免費視頻；
管理咨詢管理培訓我們現在引入全景實戰特訓營，首家企業定製化內訓系統；
全景實戰特訓營模式,完全情景全程體驗式培訓應用，擺脫教條，打破格式，完全置身於企業實際經營情景，直面企業經營本質，直擊問題根源，堅持應用+訓練，顧問+教練的雙效通道。以解決問題為導向，用運營實戰為核心，保障化繁為簡，直擊核心的務實成果，回饋合作企業有效應用，價值培增。
可以針對性解決管理系統化問題的課程，實用性強。針對性強，系統化工具化落地；引入企業進行定製化企業內訓；
下面就是其中一小節內容，,僅供參考,或者你去網路搜索一下：全景實戰特訓營!

體驗式訓練，實效性應用：
全程體驗收益，實現知識從學到轉化為得到！
全景實際應用，完成方法從理解到實踐的應用成果！
現場企業咨詢，幫助優化現狀制定改進實施策略！
企業教練一對一，企業級實效輔導私人定製！
終身免費復訓，團體預定同享推薦獎勵；
實現雙效通道，應用+訓練，顧問+教練

I. 如何看待海爾的員工培訓策略

1、企業培訓是因為：企業需要什麼樣的員工，員工通過什麼培訓，可以達到企業需求。
2、員工培訓，是企業發展規劃當中的一項，也是員工職業規劃當中的一項。
3、作為一家國際知名企業，應該為員工做職業規劃，員工也有權利了解企業規劃和員工職業規劃的中長期目標及規劃執行時間表。

J. 海爾是如何激勵員工的

海爾集團通過建設獨到的企業文化和管理模式，成功塑造了員工的團隊精神，建立了科學的人才開發和激勵機制，迅速形成了企業發展的活力和合力。張瑞敏認為：「企業管理就是人力資源的管理」、「企業團隊領導者的核心任務不是發現人才，而是要建立完善出人才的機制」、「中國企業缺的不是人才，而是出人才的機制」。
企業（或團隊）在發展過程中如何建立一套充分發揮員工潛能的機制？如何營造一個「公正、公平」和「積極向上、充滿激情」的企業氛圍？如何建立一種切實有效的利益驅動機制和激勵方案來充分調動員工的積極性？如何使員工能自主自發、創造性地開展工作？以及如何降低員工的流失率，提高職工的穩定性等等，已經成為長期困擾中國企業並且必須盡快解決的關鍵問題，尤其是在國有企業改革取得長足發展的今天，人力資源管理必須要更新思維，拓展思路，方能使企業闖出一條適應目前新競爭形式下經濟發展模式的新路子。為此，中國企業文化研究會培訓中心特舉辦「赴青島學習海爾績效激勵與創新團隊建設高級研修班」。
本課程旨在通過案例詳細講解目前海爾正在推行的團隊建設、激勵機制、績效管理與考核、海爾特色的薪酬設計、海爾人力開發和培訓等內容，幫助學員了解企業創新團隊建設與管理、員工激勵等各管理流程，並掌握團隊管理和人員管理的基本技巧。本次研修班由北京百朗教育發展有限公司承辦，現將研修培訓的有關事項通知如下：
二、研修內容
第一部分：海爾團隊建設與人力資源管理經驗介紹
一、團隊激勵機制
1.「三工並存、動態轉換」; 2.80/20與10/10機制建設;
3.海爾特色「團隊氛圍激勵」; 4.海爾SBU建設;
5.團隊管理「模式開道、分類管理」（員工生涯設計）;
6.員工「活性化」培養;
7.績效管理角色認知：人力經理、非人力經理;
8.海爾績效考核：考什麼？誰來考？考誰？考多少？怎麼考？
9.海爾特色的一線崗位測評：通過相對公平的點值測定和分配， 提高團隊積極性和穩定性。
二、人力資源開發機制
1.海爾特色的「文化先行」機制； 2.海爾人員招募；
3.海爾用人6原則； 4.海爾培訓3原則；
5.海爾「海豚升遷」「屆滿輪流」「在位受控」「競爭上崗」「梯隊建設」「分段升級」；
6.海爾要留的3類人和留人對策。
第二部分：部門經理、班組長的人事管理介紹
1.2007年海爾中層、基層管理者推行的「三力」建設；
2.中、基層管理者的5項職能在海爾的具體詮釋和運用；
3.文化建設、價值觀建設對管理的推進；
4.人力資源管理在非人力經理層的運用；
5.海爾人力資源觀念對管理者管理技能和團隊績效的指導和幫促。
第三部分：互動研討
1.目前中國企業在管理（文化建設、人力、管理模式、平台制度建設）方面的問題點；
2.海爾的針對性對策和做法；
3.結合自己企業的實際問題尋求解決方案。
三、主講專家
王先生 中國企業文化研究會培訓中心特聘教授、高級經濟師、高級咨詢師；歷任海爾集團TQM全面質量管理辦公室主任、人力資源部部長、分廠廠長、製造部部長、管理部部長；上海財經大學MBA，實戰派咨詢、培訓專家。
葛先生 中國企業文化研究會培訓中心特聘教授、青島大學教授，介於學院派與實戰派之間、海歸派與本土派之間的文化實務專家。多年關注和參與企業文化與營銷領域實際工作，對海爾文化、服務、營銷創新個案長期進行深入的跟蹤研究。
四、培訓對象
1.企業高層管理者，包括：董事長、董事、總經理、廠長、副總經理、總裁助理等；
2.企業中、基層管理者，包括：部門經理、主管、骨幹、後備人才等；
3.企業人力資源管理者，包括：人力總監，培訓、績效、招聘主管及相關人員。