員工培訓成本管控

『壹』 結合沃爾瑪。談談員工培訓與降低成本的關系

員工培來訓通過如下幾方面自降低成本：（1）通過員工培訓，可以提升工作的效率。通過對員工進行業務操作的培訓，比如沃爾瑪超市中如何上架貨物。培訓之後，員工按照正確的方式上架產品，可以提升員工工作的生產效率。（2）通過員工培訓可以提升員工的工作積極性。通過培訓，不僅員工的工作技能提升，而且，員工感受到企業的重視，可以提升公國的積極性。

『貳』 怎麼通過人員的技能培訓來控製成本和費用

一崗雙責 少人高效

『叄』 企業培訓的費用要如何管理

企業培訓的費用的管理技巧：

1.企業培訓費用要進行界定

①師資費是指聘請師資授課發生的費用，包括授課老師講課費、住宿費、伙食費、城市間交通費等。

②住宿費是指參訓人員及工作人員培訓期間發生的租住房間的費用。

③伙食費是指參訓人員及工作人員培訓期間發生的用餐費用。

④培訓場地費是指用於培訓的會議室或教室租金。

⑤培訓資料費是指培訓期間必要的資料及辦公用品費。

⑥交通費是指用於培訓所需的人員接送以及與培訓有關的考察、調研等發生的交通支出。

⑦其他費用是指現場教學費、設備租賃費、文體活動費、醫葯費等與培訓有關的其他支出。參訓人員參加培訓往返及異地教學發生的城市間交通費。

3.企業培訓費用要進行分析

每年進行教育經費投入使用情況分析，對培訓效果達成情況進行評估，保證預算投入的有效性；做好培訓效果四級評估，運用先進評估方法衡量培訓投入對公司業績提升度。嚴格控制培訓經費列支范圍，費用使用方向集中到培訓活動的實施，對培訓活動附帶的一些培訓服務項目，如培訓場所提供的場地服務以外的項目要嚴格控制，培訓過程中產生的通訊費、獎品費、差旅費等不得不列支培訓項目，嚴格控制列支項目，以保證培訓經費花在最需要的地方。

『肆』 精益成本管理培訓的八項原則是什麼

1.全面質量管理原則

不論是傳統企業還是精益企業，不論是製造企業還是商品流通企業抑或是服務型企業，質量始終是企業的生命和靈魂，是恆古不變的真理，企業應當一以貫之。精益生產發端於日本豐田汽車公司，然而近年來該公司先後遭遇「腳踏門」、「剎車門」事件，在2009年底至2010年3月短短數月，豐田公司因產品質量問題在全球召回汽車高達800多萬輛，遠遠超過了其2009年698萬輛的全球銷售總量，昔日的「製造大王」淪為「召回大王」。人們不禁要問，精益管理模式在時代嬗變中是否仍然有效？事實上，問題的根源並不在於管理模式本身，而在於企業管理者在精益化管理道路上，遺忘了精益成本管理的精髓所在。究其原因，面對2008年歐美金融危機的新形勢、新環境，豐田公司選擇了效益至上，正常的經營節奏被打亂，流程中的差錯被忽略，精益化思想的精髓——質量與技術的完美對接被忽視。企業全球化的生產銷售業態，導致了豐田的產業平台鋪得太大，內部質量管控體系出現了盲點和斷層，這種發展狀態造成了豐田當前的危機。
堅持全面質量管理原則要求企業堅守「六西格瑪」原則，從設計、製造、銷售各環節嚴把質量關，對產品或服務質量做到「零缺陷」、「零容忍」。「產品質量是生產出來的，而不是檢驗出來的」，抓住了質量這一企業持續發展的「命門」，就抓住了精益成本管理的本質和靈魂。同時，企業應當正確處理產品或服務質量與成本控制的關系，推行精益成本控制，絕不能以犧牲產品質量為代價，應從企業管理的各個方面實施全方位改進，加強產品全壽命周期管理，將低成本控制與企業的可持續發展有機結合起來，將低成本管理引向正確的方向。

2.顧客導向原則

以顧客為導向，過去是、現在是、未來仍將是企業經營管理的法寶，是精益成本管理的基本准則。顧客是企業的「衣食父母」，顧客需求是企業發展的動力源泉。企業的目標就是為了滿足社會及顧客的需求，企業只有以優質的產品或服務滿足日益變化的顧客需求方能贏得市場、壯大企業。建立起顧客驅動的企業文化，以顧客利益為先導，以顧客需求引導企業決策，是企業持續發展的行動指南和金規鐵律。
堅持顧客導向原則要求企業按照最終用戶定義企業價值，這是精益思想的出發點。當今的市場與其說是靠產品和營銷推動的市場，不如說是由顧客「拉動」的市場。也就是說，企業必須敏銳地感知外部市場的變化，並根據外部市場需求構造和優化業務流程及管理活動，不斷滿足市場的需求。企業必須在顧客需求的拉動下有效組織供應、生產、銷售及產品研發，才能不斷塑造和鞏固自己的技術優勢、產品優勢、服務優勢和銷售優勢，否則企業的核心競爭力就無從談起。

3.價值流原則

企業管理活動包括：
①從概念設想，通過細節設計與工程到投產的全過程中解決問題的任務；
②從接受訂單到制定詳細進度，再到送貨全過程中的信息管理任務；
③從原材料製成最終產品，並送達用戶手中的物質轉化任務。價值流就是使一個特定產品通過這三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動，包括增值活動、必要但非增值活動（Ⅰ型Muda）和非增值活動（Ⅱ型Muda，即浪費）三類。研究表明，企業用於增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。精益成本管理必須重視價值流的梳理，否則就會產生方向性錯誤，導致精益成本管理推行過程中困難重重。
堅持價值流原則要求企業對業務流程進行詳盡的梳理和再造，從末端的顧客開始，識別顧客的有效需求，確定流程輸出的關鍵質量指標，然後逆向確定企業的宏觀流程，確立達到和符合顧客需求的流程輸入質量指標，並保證流程順暢地「流動」起來，防止停頓和中斷。在這一過程中，企業應當藉助於高階流程圖（SupplierInput-Process-Output-Customer，簡記為SIPOC）和價值流圖（ValueStreamMapping，簡記為VSM），清晰地展示企業價值流動，以及信息流和物流。通過價值流的梳理，發現和揭示流程中的Muda，去除非增值活動或作業流程，讓價值流從混亂變得清晰，從根本上確保精益化方向的正確。

4.人才優先原則

人力資源是企業的核心生產要素，是形成企業核心競爭能力的關鍵。在知識經濟條件下，企業應當擯棄「以物為中心」的管理理念，更加倚重人才來推動企業的創新發展。企業推行精益成本管理，必須造就符合精益精神的人才隊伍，讓精益理念在員工心中深深紮根，成為他們行事做人的一種習慣、一種自覺行動，並通過他們的宣貫和言傳身教，感染和激勵周圍的同事。久而久之，當企業員工養成了精益思維，按照精益理念在恰當的時間正確地做事時，真正的精益企業就悄然建立起來了。現實中，很多企業缺少優秀人才，企業精益戰略、發展計劃、管理制度難以落實，執行力低下，管理活動「精而不益」，企業花費大量人力、物力和財力建立起來的精益系統難以真正發揮有效作用，甚至半途而廢。
堅持人才優先原則要求企業加強人力資源管理，注重人才選聘、職位設置、薪酬管理、績效考核和員工職業規劃，尤其要認識到員工培訓的重要性，並設計一套適合本企業的人才培養方案。在人才培養過程中，企業要注意崗位和員工的差異性，並留意非常規人才和多能工的培養，培育員工之間的協作意識。

5.制度匹配原則

精益成本管理的推行必須有一整套成熟定型的制度作保障，包括作業標准、各種管理規范等。倘若缺乏完備的制度基礎，精益成本管理只能是紙上談兵、空中樓閣，精益成本管理難以推行，精益成果難以固化，更不能持續。實踐中，很多企業要麼缺乏完善的管理制度，要麼制度僵化、管理鬆弛，制度建設與精益精神不匹配。制度基礎的缺失，現場管理的混亂，如此局面又如何實現精益成本管理呢？企業必須意識到，精益成本管理是一種全新的管理哲學和指導思想，是一個集管理理念、方法和工具於一體的科學體系。在這一體系中，以「人的精益為本」是企業文化的基石，「價值流」是管理關注的焦點，「杜絕消耗資源的非增值活動，實現企業價值最大化」是管理追求的目標。
堅持制度匹配原則要求企業：

①建立與精益精神相匹配的扁平式組織結構，減少管理層級，提高組織效能；
②制定和執行完備的作業標准體系，既不朝令夕改，也不蕭規曹隨；
③建立健全激勵約束機制，充分激發員工的潛能，提高勞動生產率；
④全面推行7S現場管理（齊忠玉，2011），營造安全整潔、高效順暢、協作有序的工作環境，塑造員工的職業成就感；
⑤藉助看板（Kanban）系統、圖表等可視化工具實現可視化管理，便於上下級之間、員工相互之間的監督、配合，從而提高工作效率等。
6.系統性原則

企業推行精益成本管理，絕不可能僅憑局部之力即可實現，而必須強化企業上下的全局統籌意識，並積極地付諸行動。現實中，很多企業已然意識到精益成本管理的重要性或已經宣布開始推行成本精益化，但是企業上下卻仍然對精益成本管理缺少統一認識。有的企業甚至將精益成本管理變革外包給顧問公司，然後坐等收獲精益之果，精益成本管理最終淪為一句缺少執行力的空頭口號。事實上，精益成本管理不是某位員工、某個部門或者精益管理團隊的工作，更不是顧問公司宣傳一下或協助改善一下就可以實現的，它需要全局統籌意識的形成。
堅持系統性原則要求企業統籌設計研發、生產製造、營銷管理、 財務管理各部門，協調人力、 財力、 物力諸要素，做到上下一條心、 縱橫一盤棋，讓精益成本管理 「落地」 ，真正成為助推企業持續健康發展的科學管理模式。精益成本管理不僅僅局限於生產現場，需要各部門竭力協作、 相互支持，形成企業整體的精益化系統。

7.協同原則

系統性原則強調統籌企業內部資源要素，而協同原則強調統籌企業內、 外部市場條件，形成供、 產、 銷一體化的精益成本管理系統。企業精益成本管理不是 「孤島」 ，受到外部市場環境條件的影響，企業應當拓寬管理視野，將精益成本管理鏈條延伸至上游的供應商、 下游的客戶，形成利益共享、 信息互聯互通的戰略聯盟。供應鏈管理是企業精益成本管理的龍頭部分，它的精益化程度與現場管理、銷售管理等方面保持著密切的聯系，其重要程度不可小覷。在現實中，大多數企業仍抱著 「供應商是企業的外部供應者」 的陳舊觀念，采購環節不過是發揮著為企業提供原材料的輔助職能。其結果，企業無法與供應商建立長期合作關系，殊不知重新尋找替代供應商本身就是一種不折不扣的浪費，是違背精益精神的。此外，由下遊客戶拉動企業生產，實現生產製造和銷售管理的無縫對接，即是前文的顧客導向原則。
堅持協同原則要求企業必須以市場為導向，實施全方位的精益成本管理，通過橫向和縱向一體化方式，最大限度地節約資源。此外，企業還可以藉助資源共享、 快捷對接、 動態聯盟和信息流管理等方式促進精益成本管理的實現。真正的精益成本管理必須形成產供銷一體化模式，藉助一體化實現各方資源共享和各環節的快速對接，從總體角度來實現精益化目標。

8.持續改進原則

企業精益成本管理不可能一蹴而就，是一個持續不斷的改進過程。一些企業花了大量的人力、 物力和財力，好不容易才導入精益成本管理，並建立了一整套的作業標准和相關的管理制度，一陣熱情之後發現精益成本管理並未帶來明顯成效而束之高閣。究其原因，一些管理者將精益成本管理看成包治百病的一劑靈丹妙葯，或是簡單移植成功企業的精益成本管理模式，或是尚未培育起符合精益精神的企業文化，抑或是缺乏持續改進的信心和毅力，導致精益成本管理前功盡棄。
堅持持續改進原則要求企業積極引導員工樹立精益成本管理意識，塑造和培育符合精益精神的企業文化，引領企業價值創造。精益成本管理永無止境，要做到盡善盡美、 至臻完善。精益成本管理不是一朝一夕之功，而要將其作為一項持續改善的系統工程。因此，上至企業高層領導，下至每一個普通員工，在日常工作中要養成 「問題意識」 ，善於發現問題，勇於揭示問題，並通過 「頭腦風暴」、「五問法」 鼓勵員工提出解決問題的備選方案並積極踐行，允許試錯，容忍失誤。

『伍』 家裝公司降低員工培訓成本有沒有什麼好辦法謝謝！

工作流程、企業定額、工程報價、薪酬體系等模版信息進行存儲，可利用模專版功能達到良屬好的信息管理與經驗傳承，可以有效地降低員工流動與企業培訓的沖擊。如果你需要學習的話，可以去大禹家裝培訓網去下載資料，資料很多。或者參考使用《大禹裝飾企業ERP管理系統軟體》，針對家裝公司的全局管理，比較不錯的！

『陸』 公司員工培訓怎麼成本最低

現在公司員工培訓主要藉助在線培訓系統，員工可以利用自己的空閑時間隨時隨地在線學習回，省答時省力省成本。對於企業長期發展來說，建議你最好購買一套，一次性購買也不貴，以後企業員工培訓都可以利用這個系統，可謂是一勞永逸。新啟科技Newstartsoft的系統比較合算，個人建議

『柒』 員工培訓費計入管理費用什麼科目

應該根據企業的具體情況入帳：

一、在企業籌建期間(工業企業在投產前、商業企業在開展經營活動前)發生的職工培訓費借記「長期待攤費用--開辦費」。

二、企業在生產經營期間發生的職工培訓費分2種情況處理：

1、計提職工教育經費的企業，在「其他應付款--職工教育經費」科目列支;

2、沒有計提職工教育經費的企業，在「管理費用--職工教育經費」科目列支。

(7)員工培訓成本管控擴展閱讀

企業職工教育經費來源在統一單位和統一核算的公司（包括施工企業），可在工資總額2.5-5%的范圍內掌握開支，直接列入生產成本（流通費）。

如有不足，其不足部分，屬於企業開發新技術、研究新產品的技術培訓費用的，可直接在成本中列支；屬於其他的職工培訓費用，則仍在企業稅後留利中開支。

工會經費中的職工業余教育費，仍然用於職工業余教育方面。基層工會一般可在其留成經費（行政撥交工會經費的60%部分）的25%范圍內列入工會預算掌握使用。