① 豐田公司在管理員工方面是如何做的
1.基於企業文化設計具有針對性的招聘體系。企業文化的導向、約束、凝聚、輻射作用要求企業在設計招聘體系時要立足企業的實際，科學的有針對性地設計招聘的程序，選擇恰當的測量工具，確定鑒別性強的面試試題，使企業的招聘體系成為企業文化的一部分。豐田公司的全面招聘體系正是基於企業文化的需要，才使其別具特色而成為企業文化的一部分，為公司招聘到合適的人才，為公司的發展提供了人才源泉。縱觀微軟、IBM等國際大公司，他們都有自己獨具特色的招聘體系，而其招聘體系無不顯示其鮮明的企業文化。 2.向應聘者提供有關企業真實、准確、完整的信息。即使是企業的一些負面情況，也應當如實給出。應聘者在了解企業真實情況後，會對是否繼續應聘做出選擇，不滿意者會自動退出，這樣才有可能招聘到與企業價值觀匹配的員工。另外，企業在獲得應聘者的學業成績、相關培訓、相關經驗等信息的同時，通過面試試題的設計充分了解應聘者的職業價值觀，篩選出那些既能勝任工作，又與企業價值觀相匹配的應聘者，從而實現員工價值觀與企業文化的良好匹配。 3.對面試考官進行適當的培訓。通過對面試考官的培訓，首先可以增強其表達企業核心價值觀的能力，使得應聘者能更加准確、清晰地了解企業的價值觀。另外，通過培訓可以提高面試考官對應聘者和企業匹配感知的准確性。Gable & Judge（1996）的一項研究發現，面試考官在面試過程中對人與組織在價值觀匹配上的主觀評價對組織僱傭決策的標准回歸系數達到了0.41，這說明面試考官的匹配知覺對組織僱傭決策有著很大的影響。另外，經過培訓的面試考官可以學會使用一些心理測驗和評價工具，以幫助招聘人員更精準地招聘到與企業價值觀相匹配的員工。 值得一提的是，Schneider（1995）等認為人與組織的高度匹配會降低人員的流動，使得企業員工更加同質，但當企業員工，特別是當高層管理人員過於同質時會降低企業的創新能力，這樣可能會導致組織效能下降。因此，招聘高層管理人員時，應當選擇那些與企業價值觀匹配水平低一些的應聘者，以避免過於同質而帶來的組織創造力的喪失，特別是領導班子成員，應盡量異質。而在招聘中基層員工時，則應盡量同質，選擇那些與企業價值觀匹配水平高的應聘者，以維系組織整體的一致性。 4.基於企業文化選擇合適的招聘方式和途徑。企業在招聘時究竟採用哪種招聘方式和途徑，要視企業文化和具體情況而定，僅就企業招聘的來源看，大多數企業實行內部招聘和外部招聘並舉。因為現代的企業運作日趨復雜，不可能有哪個企業可以完全依靠內部招聘或者外部招聘一種單一的招聘方式完成它對人才的補充，只是對這兩種招聘方式存在著誰為主，誰為次的問題，這就需要根據企業文化來做出抉擇，只有選擇與企業文化相適宜的招聘方式，才能在更好的發揮出內部招聘和外部招聘的優勢的同時，規避其劣勢。否則，老員工難以接受，積極性嚴重受挫，新員工受到敵視，難以開展工作，最後導致整個企業的競爭力、凝聚力、發展前景都受到嚴重影響。同時，選擇招聘方式還要隨著企業文化的發展而適時調整，保證其始終與企業文化保持一致。 一般而言，強調創新和學習的企業文化要求以外部招聘為主，這樣的企業一般外部環境和競爭情況變化非常迅速，選擇外部招聘可以經常為企業帶來新的觀念和思維方式，增強企業的活力。發展迅速的高新技術企業大多屬這類企業，如1T企業。而強調穩定的企業文化要求以內部招聘為主，因為這樣的企業外部環境比較穩定，企業需要的是平穩的發展，選擇內部招聘可使企業內部安定，並且它的激勵作用更能讓員工對企業不起異心，從一而終。這對於傳統型的企業，如工業企業更為有效。 5.擴大企業文化內涵的包容性。隨著資本、人才的國際化，企業文化的國際化同樣被提上了研究日程。現實中一些應聘者職業價值觀與企業不太符合的原因，有時是由於企業文化本身局限性所導致的。當前一些企業的文化建設，不是脫離自身的實際、生搬硬套國外成功企業的經驗，就是企業文化的內涵過於狹窄，難以承載應聘群體職業價值觀的差異性日益擴大的事實。聯想在企業文化的確定過程中，注意到了這一趨勢，從對發展歷史和發展戰略的分析入手，對原有的企業文化進行了修改，最終確定了包容性更加廣泛的企業文化的核心價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。因此，當前，我國很多企業，特別是大中型企業，迫切需要在其發展過程中，根據內外環境和發展的需要出發，及時調整企業文化，擴大其包容性，深入挖掘人性中共有的成分，找到職業價值觀多元化的源泉，井對此有效提煉和引導，擴大企業文化的承載力。
② 【XX企業人力資源戰略與規劃調查報告】
人力資源規劃。人力資源規劃是進行企業人力資源的供需預測，並使員工供給和需求達到平衡的過程。一項有效的人力資源規劃既能為企業發展提供充足的員工，同時又能防止冗員的產生。這是企業經營順利進行的前提．也是企業獲取競爭優勢的基本保證。
工作分析。通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動。一份精確的工作說明書可以規范員工的生產經營活動。有利於最大地發揮每個崗位的功效，提高企業產出，從而增強企業的競爭力。
招聘。人是競爭的源泉，優秀的員工能提高生產效率，提供優質服務，降低生產成本。增加企業價值。因此，挑選和錄用合格乃至優秀的員工是企業占據競爭主動地位的重要環節。許多企業都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。比如，有的企業採用本企業員工舉薦的方式招聘新員工，既能節省費用，又能快速地找到企業所需勞動者。
培訓。培訓分為崗前培訓和在崗培訓。崗前培訓是對新員工進行職業教育，使其具有基本的職業素質；在崗培訓是結合員工工作中的表現，進一步開發和提高其工作能力。良好的培訓能提高員工生產效率。培養稀缺性人力資源，當企業員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然不同時，就是一種有競爭優勢的資源。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高於競爭者的優勢。不惜以巨大的投資來培訓最優秀的員工，被稱為公司培訓的「金本位」。
績效考評。績效考評能識別員工們由於缺乏能力而導致的任何績效不足．從而對症下葯，制定績效改進方案．提高員工工作技能。此外，對於在考評中表現優秀的員工，企業給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產生滿足感和成就感，進而進發出更大的工作熱情。這一切都能帶來員工工作績效的增長，提升企業在市場競爭中的實力。
激勵。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現受感情、情緒與態度的影響很大，他們在工作中產生的滿足感會直接影響工作績效。由於人的需要是多層次、多類別的，企業中的員工不僅受物質獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。因此．應根據不同員工的不同情況，採取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應的滿足，以充分調動員工的積極性，提高企業業績。
員工的內部管理，員工內部管理過程是一個企業人力資源的精心組織過程．當員工的才能在工作中被恰當地組合和運用．用其所長避其所短時，員工的潛能得到了充分發揮，人力資源也就具有了競爭優勢。比如．日本豐田公司採用工作輪換的方式來訓練員工．通過讓員工輪換擔任若干種不同工作的作法，考察員工的適應性，將其安排到最能發揮能力的崗位上。
薪酬和福利。薪酬和福利對競爭優勢的影響表現為兩方面。一方面．當勞動成本過高時，適當削減薪酬和福利可以降低成本．在競爭中取得成本領先的優勢；另一方面，要想在日益激烈的市場競爭中佔有一席之地，必須擁有優秀的人力資源．合理的報酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。
人力資源保護。人力資源保護通過各種法律措施、經濟措施、行政組織措施以及技術措施等，對人力資源在生產和開發、配置和使用等方面提供保護。人力資源保護能增強員工對預期風險的心理保障意識相安全感，使員工全身心地投入工作，為企業利益付出額外的努力，促進企業戰略目標的實現。
人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過對人力資源戰略實踐活動及其效果的評估，能及時發現問題，糾正錯誤，使人力資源戰略與企業戰略保持一致，為企業獲取競爭優勢服務。
③ 豐田的團隊管理技巧體現在哪些方面
豐田企業文化的核心在於五個方面：挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊管理技巧合作。小型的團隊管理技巧合作則是一線的每一個生產單元，5到8人一組，結成一個基本生產團隊管理技巧，由一個團隊管理技巧領導帶領，成員間互相協助共同完成生產任務。如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，並且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力!——豐田汽車公司創始人，豐田喜一郎
在日本，有一天一位留學生開著豐田車去超市購物，從超市出來發現一個老人在細心擦拭他的車，他想這老人可能是一位乞討，但仔細一看，他衣冠楚楚、氣質非凡。當他走近豐田車時，這位老人深鞠一躬說：「感謝您使用豐田車，作為豐田人我有義務為您擦車。」一個已退休老人，團隊管理技巧對自己公司的產品竟有如此濃厚的感情。這就是豐田文化，一種紮根於豐田人內心深處的精神信仰。
正如豐田汽車公司創始人豐田喜一郎所說：「如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，並且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力!」每一天，全世界無數的企業到豐田參觀學習，包括其直接競爭對手通用、福特，雖然他們之間的生產硬體設施相差無幾，但經營績效卻相去甚遠，原因就在於隱藏在豐田精益生產管理模式背後的企業文化。雖然全世界都在學習精益生產，但大部分只學會了某些工具如看板、5S、JIT及智能自動化等，對支撐這些工具的管理原則和文化則始終不得要領，效果也就大打折扣。
豐田企業文化的核心在於五個方面：挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊管理技巧合作
挑戰
豐田自從誕生之日起，就在不斷地挑戰自己的極限。二次大戰之後，日本工業一片蕭條，但就在這時，豐田汽車公司創始人豐田喜一郎就提出「三年趕上美國」的目標，他們知道如果一味地模仿美國的生產管理方式，只會永遠跟在別人背後，於是大膽創新，成就了今天的豐田生產方式TPS，僅僅二十年時間，豐田的生產效率從美國同行的八分之一提高到美國同行的五倍。
持續改善
在豐田，平均每年每人提交75個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施。在豐田人看來，現狀永遠都是最差的，明天一定要比今天更好。對於豐田來說，每一個基層員工都是問題的解決者，他們根據自己的崗位要求全都受過嚴格系統的培訓，掌握了不同程度的問題解決技能，完全能夠承擔起自己工作范圍內的職責。
所以，在豐田生產線上設計了一種安燈系統，任何一個人只要發現異常情況，他/她都可以憑自己的判斷決定拉下安燈，讓生產線停下來，使問題得到解決，避免將問題產品流入下工序。正是這樣的行為方式幫助豐田建立了一個問題曝光系統，普通員工像管理者一樣思考，每天都去解決現場面臨的問題，推動企業不斷進步。
現地現物
豐田喜一郎有一句名言：「每天洗手次數不超過3次的技術人員根本算不上稱職。」他的意思是說，技術人員整天坐在辦公室里是造不出好產品的，因為他無法了解現場的實際生產情況。豐田文化倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理，才不會使決策偏離實際。正因如此，豐田這樣大規模的企業才可以有效避免「官僚主義」。
總裁豐田章男誓言「做離前線最近的總裁」，就是帶頭實踐豐田文化「現地現物」，深入市場、生產、研發等一線現場，他相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發展，這樣才能在工作的每一階段構造品質。
尊重員工
尊重員工就是相信每一個員工都貢獻於企業，創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能，這一點豐田做到了。豐田倡導仆從領導的文化，領導者不是高高在上發號施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問。他們的使命就是協助下屬來完成任務，對他們來說更多的是責任與義務，而不是權力。
在豐田，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問題揭示出來的員工還會受到表揚，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。
豐田的員工有非常強的職業安全感，他們每年獲取穩定的薪酬增長，由於效率高於同行，整體薪酬水平也較同行要高，系統的培訓、輪崗也讓他們快速掌握工作技能，人人參與管理，獲取很高的工作樂趣與成就感。即便在經濟不好時也不用擔心，因為豐田不會隨意裁人，即使要裁也首先是管理人員薪水，輪不到普通員工身上。
團隊管理技巧合作
隨著企業的組織規模越來越龐大，管理變得越來越復雜，大部分工作都需要依靠團隊管理技巧合作來完成。在豐田，靈活的團隊管理技巧工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊管理技巧，負責完成不同的任務。
大型的團隊管理技巧合作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊管理技巧負責推動，團隊管理技巧成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、采購等，他們在同一個團隊管理技巧中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。
小型的團隊管理技巧合作則是一線的每一個生產單元，5到8人一組，結成一個基本生產團隊管理技巧，由一個團隊管理技巧領導帶領，成員間互相協助共同完成生產任務。不同於國內很多企業實行計件工資，員工各自為政獨立完成工作。
正是以上五項最典型的豐田文化最終帶領豐田走向了卓越。雖然近期豐田正在遭受召回門事件的強大壓力，但我相信豐田正在認真反省，重拾豐田文化，通過不懈的努力，豐田不僅不會陷入危機，而且在未來會走得更加穩健和自信!
④ 《豐田人才精益模式》讀後感.
[《豐田人才精益模式》讀後感.]《豐田人才精益模式》揭示豐田塑造傑出員工的秘密(美)傑弗瑞·傑克(Jeffrey K.Liker)大衛·梅爾(David P.Meier)著2010年1月第1版機械工業出版社勿庸置疑，\"人\"是豐田公司成功的最重要因素，《豐田人才精益模式》讀後感.。\"從車間的每位普通員工到最資深的主管，豐田的員工都是經過謹慎的挑選、培訓和栽培，才成為他們所擔任職務的最佳人選。\"\"豐田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報酬，也為他們提供繼續教育、合理規劃職業生涯的機會；我們期望同仁能夠展現出積極進取的精神，並願意擔任不同角色與職責。我們非常努力地打造一個全體員工相互尊重、相互信賴的環境，我們相信這樣的環境有助於發揮個人的創造力和促進團隊合作。我們要讓每個人都相信，這是他們的公司，他們是必須一直參與公司活動並做出決策的人。\"--詹姆斯·普雷斯(豐田汽車北美製造公司總裁)成功的關鍵在於培養人才\"豐田的秘訣究竟是什麼?答案很簡單：優秀人才，再加上絕對需要優秀人才的制度\"\"概念很容易了解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，並深切領悟到唯有面對逆境與艱辛，才能實現真正的效益。說起來簡單，做起來可不容易。\"\"我們必須把重點放在方法上，而不是結果。若你的動機是把培訓工作做得更好，藉此減少問題，從而幫助公司，那麼你所獲得的成果將如豐田一樣。你應該首先清理你的目標，確定自己導向的正確性--做這些事是因為你關心員工，並願意幫助他們發揮最大潛能，這樣你才會獲得最佳成果。\"第一部分十年樹木，百年樹人\"如果給我6小時的時間來砍一顆樹，我會花4小時磨斧子\"--亞伯拉罕·林肯第1章豐田的啟示豐田的人才培養與發展理念\"在豐田公司，每一位經理人都必須承擔老師的職責，因為培育傑出人才是豐田公司的第一要務，讀後感《《豐田人才精益模式》讀後感.》。\"--這已經成為豐田方式中根深蒂固的文化價值觀。\"豐田的領導人始終堅信，該公司唯一的競爭差異化來源就是他們所培養的傑出人才。因此，培養人才是他們的第一要務。\"\"我們認為，一個人的所有才能中，只有10%(或更少)是天賦；公司員工的才中，有90%以上是能夠通過努力學習與不斷練習而獲得的。這就是豐田成功的精髓：以良好基礎為起點(有學習能力並且有求知慾的個人)，通過不斷的努力與練習，開發員工的特定才能。\"\"要找到恰好具備所有必要技能的理想人才是相當困難的。\"\"一支優秀的團隊並不是由少數幾個明星隊員組成的，只有眾多具備優異能力的隊員團結一致才能構成一支傑出的團隊。\"在《豐田模式》一書中所敘述的14項原則中，有6項與培養人才有關：原則1管理決策必須著眼於長期，即使為此犧牲短期財務目標也在所不惜。豐田公司對終生僱傭制的熱忱也正反映了這種價值觀。原則6工作過程的標准化是持續改善工作的基礎。標准化作業和工作指導培訓必須齊頭並進。同時，長期團隊的成員必須學會發現問題，並謀求改進。原則9培訓那些徹底了解並贊同公司理念的員工成為領導人，使他們能夠向其他員工傳播這種理念。教育員工是領導者最重要的技能，領導者必須深入了解他們的工作，以教育、指導其他員工。原則10著力發展那些信奉公司理念的傑出人才與團隊。團隊要依靠訓練有素的員工，學會如何同團隊合作對於個人的發展是很重要的。原則11重視公司的合作夥伴與供應商，不斷為他們提出挑戰，並幫助他們改進。供應商的人才水準必須與豐田相當，要以類似方式培養人才。原則14通過不斷的反思與改善，公司要發展成一個學習型組織。這被專門放在金字塔中的最高一層，因為一個學習型組織往往會擁有最好的組織績效。無情的現實\"所有的領導者都明白，只有下屬成功，自己才能成功。\"惡性循環\"救急(耗費時間)--沒有時間培訓--無效培訓--無效和變化不定的結果\"打破惡性循環，開啟成功之門\"你會為自己真心想做的事騰出時間。\"--如果說沒有時間，其實只是你選擇做其他事，你認為這些事更重要，讓它們佔用了你的時間。要擺脫這種惡性循環，唯一的方法就是開始行動，你必須為自己未來投資時間，或是找其他能夠投入時間的人。 〔《豐田人才精益模式》讀後感.〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】
⑤ 豐田噴漆一級培訓總結報告
強調產品質量與培訓的重要性。
沒有範文。
以下供參考，
主要寫一下主要的工作內容，如何努力工作，取得的成績，最後提出一些合理化的建議或者新的努力方向。。。。。。。
工作總結就是讓上級知道你有什麼貢獻，體現你的工作價值所在。
所以應該寫好幾點：
1、你對崗位和工作上的認識2、具體你做了什麼事
3、你如何用心工作，哪些事情是你動腦子去解決的。就算沒什麼，也要寫一些有難度的問題，你如何通過努力解決了
4、以後工作中你還需提高哪些能力或充實哪些知識
5、上級喜歡主動工作的人。你分內的事情都要有所准備，即事前准備工作以下供你參考：
總結，就是把一個時間段的情況進行一次全面系統的總評價、總分析，分析成績、不足、經驗等。總結是應用寫作的一種，是對已經做過的工作進行理性的思考。
總結的基本要求
1．總結必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細。
2．成績和缺點。這是總結的主要內容。總結的目的就是要肯定成績，找出缺點。成績有哪些，有多大，表現在哪些方面，是怎樣取得的；缺點有多少，表現在哪些方面，是怎樣產生的，都應寫清楚。
3．經驗和教訓。為了便於今後工作，必須對以前的工作經驗和教訓進行分析、研究、概括，並形成理論知識。
總結的注意事項：
1．一定要實事求是，成績基本不誇大，缺點基本不縮小。這是分析、得出教訓的基礎。
2．條理要清楚。語句通順，容易理解。
3．要詳略適宜。有重要的，有次要的，寫作時要突出重點。總結中的問題要有主次、詳略之分。
總結的基本格式：
1、標題
2、正文
開頭：概述情況，總體評價；提綱挈領，總括全文。
主體：分析成績缺憾，總結經驗教訓。
結尾：分析問題，明確方向。
3、落款
署名與日期
⑥ 豐田公司對員工有哪些要求啊
1．基於企業文化設計具有針對性的招聘體系。企業文化的導向、約束、凝聚、輻射作用要求企業在設計招聘體系時要立足企業的實際，科學的有針對性地設計招聘的程序，選擇恰當的測量工具，確定鑒別性強的面試試題，使企業的招聘體系成為企業文化的一部分。豐田公司的全面招聘體系正是基於企業文化的需要，才使其別具特色而成為企業文化的一部分，為公司招聘到合適的人才，為公司的發展提供了人才源泉。縱觀微軟、IBM等國際大公司，他們都有自己獨具特色的招聘體系，而其招聘體系無不顯示其鮮明的企業文化。 2．向應聘者提供有關企業真實、准確、完整的信息。即使是企業的一些負面情況，也應當如實給出。應聘者在了解企業真實情況後，會對是否繼續應聘做出選擇，不滿意者會自動退出，這樣才有可能招聘到與企業價值觀匹配的員工。另外，企業在獲得應聘者的學業成績、相關培訓、相關經驗等信息的同時，通過面試試題的設計充分了解應聘者的職業價值觀，篩選出那些既能勝任工作，又與企業價值觀相匹配的應聘者，從而實現員工價值觀與企業文化的良好匹配。 3．對面試考官進行適當的培訓。通過對面試考官的培訓，首先可以增強其表達企業核心價值觀的能力，使得應聘者能更加准確、清晰地了解企業的價值觀。另外，通過培訓可以提高面試考官對應聘者和企業匹配感知的准確性。Gable & Judge（1996）的一項研究發現，面試考官在面試過程中對人與組織在價值觀匹配上的主觀評價對組織僱傭決策的標准回歸系數達到了0.41，這說明面試考官的匹配知覺對組織僱傭決策有著很大的影響。另外，經過培訓的面試考官可以學會使用一些心理測驗和評價工具，以幫助招聘人員更精準地招聘到與企業價值觀相匹配的員工。 值得一提的是，Schneider（1995）等認為人與組織的高度匹配會降低人員的流動，使得企業員工更加同質，但當企業員工，特別是當高層管理人員過於同質時會降低企業的創新能力，這樣可能會導致組織效能下降。因此，招聘高層管理人員時，應當選擇那些與企業價值觀匹配水平低一些的應聘者，以避免過於同質而帶來的組織創造力的喪失，特別是領導班子成員，應盡量異質。而在招聘中基層員工時，則應盡量同質，選擇那些與企業價值觀匹配水平高的應聘者，以維系組織整體的一致性。 4．基於企業文化選擇合適的招聘方式和途徑。企業在招聘時究竟採用哪種招聘方式和途徑，要視企業文化和具體情況而定，僅就企業招聘的來源看，大多數企業實行內部招聘和外部招聘並舉。因為現代的企業運作日趨復雜，不可能有哪個企業可以完全依靠內部招聘或者外部招聘一種單一的招聘方式完成它對人才的補充，只是對這兩種招聘方式存在著誰為主，誰為次的問題，這就需要根據企業文化來做出抉擇，只有選擇與企業文化相適宜的招聘方式，才能在更好的發揮出內部招聘和外部招聘的優勢的同時，規避其劣勢。否則，老員工難以接受，積極性嚴重受挫，新員工受到敵視，難以開展工作，最後導致整個企業的競爭力、凝聚力、發展前景都受到嚴重影響。同時，選擇招聘方式還要隨著企業文化的發展而適時調整，保證其始終與企業文化保持一致。 一般而言，強調創新和學習的企業文化要求以外部招聘為主，這樣的企業一般外部環境和競爭情況變化非常迅速，選擇外部招聘可以經常為企業帶來新的觀念和思維方式，增強企業的活力。發展迅速的高新技術企業大多屬這類企業，如1T企業。而強調穩定的企業文化要求以內部招聘為主，因為這樣的企業外部環境比較穩定，企業需要的是平穩的發展，選擇內部招聘可使企業內部安定，並且它的激勵作用更能讓員工對企業不起異心，從一而終。這對於傳統型的企業，如工業企業更為有效。 5．擴大企業文化內涵的包容性。隨著資本、人才的國際化，企業文化的國際化同樣被提上了研究日程。現實中一些應聘者職業價值觀與企業不太符合的原因，有時是由於企業文化本身局限性所導致的。當前一些企業的文化建設，不是脫離自身的實際、生搬硬套國外成功企業的經驗，就是企業文化的內涵過於狹窄，難以承載應聘群體職業價值觀的差異性日益擴大的事實。聯想在企業文化的確定過程中，注意到了這一趨勢，從對發展歷史和發展戰略的分析入手，對原有的企業文化進行了修改，最終確定了包容性更加廣泛的企業文化的核心價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。因此，當前，我國很多企業，特別是大中型企業，迫切需要在其發展過程中，根據內外環境和發展的需要出發，及時調整企業文化，擴大其包容性，深入挖掘人性中共有的成分，找到職業價值觀多元化的源泉，井對此有效提煉和引導，擴大企業文化的承載力。
⑦ 豐田之道從管理學方面的觀後感
豐田最優秀的系統是重視人性，以人為本。人的智慧是無限的，坦誠的互相回理解，各盡其責，匯集眾人答的力量。最大限度的尊重人的思考能力。
豐田之道的兩大信念是智慧與改善、以人為本，同時在實踐中創造條件，在挑戰中制定長期願景，以勇氣與創意麵對挑戰，實現夢想；樹立遠大目標，開動腦筋不斷進行改善，並且找出事實源頭，建立工時，快速達成目標。同事鼓勵團隊合作，鼓勵自我與事業的成長，分享發展機會，讓個人與團隊的績效都能發揮到極致。
⑧ 關於廣汽豐田的入職培訓
他一開始都要咋呼你一下，好讓你知道工作來之不易，以後好好聽他的話，其實廣州豐田旗下的凱美瑞在全國20多萬汽車銷量里這兩年都是第一，自然銷售人員也要多，不然忙不過來，就是個下馬威，你不用擔心，