Ⅰ 如何提高新員工的敬業度
敬業員工對企業所關注的經營業績指標影響最大,包括效率、顧客回忠實度、員工保留答率、安全和產值。那麼,如何提高員工的敬業度,這主要從兩個方面來解決。
1.從企業角度方面
(1)規劃員工的職業生涯發展
(2)以職業發展為導向的培訓
(3)公平公正的薪酬體系
(4)營造以人為本、追求卓越的企業文化
(5)選拔和培養優秀的管理者
從企業角度方面,提高員工敬業度的方法還有很多,企業在應用這些方法時,要注意結合企業自身的實際狀況,在具體的管理情景中去檢驗和完善,逐漸變成適合自己和屬於自己的管理模式。
2.從員工個人角度方面
(1)保持敬業的工作態度
(2)熱愛本職工作
(3)積極主動
(4)有責任心
(5)不要拖延滯工
(6)提高自我約束能力和管理能力
(7)提高自律能力
(8)反映快捷,善於解決問題
(9)善於學習
(10)對本職工作勇於創新,不斷提高自身的技能。
Ⅱ 如何提高員工敬業度
市場經濟條件下人的價值取向多元化給隊伍管理帶來了許多不利影響,主要表現為:思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,隊伍布局更趨分散化,工作運行要求制度化,熱點難點問題更趨多樣化。不少老職工體現了明顯的崗位疲勞,學習積極性和敬業度不高,敬業精神缺失比較嚴重。
一、影響職工敬業度的因素分析
1、目前職工敬業度現狀調查過去,我們常常都能聽到這樣的話,「這事不歸我管」、「我很忙,實在沒時間想那麼多」、「領導,我試過了,沒辦法,實在做不了」。還有這樣的情況,一些職工相遇,脫口一句話就是:「今天真郁悶。」還有的職工說:「今天我心情不好,別理我,煩著呢」。實際這些都是敬業度不高的體現。
2007年初,我們就職工對工作、工作環境、人員溝通和其它五個方面擬出85道調研題目,隨機抽取250名職工進行職工敬業度調查,其中敬業度的人數占調查人數的54.4%;職工敬業度較高的人數占調查人數的26%;敬業度一般的人數占調查人數的14%;職工敬業度較差的人數占調查人數的5.6%.敬業度高和較高的職工占調查人數80.4%,而敬業度一般及較低的職工佔19.6%,說明還有近20%的職工敬業度有待提高。
調查統計發現,影響職工敬業度的所有因素中,職業的發展空間和機遇對職工來說是首要因素。可見職業發展機會對職工敬業度影響佔比例較高,佔35.2%,其後依次是,薪資待遇佔23.6%,取得良好的培訓條件和再學習機會佔18.4%,工作環境和企業文化氛圍11.2%,個人興趣佔5.6%,領導重視佔4.0%,其它佔2.0%.
從以上影響職工敬業度的調查表明,認為職業發展機會是最主要因素的人占所有調查人員中的35.2%,高於其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬體系、工作環境和以人為本的企業文化氛圍、個人興趣、領導重視和其它。
2、目前職工敬業度低的原因分析經過職工問卷調查和全面、細致的分析,目前職工敬業度低的原因主要有以下三大方面:(1)職工對個人的職業發展滿意度低對於目前全中心職工職業發展的滿意度調查中,表示滿意的所佔比重僅為58%;表示不滿意的卻佔到17%,而持一般態度即說不上滿意和不滿意的佔到25%,兩項共佔42%,這表明了不少職工對於職業的平淡和中庸態度,對職業發展不滿意程度還比較高。
(2)職工對薪酬滿意度低從對職工薪酬滿意度調查看,大部分被調查職工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好,而薪酬、福利待遇等比較低,與付出的努力不相稱。另外,在職工績效過程中,由於職工間的崗位關聯度低,而崗位分工比較細,考核依據很大程度上取決於領導與職工之間的融洽關系的好壞,致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素,造成職工的薪酬公平感比較低。
(3)職工對企業培訓方式及效果滿意度低從對職工培訓措施及效果滿意度調查看,很多職工認為:第一,我們的培訓存在趕形式、走過場的問題,缺乏明顯的效果。培訓的內容脫離實際,培訓形式過於簡單,導致學員厭惡培訓。第二,培訓不規范。培訓計劃實施不能一以貫之,培訓的時間安排隨意性很大,沒有專門的培訓管理制度,缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材,一旦遇到其它活動時,首先讓路的就是培訓。培訓項目和內容時不是依據企業的實際需要和職工的需要,而是憑感覺、照搬其它企業的培訓;對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三,培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學,單純的理論灌輸。
二、提升職工敬業度的激勵管理理論依據
1、以提升職工敬業度為導向的激勵管理的涵義:我們以馬斯洛需要層次理論和激勵原理為指導,實施提升企業職工敬業度的為導向的激勵管理,就是從制定良好的規劃職工的職業生涯發展計劃、建立公平公正的薪酬體系、制定以職業發展為導向的培訓計劃、營造以人為本、追求卓越的企業文化等方面,提高職工敬業度的保障制度,使職工變得更加敬業,把「愛崗、敬業、服務、奉獻」從口號轉變成自己的實際行動,落實到工作生活的全過程,全心全意為企業的發展謀利益。
2、理論依據(1)從馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論認為,每個人都有一系列復雜的需要,按其優先次序可以排成梯式的層次,其中包括四點基本假設:已經滿足的需求,不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求,一旦一種需求得到滿足,就會有另一種需要取而代之。
一般來說,只有在較低層次的需求得到滿足之後,較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。只有滿足較低層次的需求,高層次需求才能發揮激勵作用。滿足較高層次需求的途徑多於滿足較低層次需求的途徑。
高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發。人的最高需要即自我實現就是以最有效和最完整的方式表現他自己的潛力,惟此才能使人得到高峰體驗。
(2)激勵原理激勵是一柄雙刃劍,用得好,就會調動職工的積極性和創造性;用不好,就會傷害職工的自尊心,直到適得其反的作用。激勵有正、負激勵之分。物質獎勵就是典型的正激勵,而賞識是精神激勵,也是「正激勵」,而批評、懲罰常常是一種「負激勵」。企業管理亦是如此,「賞識管理」就是企業管理者要認為每一名職工都可能成為優秀的職工,對職工要多用表揚、鼓勵這樣的正激勵,少用批評、懲罰這樣的負激勵,讓職工帶著愉快的心情去工作,這樣工作效率就更高。
經濟學家庫克經過研究發現,一個人在任職初期,創造力增長很快,這一時期大約持續2年左右,接著進入創造力增長的穩定期,時間持續大約2年左右,隨後創造力的增長開始下降,也就是一個人任職後創造力發揮較好的時間總共4年左右。
現代企業管理的一個發展態勢就是將人性化融入管理,注重人的潛能開發,來提高企業的整體效益。按照赫茲伯格的理論,影響人行為狀態的因素有兩類,一類是保健因素,一類是激勵因素。保健因素是指滿足低層次需要的因素,也就是生理、安全、社交的需要。激勵因素是指滿足高層次需要的因素,也就是尊重和自我實現的需求。人的低層次需求不能激發人的積極性與創造性,只有高層次的需求即激勵因素才能激發人的積極性與創造性。管理者激勵和賞識職工,就是為了滿足職工的高層次需求,使職工處在健康愉快的心理狀態中。而職工一旦處於健康愉快的心理狀態下,則會「春風得意馬蹄疾」,其工作的積極性將成倍高漲。
三、提升職工敬業度的激勵管理主要對策
1、制定職工的職業生涯發展計劃和以職業發展為導向的培訓計劃就是要為每一個職工規劃職業生涯,讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間,從而調動職工的積極性,這是提高職工敬業度的最佳途徑。雖然油田企業職工的待遇在資源採掘型企業中算是比較好的,企業職工都認為他們的工作滿足是來自生涯發展。就是要使企業里的每一位職工,根據自己的才幹來主動選擇合適的職業發展序列。有的人適合在技術職位的序列中發展,有的人適合在管理職位的序列中發展,使得職工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的發展,也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展,同時建立公平的職工升遷制度,為每名職工的發展提供機遇,從而提高職工職業發展的滿意度。
在進行職工職業規劃設計前首先要進行自我評價。自我評價的目的是為了使大家正確認識和了解自己。外部環境分析側重於對社會環境的分析,重點研究信息時代對職業生涯發展的影響和對人才成長的挑戰;內部環境分析主要是對內部環境進行分析,包括發展環境、工作環境和學習環境。在進行自我評估和內外部環境分析的基礎上,選擇自己的發展通道。為每一個職工規劃職業生涯,讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間,從而調動職工的積極性,是提高職工敬業度的最佳途徑。
職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為促進人才發展,要在職業生涯規劃實施制度建設上進行積極的嘗試。一是基層輪崗鍛煉制度。有計劃地安排職工不同崗位進行鍛練,採取老帶新、師帶徒的方式,使他們盡快熟悉本專業的生產過程,積累經驗,塑造堅韌不拔的品質,為以後的發展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動,適才適用。主要採用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創造選擇崗位的機會。同時,有計劃地對優秀職工進行輪崗培訓。通過輪崗,提高工作技能,豐富工作經歷。三是對職工的知識更新和繼續教育工作將貫穿職工職業生涯的全過程,使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業知識培訓、外語培訓為主,其他相關專業知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓採取脫產與自學相結合的方式,力爭形成培訓——提高——再培訓——再提高的良性循環。四是完善獎勵制度,增強職工不斷進步的動力。當職工取得重大成果或顯著成績時,對其成績進行評估、鑒定,並按照有關規定申報、評審有關獎項,享受相應榮譽與物質獎勵,使優秀職工沿著職業生涯通道優先晉升。對管理人員和專業技術人員的考核辦法,定期對職工進行考核,考核結果作為職業生涯階梯晉升的依據,讓優秀職工優先晉升。
長期以來,提高培訓工作的實效性和針對性,是企業培訓工作一直追求的目標。由於職工素質參差不齊,培訓需求有很大差異,「齊步走」、「一人得病,眾人吃葯」式培訓效果不佳的問題一直困擾著培訓工作的組織者。要在進行職工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上,實行訂單式培訓、菜單式教學。訂單式培訓就是根據職工培訓需求,由職工出題,再請培訓部門組織有關人員編寫教材,針對培訓對象的不同特點、興趣愛好,在培訓內容和方式上不再搞「一刀切」式培訓,而是開「小灶」,提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什麼教什麼,缺什麼補什麼,提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案,把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級,在同一層級上也要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。
2、建立公平公正的薪酬體系
影響職工敬業度一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇。由於受大環境的影響,採油企業職工的薪酬是基本確定的,在同行業中的其它企業相比較並不是很有競爭力,在這種情況下,提高職工薪酬的公平感是現實的選擇。即從提高內部公平度入手,提高職工對薪酬的滿意度。公平度是職工的主觀感受,不可能試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。在解決這個問題上,我們的注意力主要集中在薪酬管理的過程上,而不是薪酬管理的結果上。
在目前階段,許多企業的薪酬分配方案業已確定,且加薪的期望值不高。在這種情況下,注重精神激勵,使職工感覺到:有創造才有回報、有貢獻才有收益,從而激勵職工把精力集中在工作上,發揮創造性和主動性,真正實現職工與企業的共同發展。是精神激勵要體現個人尊重和價值。就是要把「以人為本」的理念落實到各項具體工作中,體現出對職工保持不變的尊重,贏得職工對企業的忠誠和傾情奉獻。對於業績好的職工和工作目標完成好的職工,不但要給予物質獎勵,還要給予公開表彰,上光榮榜、授予榮譽稱號等,對於業績好又有能力的職工要給予其晉升的機會,以獎勵他們的成就。就是要肯定職工的首創精神,鼓勵更多的職工愛崗敬業,學知識,搞革新,引導、激勵更多的職工投身到創新創效實踐中去,給他們搭檯子,給他們展示才華的機會,並讓他們名利雙收,讓所有職工在歡暢、快樂的心境中快速成長。
在績效考核的設置上,要做好以下幾項改進:一是突出職工主要績效考核,塑造「激情集團」。一些基層隊績效考核的實行,使職工逐漸失去工作熱情,在這種情況下是無法產生「激情集團」的。為衡量職工業績,首先把各種工作要素量化。但是有些工作是無法簡單量化的。在考核項目設置上要突出職工主要業績考核,考核項目設置要突出重點和企業的核心利益,而不是面面俱到,防止職工陷入績效主義的泥淖。
二是重置激勵項目,培養職工的挑戰精神。因為要考核業績,幾乎所有人都確定相對容易實現的目標,產生急「分」近「利」的現象,容易使「挑戰精神」消失殆盡。過分強調績效,容易使追求眼前利益的風氣蔓延,這樣一來,短期內難見績效分的工作就會無人問津。因此,在績效激勵分值的設置上,將解決現場問題的創造性工作放在足夠重要的位置,獎得「讓人眼紅」,由此吸引職工的注意力,不斷培植職工的創新力,培養職工的創造智慧,給職工的創新創造注入澎湃動力。
三是突出職工協作精神考核,鑄造和諧團隊。績效考核的實行使職工遠離了利益分配的大鍋飯,隨之而來的是職工各自打著自己的「小九九」,導師帶徒留一手,出現問題時袖手旁觀,出現「事不關已,高高掛起」的心態,同事間的協作配合就會出現問題,造成團隊精神缺失。為此,在考核項目設置上增加協作精神的考核,培養職工的團隊協作精神,提高整體隊伍的凝聚力和戰鬥力,形成「眾人拾柴」的可喜局面。
3、完善職工精神激勵機制,讓職工在激勵中成長(1)讓職工在賞識中成長哲人詹姆士曾經說過:「人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。」而賞識正是肯定一個人的具體表現。賞識本身就是一種心態,賞識需要管理者善於發現職工的「閃光點」,哪怕是一丁點的光亮,也要用放大鏡來「看」;賞識是一種關愛,它需要管理者找到施愛的方法和藝術,把對職工的賞識具體化,讓職工從日常工作中感受到管理者真切的關懷和愛護;賞識是一種激勵,管理者在承認差異、尊重差異的基礎上通過賞識引導職工揚長避短,釋放潛能,勇敢積極地去努力進取;賞識更是一份親近,它使管理者與被管理者在互相欣賞之中,形成良性互動……在賞識的作用下,職工的自信心與責任心被有效激發出來,同時也能有效地促進職工積極挖掘自身的潛力,不斷發展各種能力,最終成為高效能職工,使企業成為高效率企業。
賞識職工,就是要善於發現職工的優點,充分利用職工的優點。當發現職工的「閃光點」後,要及時給予表揚鼓勵,使職工的自我價值得到滿足,工作激情就會被點燃,使周身有使不完的勁。如果職工工作總得不到認可,就會失去信心,處於不健康的精神狀態,工作主動性就難以發揮,有的還會因此選擇「跳槽」。在企業,一些多多少少有些缺點的後進職工得不到領導的信任,渴望得到別人的理解,盼望自己受到肯定和公正的評價。在這個時候他是多麼需要鼓勵,多麼需要肯定和信任。
現在,企業里大多是業績平平的普通職工,不優秀並不代表他們不努力,也不證明他們不想成功,不代表他們甘願沉淪、甘於落後。他們長年累月生存在企業最底層,甚至是陽光難以照到的角落,他們更需要精神上的溝通、理解和鼓勵,他們是那種屬於給點陽光就燦爛,給點激勵就會拚命想證實自己的那種職工。如果總是得不到應有的尊重,其結果是他們對企業徹底灰心失望,冷了心,成為對企業發展的阻礙和不利因素。因此,管理者一個鼓勵的眼神,一句熱情的話語,一份真誠的謝意,一句關切的詢問,都體現了對職工的信任與肯定,它可以激發職工的上進心和責任心,甚至可能會改變職工對工作的態度,對人生的態度,人生也許會因此出現拐點。此時,賞識就成為了職工成長的助推器,成為職工成長的不絕動力。
實際上,在管理者的賞識下,職工總是千方百計將優點發揮到極致。一方面充分發揮自己的優點和特長,將最好的一面體現在人們面前;另一方面,從維護「內心尊重」需求出發,會想方設法克服自己的缺點,努力做得更好,使自己對得住管理者的賞識。這樣,就在管理者的賞識中,在不知不覺中一步步成長起來。
對於我們管理者,就是要善於創造一種組織氣氛,使職工在其中充分發揮自己的優點,貢獻自己的才能,挖掘職工的潛能,管理者不再控制職工、批評職工、懲罰職工,而是幫助職工在賞識的氣氛中成長。職工因為賞識的氛圍而相互信任,合作因為相互信任而充滿效率與活力。企業因為職工的成長而發展,職工因為企業的發展而分享成果。
實踐以為,賞識職工是激勵職工的一種源泉,是充滿人情味、富有生命力的現代管理藝術。賞識是一縷春風,它滋潤著職工的心田,讓管理者與被管理者都能夠身心愉悅,同時,它又是一架橋梁,拉近管理者與職工之間的距離,從而使企業內部形成寬容、和諧、友愛的人際關系,降低由於人際關系緊張而帶來的各種不必要的成本,促進企業和諧,增強企業的核心競爭力。
(2)使用最最好的培養,讓「金子」早發光現在,人才的淘汰率、折舊率越來越高。人才如同物品一樣也存在貶值現象。人才貶值是指人才在使用過程中,人才如果不使用就會象物品一樣失效、生銹,導致人才知識老化、技能、觀念滯後,今天的人才就可能變成明天的「廢才」、庸才。一個人在正當時如果不能及時得用任用,過了時,人才的價值就會大打折扣,甚至過時,明珠投暗終究會黯然失色,是金子,但如果不挖掘出來,終究與一塊土渣無異,永遠不能發出其耀眼的光芒。如果得不到及時使用,就會事過境遷,成為「昨日黃花」。針對人才貶值現象,未雨綢繆,及早將建立人才的保鮮機制提上議事日程。樹立「使用是最好的培養」的觀念,使人才在使用中實現人才保鮮,並不斷增值:
一是人盡其才,用當其時。在選才、用才方面建立完善的考核、考評機制,建立人才技術培訓、績效考核、崗位調整等技術檔案,只要認准了他是人才,無論其年長還是年少,盡快讓他在重要崗位上挑大樑、擔大任,在實踐中長知識、增才幹。對年齡大,而技術和精力完全勝任的,也要及時任用,發揮作用,不讓年齡稍大的職工失去用武之地。二是企業要在職工成長內心需求調查的基礎上,為職工設計職業生涯規劃,通過制定崗位設計、職務說明,不斷激發創新思維,不斷充實新內涵,積累才幹,使他們達到更高的人生境界;同時,為人才進修提供機會,讓他們不斷充電。三是為人才晉升提供機會,真正為他們的長遠發展著想,提供展示才華和潛能的機會,讓其與企業共同成長,讓他們在為企業發展壯大作出貢獻的同時,自己的素養和才能也得到同步的增長。就是要在人才很有朝氣、銳氣時使用他們,而不要等到有暮氣、怨氣時才想起他們。
(3)有效緩解職工崗位疲勞現在,企業一線職工工齡在十多年以上的老職工多,部分老職工自從參加工作以後長期從事同一項工作,數十年一貫制,產生了明顯的崗位疲勞。突出表現為工作缺乏激情、工作敷衍、進取心不強,工作懶散無精打采,缺乏責任感、緊迫感和創新意識,整天昏昏然。有的職工時常表現為情緒低迷,工作積極性不高:「出工不出力」,消極怠工;有的得過且過,「做一天和尚撞一天鍾」,「乾熬」工齡;不學習,不上進等現象。不少企業對這種現象視而不見,企業對他們的合理訴求重視程度不夠,有的企業對其漠然處之,沒有引起高度重視。要積極探索解決克服這一問題的方法,在職工管理工作實踐中探索實施「四療法」,有效地治癒職工崗位疲勞症。這四種「療法」分別是崗位互換法、環境療法、文體療法和休息療法。就是對從事一項工作三年以上的職工,進行內部崗位更換,使這部分職工對新的工作崗位有新鮮感,掌握更多的技能,提高工作積極性。每隔半年或一年時間,對同崗位人員進行更換流動,讓職工變換工作小環境,增強對新的小環境的新鮮感。利用工作之餘開展各種豐富多彩的文體活動,讓職工有所樂,放鬆的場所,不是除了工作還是工作。
Ⅲ 如何提高員工的敬業度
如何提高員工敬業度
使員工全力投入到實現組織目標的過程中,是企業各級管理者的重大責任之一。有研究表明,員工越敬業,公司就越具有創新力,生產效率就越高,贏利能力也更好。然而,有很多企業在加強員工敬業度上表現不佳。埃森哲的調查為我們展示了提高員工敬業度的十大途徑,為企業提供了這方面的解決之道。
你的員工對幫助公司實現組織目標有多投入?他們在追求實現這些目標的過程中積極性如何?如果你公司的情況如現在的大多數公司一樣,那麼在員工敬業度方面,你就面臨一定的挑戰。
評估員工的敬業精神需要從衡量以下五個重要特點入手:
滿足感——期望得以實現的員工最具有滿足感。這些期望與他們的工作、所在組織和他們的直接上司有關。具有滿足感的員工在追求個人目標的過程中不會有挫敗感。
了解——敬業的員工關心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業精神的員工對公司的戰略方向和目標都有清楚的了解。
貢獻——這一特點比「了解」更進一步。敬業的員工不僅對公司的戰略方向有深刻的認識,同時也清楚自己的工作對公司戰略的實施和成功有怎樣的直接聯系。
一致——敬業的員工會覺得他的個人價值與公司的價值和使命是一致的。用兩個圓圈的維恩圖來示意的話,如果一個圓圈代表個人目標,另一個代表公司目標,那麼這兩個圓圈會有適度的重合。
員工保留率——不像其他特點,這是一個外部衡量標准。然而員工保留率也是評測員工敬業精神的一個重要尺度。當然,會有這樣的情形:最敬業的員工辭職,而那些混日子的員工則賴著不走(這往往是公司的悲哀)。盡管如此,保留率也是衡量員工敬業精神的一個重要標准。
這五大特點是對員工敬業精神的全面描述,企業要明確的最重要的一點是,在評估員工敬業精神時,要均衡考慮這五點,不能顧此失彼。僅參照其中任何一個指標都不能對員工有全面了解。以"滿足感"為例,大量事例表明,如果不與期望產生的結果綜合起來考慮,滿足感可能並不是衡量更高績效的有力指標。
在一家大型製造公司里,員工的滿足感過強,但是敬業度卻很低。自滿的氣氛籠罩著公司。公司強勁增長本是個好消息,卻也產生了自滿情緒這一副產品。公司高層,包括CEO都在為過於自滿的員工給公司製造的問題而擔心。公司的總裁說:"我們要取得成功,就必須不斷地提醒員工不能有自滿情緒,這是我們要做的最重要的事情之一。我們已經有些過分自滿了。員工必須接受這樣一個事實:即使我們已經很成功,為了保持優勢,還要繼續變革和改進。" 在對員工的敬業精神有了初步了解之後,我們得考慮如何幫助公司加強員工的敬業精神。以下是增強員工敬業精神的十條首要途徑。
與績效掛鉤的獎勵制度
高度敬業的首要動因與薪酬有關。然而研究表明,重要的不是員工所獲薪酬的高低,而是企業如何利用薪酬以及其他形式的獎勵和認可,令員工產生自己是企業的重要一分子的感覺。歸屬感對員工的敬業精神有關鍵性的影響,其中心理獎勵是至關重要的,如對企業的主人翁感、融入感以及堅信自己的工作對於幫助公司實現目標很重要。
創造歸屬感的一種方法就是把獎勵與業務結果掛鉤。有研究表明,如果你將獎勵與員工的個人績效和業務結果掛鉤,這些獎勵對於他的激勵程度與他保持和改進績效的程度有著密切的關系。美國標准公司(American Standard Companies)把獎勵與財務結果和六西格瑪目標掛鉤。在許多高績效的公司里,管理層還制定了個人績效獎勵計劃,評估的指標不僅僅包括傳統的銷售或收益目標。
例如,Raymond James金融服務公司和Raymond James & Associates都設立了最佳成就者項目,獎勵財務結果之外的個人貢獻。例如,管理人員會因員工為客戶提供了優異服務或提出了有創意的觀點而獎勵他。百力通(Briggs & Stratton Corporation)也鼓勵管理人員對員工取得的一些比較小的、基於績效的成就予以獎勵。
與之類似,SAP美國分公司為管理人員開發了一個"工具箱",其中就包括了對員工基於價值所取得的成績予以認可的各種方法,從簡單的同事間的互相致謝到更為正式的公開給優秀員工頒獎的計劃。這些信息可以在網上獲得並即時傳播。
過硬的人力資本基礎設施
公司會為敬業員工提供有效開展工作所需的各種資源。對現今的管理人員來說,關於員工的准確信息和資料是一項重要的資源。在人力資本基礎設施上進行合理投資的公司會得到多方面的回報。
一家有著高度敬業精神員工隊伍的金融服務公司花了幾年時間去改善人力資本基礎設施,以便為管理人員提供更全面和准確的人力資源資料。公司採取了外包和服務共享措施,並且在如薪水支付、福利管理以及出勤紀錄等事務上都有很高的效率。其領導層現在相信人力資源部門有一套過硬的基礎設施可以消除人員冗餘。對信息系統和人力資源事務性工作流程簡化工作的高度重視,意味著該公司能更好地給管理人員提供其開展工作所需的信息。
著眼於未來的學習管理
學習管理流程包括讓員工定期與咨詢師見面,討論他們的學習需求並制定職業發展計劃。在這方面做得很好的公司,員工的敬業度遠遠高於這方面做得差的公司。
與敬業度得分只達到平均水平的同類公司中的同行相比,南非電力公司ESKOM配電部門的員工更可能體會到他們所獲得的培訓不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作,還為將來打下了基礎。與一般公司相比,ESKOM的員工還會更經常地與自己的經理或職業發展咨詢師討論培訓問題。公司非常重視對員工的培訓,每年花在每個員工身上的培訓費用高達1,165美元。
ESKOM的領導層承認目前的培訓並未與公司的目標完全保持一致,但是他們確信員工培訓的重要性是不容置疑的。培訓可以讓員工掌握協助公司成功所需要的技能,並確保其工作積極性和敬業精神。事實上,在該公司總裁卡巴西(Thulani Gcabashe)所設定的公司四大目標中,就有兩個是與員工的技能發展有關。
卡巴西解釋道:"為了改變公司的業務模式以便在競爭激烈的市場立足,我們必須提高在信息技術、工程技術、團隊合作、領導力和項目管理上的技能。這樣才能更有效地管理我們的大項目。此外,做優秀的企業公民對我們來說也很重要。為了做好這一點,我們已制定了很多方案,通過幫助處於劣勢的員工獲得讀寫和計算能力,提高其敬業度。"
與員工互動的知識管理
要讓員工為公司的使命做出有效貢獻,就必須確保他們能夠獲得最新和最佳的信息。他們必須能夠快速找到最佳的合作夥伴,以滿足客戶需求、管理項目或者尋求更好和更有創意的工作完成方式。
一家專業的服務咨詢公司為員工提供了基於網路的工具,以便他們更好地獲取和分享知識資本。該公司還培訓員工如何使用這些工具,並紀錄他們貢獻新信息到知識庫中的次數,同時為不同的員工角色確定不同的知識要求。
建立實踐社團有利於志趣相投的員工一起分享知識和解決問題,並跨部門開展非正式合作。該公司制定了獎勵機制以鼓勵員工的積極參與。
持續進行的績效評估
一些反對進行員工績效評估的意見主要出於與人為善的考慮,人們甚至願為此而冒不公正、不誠實的風險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。
然而,多數員工都是追求成功的,幫助員工改進不足之處也能體現出善意。建設性地提供負面反饋,也是管理人員關心員工進步的表現。當然,正面的評估結論是對員工良好行為的一種強化與表彰,是一個重要的激勵措施。在這方面做得好的公司,其員工的敬業度比做得不好的公司高52%。
一些公司正在探尋這方面的最佳實踐。百力通正努力將績效評估與公司戰略更直接地聯系起來。更為頻繁地進行的員工績效評估使公司能夠更有效地強化積極的行為模式,並減少不利於員工和公司發展的行為。在面見上司進行績效評估之前,員工需要填寫完一個討論指南,該指南要求他們思索自己可以在幫助公司實現戰略上做出哪些貢獻。
迴避評估是人之常情,因此,強制要求執行績效評估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次評估。其旗下電力產品集團的總裁特思克(Todd Teske)說:"我們要確認在公司戰略中有哪些關鍵結果領域是可以在評估員工的績效時進行衡量的。我認為這也許是令員工敬業和提高公司績效的最重要的途徑。"
適宜的工作場所設計
通常,管理者不認為工作場所的設計對員工的敬業精神和士氣有什麼重要影響。然而研究表明,在創造了適宜的工作場所的公司,員工的敬業程度遠遠高於一般的公司。
如今很多公司都在嘗試利用工作場所設計來增強員工敬業度並改善整個員工隊伍的績效。以廣告公司Wieden + Kennedy(為耐克策劃"JUST DO IT"廣告而聞名)為例,它為公司最重要的員工-創意團隊-提供有利於激發創意火花的工作環境。
在其位於俄勒岡州波特蘭市的總部,公司可能會邀請專業設計師、作家、舞蹈家和行為藝術家來與其員工共享工作空間,以加強公司的創作氛圍。公司將總部設在一個有許多畫廊、劇院和以設計為導向的零售店(如傢具店)的社區內。更重要的是,它制定了利用有利的環境以鼓勵創造性互動的計劃。公司把員工分成4個小組,30個員工相互為鄰,並鼓勵他們參與創意競賽。為了促進能夠激發新思想的社交互動,公司為員工提供了諸如咖啡吧、籃球場和各種休閑區域等便利設施。
備受重視的員工關系管理
比其他公司相比,員工關系處理得好的公司擁有更敬業的團隊。研究表明,員工關系管理流程的重要一環是溝通和變革管理。
SAP美國分公司的董事長麥克德莫特(Bill McDermott)說:"我們鼓勵管理人員與員工進行充分溝通。我們每季度都會進行電視廣播,而且公司高層每到偏遠的分公司去,都要舉行員工會議,就公司的首要任務和挑戰與員工進行溝通,聽取他們的想法。"
與時俱進的職業發展規劃
根據埃森哲人力資本開發框架的分析,在員工職業發展流程方面做得好的公司,員工的敬業度比做得不好的公司高52%。在員工敬業度高的公司,員工每年大約會與其主管或職業發展咨詢師會談兩次,討論他們的職業發展。而在員工敬業度低的公司,每年還不到一次。
Raymond James金融服務公司的一個部門,也是調查中員工敬業度得分最高的部門之一,它的員工平均每年與主管面談兩次,而調查得出的平均值是一年還不足一次。而且,該部門的員工更可能體會到他們的上司擁有幫助其規劃和發展職業所需的技巧,擁有可以為其實現個人目標提供清晰指導的專業發展規劃。
公平連貫的人力資本戰略
敬業的員工能夠認同公司的精英管理制度,也就是說表現好的員工應該得到更好的報酬。但是員工都期望,也應該得到一個機會和待遇平等的發展平台。如果薪酬和職業發展機會不一致,必然會導致員工的不滿。
很多大公司都沒有一致的人力資源政策和流程,而其他很多公司也沒有將已有的政策書面化。這種情況會導致員工逐漸喪失對公司基本公正性的信任感。
例如,有一家員工敬業度得分很低的公司的領導解釋道:「在不同業務部門中的相似職位有不同的職業發展機會和待遇。員工便在公司的不同部門間自由流動,以尋求在別的部門的相同崗位上獲得更好的報酬。」
在其他一些公司里,由於員工每年的准假天數沒有明文規定,因此有人就四處爭取盡可能長的假期。結果往往有失公平,進而引起員工不滿。
聚焦「原材料」的招聘流程
品質總是源於最佳的材料。招聘員工時,不僅要考慮到工作所需的技巧,也要考慮到應聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作並樂於為公司做貢獻的員工,招聘流程起著重要作用。該流程的重要環節,就是要確保招聘經理具備能為某個職位找到最適合人選的能力與技巧。
在Spherion招聘公司,人力資源部門領導花費大量的時間以確保為合適的崗位找到合適的人選。該公司的副總裁兼人力資源主管戈爾茨坦(Jill Goldstein)說:「成功招聘的重要一點就是要清楚地知道每個職位所需的能力、技巧和行為。我們最近採用了行為量表面試法,以招到最適合的人。」
各層級的企業管理者都可以參考以上列出的十點,並將它們應用到實際工作中去提高員工的敬業精神。例如,他們可以積極與員工溝通有關公司變革的信息,並確保員工得到訪問信息庫和知識庫所需的培訓;他們可以與員工討論人力資源方面的計劃和政策,讓員工知道這些政策不僅連貫一致、公平公正,還得到了公司最高層的支持;他們可以用簡單的方式對員工的績效予以肯定和獎勵,例如在團隊會議上表彰某人等;他們可以幫助公司招聘有可能更敬業的員工,對員工進行指導並鼓勵他們參加培訓;他們可以幫助公司確保其工作環境滿足不同工作類型的員工的具體需求。
這些都是一個整體策略的組成部分,這一策略可以幫助公司打造更敬業的員工隊伍。這樣的隊伍在追求高績效的過程中,更可能投入創意和激情。
Ⅳ 如何提升員工的敬業度
如何提高員工敬業度
使員工全力投入到實現組織目標的過程中,是企業各級管理者的重大責任之一。有研究表明,員工越敬業,公司就越具有創新力,生產效率就越高,贏利能力也更好。然而,有很多企業在加強員工敬業度上表現不佳。埃森哲的調查為我們展示了提高員工敬業度的十大途徑,為企業提供了這方面的解決之道。
你的員工對幫助公司實現組織目標有多投入?他們在追求實現這些目標的過程中積極性如何?如果你公司的情況如現在的大多數公司一樣,那麼在員工敬業度方面,你就面臨一定的挑戰。
評估員工的敬業精神需要從衡量以下五個重要特點入手:
滿足感——期望得以實現的員工最具有滿足感。這些期望與他們的工作、所在組織和他們的直接上司有關。具有滿足感的員工在追求個人目標的過程中不會有挫敗感。
了解——敬業的員工關心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業精神的員工對公司的戰略方向和目標都有清楚的了解。
貢獻——這一特點比「了解」更進一步。敬業的員工不僅對公司的戰略方向有深刻的認識,同時也清楚自己的工作對公司戰略的實施和成功有怎樣的直接聯系。
一致——敬業的員工會覺得他的個人價值與公司的價值和使命是一致的。用兩個圓圈的維恩圖來示意的話,如果一個圓圈代表個人目標,另一個代表公司目標,那麼這兩個圓圈會有適度的重合。
員工保留率——不像其他特點,這是一個外部衡量標准。然而員工保留率也是評測員工敬業精神的一個重要尺度。當然,會有這樣的情形:最敬業的員工辭職,而那些混日子的員工則賴著不走(這往往是公司的悲哀)。盡管如此,保留率也是衡量員工敬業精神的一個重要標准。
這五大特點是對員工敬業精神的全面描述,企業要明確的最重要的一點是,在評估員工敬業精神時,要均衡考慮這五點,不能顧此失彼。僅參照其中任何一個指標都不能對員工有全面了解。以"滿足感"為例,大量事例表明,如果不與期望產生的結果綜合起來考慮,滿足感可能並不是衡量更高績效的有力指標。
在一家大型製造公司里,員工的滿足感過強,但是敬業度卻很低。自滿的氣氛籠罩著公司。公司強勁增長本是個好消息,卻也產生了自滿情緒這一副產品。公司高層,包括CEO都在為過於自滿的員工給公司製造的問題而擔心。公司的總裁說:"我們要取得成功,就必須不斷地提醒員工不能有自滿情緒,這是我們要做的最重要的事情之一。我們已經有些過分自滿了。員工必須接受這樣一個事實:即使我們已經很成功,為了保持優勢,還要繼續變革和改進。" 在對員工的敬業精神有了初步了解之後,我們得考慮如何幫助公司加強員工的敬業精神。以下是增強員工敬業精神的十條首要途徑。
與績效掛鉤的獎勵制度
高度敬業的首要動因與薪酬有關。然而研究表明,重要的不是員工所獲薪酬的高低,而是企業如何利用薪酬以及其他形式的獎勵和認可,令員工產生自己是企業的重要一分子的感覺。歸屬感對員工的敬業精神有關鍵性的影響,其中心理獎勵是至關重要的,如對企業的主人翁感、融入感以及堅信自己的工作對於幫助公司實現目標很重要。
創造歸屬感的一種方法就是把獎勵與業務結果掛鉤。有研究表明,如果你將獎勵與員工的個人績效和業務結果掛鉤,這些獎勵對於他的激勵程度與他保持和改進績效的程度有著密切的關系。美國標准公司(American Standard Companies)把獎勵與財務結果和六西格瑪目標掛鉤。在許多高績效的公司里,管理層還制定了個人績效獎勵計劃,評估的指標不僅僅包括傳統的銷售或收益目標。
例如,Raymond James金融服務公司和Raymond James & Associates都設立了最佳成就者項目,獎勵財務結果之外的個人貢獻。例如,管理人員會因員工為客戶提供了優異服務或提出了有創意的觀點而獎勵他。百力通(Briggs & Stratton Corporation)也鼓勵管理人員對員工取得的一些比較小的、基於績效的成就予以獎勵。
與之類似,SAP美國分公司為管理人員開發了一個"工具箱",其中就包括了對員工基於價值所取得的成績予以認可的各種方法,從簡單的同事間的互相致謝到更為正式的公開給優秀員工頒獎的計劃。這些信息可以在網上獲得並即時傳播。
過硬的人力資本基礎設施
公司會為敬業員工提供有效開展工作所需的各種資源。對現今的管理人員來說,關於員工的准確信息和資料是一項重要的資源。在人力資本基礎設施上進行合理投資的公司會得到多方面的回報。
一家有著高度敬業精神員工隊伍的金融服務公司花了幾年時間去改善人力資本基礎設施,以便為管理人員提供更全面和准確的人力資源資料。公司採取了外包和服務共享措施,並且在如薪水支付、福利管理以及出勤紀錄等事務上都有很高的效率。其領導層現在相信人力資源部門有一套過硬的基礎設施可以消除人員冗餘。對信息系統和人力資源事務性工作流程簡化工作的高度重視,意味著該公司能更好地給管理人員提供其開展工作所需的信息。
著眼於未來的學習管理
學習管理流程包括讓員工定期與咨詢師見面,討論他們的學習需求並制定職業發展計劃。在這方面做得很好的公司,員工的敬業度遠遠高於這方面做得差的公司。
與敬業度得分只達到平均水平的同類公司中的同行相比,南非電力公司ESKOM配電部門的員工更可能體會到他們所獲得的培訓不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作,還為將來打下了基礎。與一般公司相比,ESKOM的員工還會更經常地與自己的經理或職業發展咨詢師討論培訓問題。公司非常重視對員工的培訓,每年花在每個員工身上的培訓費用高達1,165美元。
ESKOM的領導層承認目前的培訓並未與公司的目標完全保持一致,但是他們確信員工培訓的重要性是不容置疑的。培訓可以讓員工掌握協助公司成功所需要的技能,並確保其工作積極性和敬業精神。事實上,在該公司總裁卡巴西(Thulani Gcabashe)所設定的公司四大目標中,就有兩個是與員工的技能發展有關。
卡巴西解釋道:"為了改變公司的業務模式以便在競爭激烈的市場立足,我們必須提高在信息技術、工程技術、團隊合作、領導力和項目管理上的技能。這樣才能更有效地管理我們的大項目。此外,做優秀的企業公民對我們來說也很重要。為了做好這一點,我們已制定了很多方案,通過幫助處於劣勢的員工獲得讀寫和計算能力,提高其敬業度。"
與員工互動的知識管理
要讓員工為公司的使命做出有效貢獻,就必須確保他們能夠獲得最新和最佳的信息。他們必須能夠快速找到最佳的合作夥伴,以滿足客戶需求、管理項目或者尋求更好和更有創意的工作完成方式。
一家專業的服務咨詢公司為員工提供了基於網路的工具,以便他們更好地獲取和分享知識資本。該公司還培訓員工如何使用這些工具,並紀錄他們貢獻新信息到知識庫中的次數,同時為不同的員工角色確定不同的知識要求。
建立實踐社團有利於志趣相投的員工一起分享知識和解決問題,並跨部門開展非正式合作。該公司制定了獎勵機制以鼓勵員工的積極參與。
持續進行的績效評估
一些反對進行員工績效評估的意見主要出於與人為善的考慮,人們甚至願為此而冒不公正、不誠實的風險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。
然而,多數員工都是追求成功的,幫助員工改進不足之處也能體現出善意。建設性地提供負面反饋,也是管理人員關心員工進步的表現。當然,正面的評估結論是對員工良好行為的一種強化與表彰,是一個重要的激勵措施。在這方面做得好的公司,其員工的敬業度比做得不好的公司高52%。
一些公司正在探尋這方面的最佳實踐。百力通正努力將績效評估與公司戰略更直接地聯系起來。更為頻繁地進行的員工績效評估使公司能夠更有效地強化積極的行為模式,並減少不利於員工和公司發展的行為。在面見上司進行績效評估之前,員工需要填寫完一個討論指南,該指南要求他們思索自己可以在幫助公司實現戰略上做出哪些貢獻。
迴避評估是人之常情,因此,強制要求執行績效評估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次評估。其旗下電力產品集團的總裁特思克(Todd Teske)說:"我們要確認在公司戰略中有哪些關鍵結果領域是可以在評估員工的績效時進行衡量的。我認為這也許是令員工敬業和提高公司績效的最重要的途徑。"
適宜的工作場所設計
通常,管理者不認為工作場所的設計對員工的敬業精神和士氣有什麼重要影響。然而研究表明,在創造了適宜的工作場所的公司,員工的敬業程度遠遠高於一般的公司。
如今很多公司都在嘗試利用工作場所設計來增強員工敬業度並改善整個員工隊伍的績效。以廣告公司Wieden + Kennedy(為耐克策劃"JUST DO IT"廣告而聞名)為例,它為公司最重要的員工-創意團隊-提供有利於激發創意火花的工作環境。
在其位於俄勒岡州波特蘭市的總部,公司可能會邀請專業設計師、作家、舞蹈家和行為藝術家來與其員工共享工作空間,以加強公司的創作氛圍。公司將總部設在一個有許多畫廊、劇院和以設計為導向的零售店(如傢具店)的社區內。更重要的是,它制定了利用有利的環境以鼓勵創造性互動的計劃。公司把員工分成4個小組,30個員工相互為鄰,並鼓勵他們參與創意競賽。為了促進能夠激發新思想的社交互動,公司為員工提供了諸如咖啡吧、籃球場和各種休閑區域等便利設施。
備受重視的員工關系管理
比其他公司相比,員工關系處理得好的公司擁有更敬業的團隊。研究表明,員工關系管理流程的重要一環是溝通和變革管理。
SAP美國分公司的董事長麥克德莫特(Bill McDermott)說:"我們鼓勵管理人員與員工進行充分溝通。我們每季度都會進行電視廣播,而且公司高層每到偏遠的分公司去,都要舉行員工會議,就公司的首要任務和挑戰與員工進行溝通,聽取他們的想法。"
與時俱進的職業發展規劃
根據埃森哲人力資本開發框架的分析,在員工職業發展流程方面做得好的公司,員工的敬業度比做得不好的公司高52%。在員工敬業度高的公司,員工每年大約會與其主管或職業發展咨詢師會談兩次,討論他們的職業發展。而在員工敬業度低的公司,每年還不到一次。
Raymond James金融服務公司的一個部門,也是調查中員工敬業度得分最高的部門之一,它的員工平均每年與主管面談兩次,而調查得出的平均值是一年還不足一次。而且,該部門的員工更可能體會到他們的上司擁有幫助其規劃和發展職業所需的技巧,擁有可以為其實現個人目標提供清晰指導的專業發展規劃。
公平連貫的人力資本戰略
敬業的員工能夠認同公司的精英管理制度,也就是說表現好的員工應該得到更好的報酬。但是員工都期望,也應該得到一個機會和待遇平等的發展平台。如果薪酬和職業發展機會不一致,必然會導致員工的不滿。
很多大公司都沒有一致的人力資源政策和流程,而其他很多公司也沒有將已有的政策書面化。這種情況會導致員工逐漸喪失對公司基本公正性的信任感。
例如,有一家員工敬業度得分很低的公司的領導解釋道:「在不同業務部門中的相似職位有不同的職業發展機會和待遇。員工便在公司的不同部門間自由流動,以尋求在別的部門的相同崗位上獲得更好的報酬。」
在其他一些公司里,由於員工每年的准假天數沒有明文規定,因此有人就四處爭取盡可能長的假期。結果往往有失公平,進而引起員工不滿。
聚焦「原材料」的招聘流程
品質總是源於最佳的材料。招聘員工時,不僅要考慮到工作所需的技巧,也要考慮到應聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作並樂於為公司做貢獻的員工,招聘流程起著重要作用。該流程的重要環節,就是要確保招聘經理具備能為某個職位找到最適合人選的能力與技巧。
在Spherion招聘公司,人力資源部門領導花費大量的時間以確保為合適的崗位找到合適的人選。該公司的副總裁兼人力資源主管戈爾茨坦(Jill Goldstein)說:「成功招聘的重要一點就是要清楚地知道每個職位所需的能力、技巧和行為。我們最近採用了行為量表面試法,以招到最適合的人。」
各層級的企業管理者都可以參考以上列出的十點,並將它們應用到實際工作中去提高員工的敬業精神。例如,他們可以積極與員工溝通有關公司變革的信息,並確保員工得到訪問信息庫和知識庫所需的培訓;他們可以與員工討論人力資源方面的計劃和政策,讓員工知道這些政策不僅連貫一致、公平公正,還得到了公司最高層的支持;他們可以用簡單的方式對員工的績效予以肯定和獎勵,例如在團隊會議上表彰某人等;他們可以幫助公司招聘有可能更敬業的員工,對員工進行指導並鼓勵他們參加培訓;他們可以幫助公司確保其工作環境滿足不同工作類型的員工的具體需求。
這些都是一個整體策略的組成部分,這一策略可以幫助公司打造更敬業的員工隊伍。這樣的隊伍在追求高績效的過程中,更可能投入創意和激情。
Ⅳ 提升員工敬業度及實施方案
導入企業文化管理,學習TPS模式,多次培訓,以身作則
Ⅵ 如何提高員工敬業度,管理者必看
多樹立目標標桿,多角度公正獎懲,多維度改善辦公環境,多培養技能骨幹,多方面以身作則