聯想員工的培訓

❶ 聯想管理學院成立的目的是什麼使用什麼培訓方法

聯想管理學院由聯想集團創建的，聯想管理學院的領導人是柳傳志。基於聯想公司的內核心價值觀「服容務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新」，聯想管理學院以企業文化作為戰略性培訓的核心內容，有效增強員工認同感和使命承諾感。新員工入模子培訓，1年兩期的聯想經理培訓，聯想高級幹部研討班，外地平台新員工培訓，員工的在職學歷培訓和海外短期培訓等多層次全方位的培訓方式，已經成為聯想公司留住人才和發展人才的有效手段。

❷ 聯想員工培訓制度的原則

聯想新員工培訓後，在入職之初，都會發一份聯想員工行為操守准則。這份准則共六條，規范了作為一名聯想人應該具備的基本原則，包括做人誠實一致、做事公司分明、業務活動適度、對業務夥伴公正廉潔等。

在遵守公司制度履行崗位職責的基礎上，認同聯想文化。核心文化價值觀是：「服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新」。

聯想認為，企業是有血型的，符合這個血型的人，就能成為聯想的員工;不符合這個血型的人，聯想與之無緣。聯想管理學院就是要培養出具有聯想血型的人。

聯想需要三種血型的人：

第一種就是能獨立做事的人;

第二種是能夠帶領一幫人做事的人;

第三種能審時度勢，把握全局的領軍人物。

如果你還不知道自己被貼上什麼標簽，我們奉勸你要趕緊行動起來，最好是用最快的速度找到這個標簽，並趕緊到自己的大腦上。只有這樣，你才能自信地告訴大家：我屬於這個企業的一分子。

否則，你就很有可能面臨「走人」的危險——因為，絕大多數的企業是不能容忍一個「異類」的存在的。

聯想新員工培訓包括企業文化培訓、專業技能培訓和聯想員工時間管理培訓。
聯想十分重視員工的時間管理，認為員工的工作不是從自己的任務開始，而是從掌握時間開始的。只有有效管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間，才是當務之急。

❸ 聯想管理學院的培訓方案

為新任經理開設《來新任經理管自理基礎技能培訓》；
為在任經理開設《帶隊伍培訓》、《績效考核管理培訓》和《公司內控體系培訓》；
對於負有經營責任的中高層領導，還設有《企業經營決策能力》、《領導力與團隊建設》等課程。

❹ 聯想公司員工培訓制度的原則

樓上聯想發展歷程
個人與企業同步發展---聯想的企業文化理念從當年"人類失去聯想，世界將會怎樣"的少年壯志，到今天"聯想就在你身邊"的成熟與自信，作為中國民族高科技企業的代表， IT產業龍頭的聯想集團，在其十五年的發展歷程中，以求實、進取創新的信念，實現著自己"每一年，每一天，我們都在進步"的追求。新千年伊始，聯想集團以1999年第三季度8.5％的市場佔有率榮登亞太市場PC銷量榜首，位列1999年全國最有價值品牌計算機行業第一位，實現了歷史的新跨越。聯想的橫空出世並非神話，它的背後，是一個現代高科技企業賴以生存和創新的源源不竭的動力源泉，那就是強大的企業文化的力量。

聯想的企業文化，用總裁柳傳志的話說就是：以人為本。有人認為，只有西方走在時代前頭的革新型企業，才會提出"人比利潤更重要"的口號，中國的企業只能從理論上認同以人為本的管理思想，卻並不能真正實現。然而，走近聯想，你會發現，"把員工的個人追求融入企業的長遠發展之中"的核心理念，有著豐富的內涵和切實的演繹。

走進聯想意味著創造成功
聯想認為，人才的生產力是企業發展之本，人性的真善美是企業管理之本，人才的培養和合理使用是增強聯想綜合實力的重要內因。因此，聯想提出，為每位員工提供平等的發展機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。並在此基礎上，總結出了許多具有聯想特色的用人理念，形成了獨到的用人觀。

聯想用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。有人抱怨聯想的聘用程序過於繁瑣，但聯想正是在與人才的反復接觸中，在利用人力之前，先幫他找到一個合適的支點，通過這個支點，最大限度地發揮特長、釋放潛能。聯想提倡人才成長論，即公司俗稱的扎鞋墊理論，員工要先從基礎工作做起，逐漸成長。他們有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先後，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。

聯想所追求的是給每個人才提供沒有天花板的舞台，在這個舞台上，你可以盡情地施展。企業中的角色有兩種，一種是大舞台、小角色，一種是小舞台、大角色。聯想就是一個年輕人聚集的大舞台，員工平均年齡29歲，80％以上是本科學歷，現今創造著60億元效益的子公司經理年齡也不過35歲。過去的幾年中，聯想的業務每年以100％的速度增長，由於業務發展快，對員工素質的要求也不斷提高，給這里的年輕人以巨大的發展空間和自由施展的舞台。在聯想工作，幾乎每個人都會感到來自工作的壓力和負荷，那是因為要不斷承擔超越自己能力的工作。在聯想，你永遠會是"小馬拉大車"，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。

人力資源的培養也是一種投資
聯想認為，人力資源的培養也是一種投資，注重的不應是短期的損失而是長遠的效益，每個人能力的提高將會使企業受益無窮。小公司做事，大公司做人，是聯想的樹人理念。聯想把人才劃分為三個層面，一是能獨立做好一攤事的人才，二是能帶領一班人做好事情的人才，三是能審時度勢，具有一眼看到底能力的人才。這三個層面的人無論是管理系列，還是技術系列，都能在聯想尋找到施展才華和抱負的舞台，都能找到適合自己發展的道路。

聯想把每個員工看作是企業不可或缺的成員，承認每個人有自身的能力和優勢，並不斷提供機會，提高能力，開發潛能。他們有一套完整的培訓體系。新員工上崗第一天，就要進行入職培訓，認同聯想價值觀，培養客戶意識和合作精神。普通員工都有機會接受職業技能的培訓，包括現代辦公技能、交流能力的強化，技術與質量、市場與服務知識的提高。對於管理幹部，聯想關注使其不僅成為部門的領頭羊，還要成為成功的牧羊人。對於中層領導，聯想注重其帶領團隊，凝聚精神的能力。每個層次的聯想人，都有機會在自己的基礎上進一步發展。聯想認為，如果把培訓投入看作花錢，就不會大膽放手地去做。聯想把員工的培訓看作一種風險投資，是企業發展不可或缺的投入。聯想電腦公司1999年全年培訓費用達450萬元，人均達3600元以上。在聯想，做事的原則是對事不對人，允許有失敗的經歷，能力的提高只有建立在不斷總結過去的基礎上。因此，聯想鼓勵人有創新的表現，只有創新才能體現自身特色，贏得更大機會，最終獲得發展

❺ 聯想電腦公司的員工績效考核思路、方法和流程各有什麼特色

考核思路：效果基礎型考評；考核幹部和員工是雙向評估過程；考核專除了人員、薪酬以及獎屬懲調整等傳統目的外，更是未來員工技能培訓、工作改進和工作計劃的重要依據，立足長遠。
方法：目標考核法為主，自評與上級評價相結合，在考評過程中尊重被考評員工的意見。
流程：程序比較完善，考核結果得到多重審核並確認。
哇哈哈！！！！！！！！

❻ 進人聯想的新員工分為哪幾個時期

第一種就是能獨立做事的人;
第二種是能夠帶領一幫人做事的專人;
第三種能審時屬度勢，把握全局的領軍人物。
如果你還不知道自己被貼上什麼標簽，我們奉勸你要趕緊行動起來，最好是用最快的速度找到這個標簽，並趕緊到自己的大腦上。只有這樣，你才能自信地告訴大家：我屬於這個企業的一分子。
否則，你就很有可能面臨「走人」的危險——因為，絕大多數的企業是不能容忍一個「異類」的存在的。
聯想新員工培訓包括企業文化培訓、專業技能培訓和聯想員工時間管理培訓。 聯想十分重視員工的時間管理，認為員工的工作不是從自己的任務開始，而是從掌握時間開始的。只有有效管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間，才是當務之急。

❼ 聯想是怎樣培養員工對企業的感情

當企業推行多元化戰略，尤其是通過並購實現多元化經營時，它們往往面臨著相似的管理窘境：一方面，新業務導致員工人數劇增，企業面臨新員工培養和管理的壓力；另一方面，新並入企業已有既有文化，雙方難以順利磨合。即便對於有著30年發展歷史的聯想控股而言，當選擇走上多元化戰略之路時，也面臨同樣的困擾，不過聯想控股並沒有去嘗試或者創造一種新的方法，而是讓「入模子」這一在企業內實行了20年的文化培訓工具，煥發出新能量。所謂「入模子」，就是通過企業文化培訓，促進公司員工的價值觀以及行為方式的統一。事實證明，通過尋求共同價值觀，有助於解決本文開頭提到的難題。
聯想於1984年由柳傳志創建。如今，聯想控股的業務逐漸從電腦、數碼產品擴展到投資、地產、醫療服務和農業等領域，旗下的成員公司（聯想控股主要控股的企業，聯想控股與成員公司不是母公司與子公司的關系，而是戰略合作關系，聯想控股在不同的成員企業股權比例不同——作者注）包含聯想集團、君聯資本、神州租車等10多家，員工總人數也從當初的11人猛增至如今的近6萬人。2013年，聯想控股營業額高達2440億元。2014年，神州租車在香港成功上市，同時自2012年創立的農業與食品品牌「佳沃」開始為市場熟知。
聯想控股的多元化經營之所以能取得如此成績，離不開它對企業文化的重視以及在文化培訓上的有效做法。「企業沒有文化基礎是難以長遠發展的，一個團隊究竟該誰負責，出了問題究竟是什麼原因造成的，要回答這些問題並不難，但是在探求答案的過程中不同企業反映出的價值觀和方法各有不同，得出的結論也會不一樣，這從一個側面說明了文化統一的重要性。」聯想控股人力資源部總經理兼聯想管理學院執行院長高強說。早在20世紀90年代，柳傳志就明確了文化建設對企業發展的重要性，並成立管理學院進行「入模子」等文化培訓項目的開發。在柳傳志看來，所謂企業文化，就是一群人學會在一起怎麼合作做成事。
然而，企業文化如果不能與員工的具體工作相結合，無異於空談。30年來，聯想的文化一直是非常具體和實在的，也通過與戰略和業務的緊密結合而深入人心，其中，「入模子」培訓在新員工融入層面發揮了重要作用。
2010年，聯想控股提出多元化戰略，要用購建並行的方式打造一些新的資產，使公司實現跨越式增長。在新的戰略中，聯想管理學院承擔了向新的成員企業輸出聯想文化要求和管理經驗的重任，「入模子」再次成為完成這一重要使命的有力武器。為此，聯想管理學院對「入模子」做了進一步改良和創新。在控股層面，「入模子」繼續成為新員工加入聯想的「必修課」，讓受訓員工快速了解聯想文化的核心內容。另一方面，針對新成立和新並購的企業，「入模子」用「文化+戰略」相結合的方式，成為解決成員企業問題的抓手，用效果說話，將成員企業與控股公司用文化紐帶連接起來。
從培訓後，受訓員工對「入模子」項目的反饋來看，他們的確對公司的企業文化有了更為精準的認識，並能將培訓中掌握的價值觀與方法論應用於實際工作中。他們的工作效率得以提高，並能夠藉助復盤，反思自己在工作中的經驗和教訓。
如同任何創新一樣，管理創新未必是創立一種全新的管理模式，配合企業戰略讓已有的管理工具發揮新的功能，亦是一種高效而低成本的創新。讓「入模子」的功能從新員工培訓拓展到新企業融入，從而助力多元化戰略經營，聯想控股的做法值得借鑒。
經過4年的發展，控股公司層面的「入模子」項目已取得良好的成果。不少學員在事後的培訓反饋中表示，自己對聯想的企業文化有了真切的認識，在培訓中學到的管理三要素、價值觀與方法論也讓自己在日常工作中受益不少。聯想控股財務部的金朝就說，「入模子」帶給他的是全方位的震撼，他在老一代的聯想人身上，看到了求實、進取的聯想核心價值觀的自然流露，看到了以身作則將聯想文化代代相傳，看到了聯想成功的基因。君聯資本的楊雲霞則表示：「『入模子』對於我的投資業務有幫助，去武漢看項目，對方企業創始人要我談談柳總是如何做到今天的。自己能夠就文化和管理侃侃而談，贏得對方團隊的認可。此外，通過『入模子』也認識了一批新朋友。」
然而，並非每個人都願意接受這種方式，尤其是追求個性的年輕員工，往往容易把這種培訓看成「洗腦」。這同樣也是聯想管理學院面臨的挑戰。在高強看來，「入模子」包含兩個核心——選擇和塑造。「模子」是一個雙向選擇，聯想把模子擺在這里，告訴員工聯想的做法和經驗，員工可以選擇接受，也可以選擇離開。但這種塑造也是雙向的。「我們的模子是可以改的，新進來的員工也在塑造聯想。」不過，改模子的前提是先入模子。
定製化「入模子」的收效更多是反映在可以拿來即用的方法論層面。最近剛剛被收購的農業類企業T公司員工王國成就說，他現在每天堅持把工作完成再走，「入模子」之後他的精神面貌和心態都有變化。印象深刻的案例是在操作「M」項目時，他每天晚上結束後開會復盤，總結得失，最終保證了項目的順利完成，取得了預想的成果。
經過30年風雨，當年和聯想同期創立的很多企業如今已經不存在了，對企業文化的重視或許正是聯想能不斷發展壯大的秘訣之一。更為重要的是，它與時俱進，配合企業戰略調整培訓內容，以及「模子」本身，讓企業文化在不同時期服務於企業的既定戰略，讓「文化」持續發揮著它的功用。忽視企業文化建設並不會立即能看到由此造成的惡果，但重視企業文化一定是企業基業長青的秘訣。

❽ 有 誰有聯想的銷售培訓

qqqqqqqq成功的人付出的一定比我們多，失敗也一定比我們多！成功者內比我們多的不是機會 ，是容勇氣！ 人的一生可以什麼事都不用做，也不用出門，躲在家裡比較安全，那一定不會有所作為的！ 不懂得付出，只想收獲，只能是幻想。想要提高自己，而不願意投資，抱著不切實際的幻想；天上會掉下餡餅？ 最終只會在幻想中等待，在等待中老去，蹉跎歲月！遺憾一生。他不想失敗，怕受傷害；不懂成功的人，失敗過無數次！不知道愛迪生如何發明電燈的？ 捨得：先有舍才會有得！！我願意幫助你！

❾ 聯想電腦銷售技巧-聯想電腦銷售話術-聯想銷售員培訓資料

以前在電腦銷售員論壇看過一份他們的培訓資料
是聯想公司培訓督導的培訓視頻挺不錯的，你找找吧