❶ 作為新晉的班組長，如何能更好的協調老員工和新員工，使其服從管理
員工的管理無非就是管理員工的能力和願力，老員工基本上是有一定的能力專但是願力不足，屬更多的要對他們的需求加以分析用感情和尊重來激勵，必要時還要採用物質和金錢給予激勵；對新員工來講願力很足但是能力不足，要對新員工給予更多的培訓和獨立操作的機會，給予他們更多的成長空間提高他們的能力來激勵新員工。當然，在老員工中也有很多是因為沒有能力留下來的「毒蘋果」最團隊和組織是有害無益的要及時的給予清除，當然這需要一定的智慧和方式否則會引起不必要的麻煩。
提示：
中國班組管理研究中心官網解釋：願力指從心裡發出的一種很強烈的力量，每次想到它你就會覺得有了動力，有了支撐。願力對於企業的員工是無限的，不受其他的影響，就是支撐其到最後的一股力量。
❷ 管理老員工與新員工有何不同
老員工需要協調與激勵；新員工需要約束與教育。
❸ 企業管理者如何用好老員工，帶領新員工
很多企業都會出現相同的問題：老員工用不好， 新員工不好用，老闆很頭痛，他們希望解決問題。因為老闆也知道，如果這些問題不及時解決，企業長期發展下去是很危險的。特別是一些中小型企業，關鍵性人才一旦離開了，企業會面臨滅頂之災，所以老總不得不重視。 然而，老闆又不知道從哪入手。因為有的中小企業員工的發展速度超越了企業的發展速度。所以老闆留不住他們。可是老闆又不甘心讓員工離開，怎麼辦？如果招聘新員，他們什麼都不懂，又要重新培訓。等到培訓好了，員工能賺到錢了，可都又離開了。老闆培訓員工也不是，不培訓員工也不是。不培訓嘛，員工沒有能力做不成事。培訓員工嘛，他們有能力了就跳槽。老闆左右為難啊！ 培訓只能解決能力問題，咨詢才能解決機制問題。如何讓培訓變成生產力，企業必須有一套好的管理機制。如何讓企業的老員工帶動新員工發展，企業必須有一套好的激勵機制。人們說，火車跑得快，全靠車頭帶。企業同樣如此，企業跑得快，全靠老闆帶。如果企業老闆的成長速度跟不上員工成長速度，那麼這個老闆會失去領導能力。員工的成長高度一旦超越了老闆的成長高度，他們就會把老闆架空。不服從老闆的管理。如果企業老闆賺的錢沒有員工業務提成賺的多，那麼員工會另起爐灶。他們不但帶走你的員工，損失你的利潤，而且還會搶走你的客戶。 因此，一個企業老闆，你要想做好企業，你一定要平衡發展。既要考慮公司利益，也要顧及員工利益。如果公司利益分多了，員工少了，員工不會干；如果公司利益少了，員工利益多了，老闆無法干，部分中小型企業出現老員工不好用，新員工用不好，關鍵在於老闆忽視了企業的整體發展。所有的人員合作都只是針對利益而來。有的老闆甚至是為員工打工。因為員工賺取的是純利潤，而老闆還要分攤辦公費用。所以對於優秀銷售員來說，老闆賺得錢還沒有他賺得多。其實，這時候的老闆是在為員工打工。他們高興就做，不高興就走人，老闆反而被員工制約了。 因為企業文化就是老員工文化。如果一個企業老闆管不住老員工，那麼你在新員工面前也會失去威信。老員工對新員工的影響遠遠超越了老闆對新員工的的影響。所以一家企業老闆一定要把老員工用好，管好。否則，老員工管不好，新員工也無法管。 老闆如何才能管好這些老員工呢？作為一個企業老闆，你必須清楚自己要什麼，你是要個人發展還是要團隊發展，要眼前利益還是要未來前景，老闆一定要有所取捨。當然，管理的關鍵在於防患於未然。也就是多培訓可以替代性人才，決不能因為某個人的離去直接威脅到企業生死存亡。所以做老闆的人，你一定要搭建平台、打造團隊、訂立制度、樹立願景、籠絡人心、提升自己的專業素質和人格魅力。別天天圍著業績轉。如果一家企業僅僅只會用錢來留住員工，那麼證明你的企業做得很失敗。因為好企業絕對不是靠錢財來留住優秀人才的。好人才更關注企業的前景和個人的前途。 有些老闆，經常讓員工學習，卻不知道最需要學習是自己。結果員工學得越多，越看不起老闆，老闆管理越來越困難。因為員工畢竟不是子女，子女不管走到哪裡都是自己的兒女。他們不管有多大的成就都是父母的驕傲。然而，企業不一樣，也許有些員工昨天還在你的企業工作，今天離開了你的企業就會說你的壞話，挖你的客戶，有的員工甚至工作時早就是身在曹營心在漢。對於這種員工企業絕對不能縱容。否則，背叛你的員工將越來越多。老闆為了企業長期的發展，必須痛下決心，清除腫瘤。 當然，忠誠和利益都是相互的，你要求員工的同時，也一定要嚴格要求自己。如果一兩個員工離去，也許是員工的錯，但是大多數員工的流失，說明你老闆一定有問題。老闆與其天天想著去改變員工，不如努力改變自己。
❹ 如何管理新老員工
最近幾天，筆者進入企業咨詢時，發現幾家企業出現相同的問題：老員工用不好，新員工不好用，老闆很頭痛。他們希望我能出謀劃策協助企業解決問題。因為老闆也知道，如果這些問題不及時解決，企業長期發展下去是很危險的。特別是一些中小型企業，關鍵性人才一旦離開了，企業會面臨滅頂之災，所以老總不得不重視。 然而，老闆又不知道從哪入手。因為有的中小企業員工的發展速度超越了企業的發展速度。所以老闆留不住他們。可是老闆又不甘心讓員工離開，怎麼辦?如果招聘新員，他們什麼都不懂，又要重新培訓。等到培訓好了，員工能賺到錢了，可都又離開了。老闆培訓員工也不是，不培訓員工也不是。不培訓嘛，員工沒有能力做不成事。培訓員工嘛，他們有能力了就跳槽。老闆左右為難啊! 培訓只能解決能力問題，咨詢才能解決機制問題。如何讓培訓變成生產力，企業必須有一套好的管理機制。如何讓企業的老員工帶動新員工發展，企業必須有一套好的激勵機制。人們說，火車跑得快，全靠車頭帶。企業同樣如此，企業跑得快，全靠老闆帶。如果企業老闆的成長速度跟不上員工成長速度，那麼這個老闆會失去領導能力。員工的成長高度一旦超越了老闆的成長高度，他們就會把老闆架空。不服從老闆的管理。如果企業老闆賺的錢沒有員工業務提成賺的多，那麼員工會另起爐灶。他們不但帶走你的員工，損失你的利潤，而且還會搶走你的客戶。 因此，一個企業老闆，你要想做好企業，你一定要平衡發展。既要考慮公司利益，也要顧及員工利益。如果公司利益分多了，員工少了，員工不會干；如果公司利益少了，員工利益多了，老闆無法干，部分中小型企業出現老員工不好用，新員工用不好，關鍵在於老闆忽視了企業的整體發展。所有的人員合作都只是針對利益而來。有的老闆甚至是為員工打工。因為員工賺取的是純利潤，而老闆還要分攤辦公費用。所以對於優秀銷售員來說，老闆賺得錢還沒有他賺得多。其實，這時候的老闆是在為員工打工。他們高興就做，不高興就走人，老闆反而被員工制約了。 因為企業文化就是老員工文化。如果一個企業老闆管不住老員工，那麼你在新員工面前也會失去威信。老員工對新員工的影響遠遠超越了老闆對新員工的的影響。所以一家企業老闆一定要把老員工用好，管好。否則，老員工管不好，新員工也無法管。 老闆如何才能管好這些老員工呢?作為一個企業老闆，你必須清楚自己要什麼，你是要個人發展還是要團隊發展，要眼前利益還是要未來前景，老闆一定要有所取捨。當然，管理的關鍵在於防患於未然。也就是多培訓可以替代性人才，決不能因為某個人的離去直接威脅到企業生死存亡。所以做老闆的人，你一定要搭建平台、打造團隊、訂立制度、樹立願景、籠絡人心、提升自己的專業素質和人格魅力。別天天圍著業績轉。如果一家企業僅僅只會用錢來留住員工，那麼證明你的企業做得很失敗。因為好企業絕對不是靠錢財來留住優秀人才的。好人才更關注企業的前景和個人的前途。 有些老闆，經常讓員工學習，卻不知道最需要學習是自己。結果員工學得越多，越看不起老闆，老闆管理越來越困難。因為員工畢竟不是子女，子女不管走到哪裡都是自己的兒女。他們不管有多大的成就都是父母的驕傲。然而，企業不一樣，也許有些員工昨天還在你的企業工作，今天離開了你的企業就會說你的壞話，挖你的客戶，有的員工甚至工作時早就是身在曹營心在漢。對於這種員工企業絕對不能縱容。否則，背叛你的員工將越來越多。老闆為了企業長期的發展，必須痛下決心，清除腫瘤。 當然，忠誠和利益都是相互的，你要求員工的同時，也一定要嚴格要求自己。如果一兩個員工離去，也許是員工的錯，但是大多數員工的流失，說明你老闆一定有問題。老闆與其天天想著去改變員工，不如努力改變自己。（石立平）
❺ 請高手幫忙下：如果我是一個管理人員，我怎麼針對新員工和老員工分別制定一個培訓計劃
新員工應該是首先要接手要工作進行培訓，而老員工應該是對新產品一起培訓，簡單的應該就這些。
❻ 如何指導新員工與老員工的工作
一上來就進行人事調動比較容易引起「民憤」，何況還是省區，老員工的家庭、關系都在當專地，你這樣調動很多人屬不依的
對付新員工比較容易，弄2個比較強的老員工來帶帶；對於老員工比較頭疼點，他們不聽話主要是他們認為你能力不一定比較好或者其他原因。這時，不同的人你要採取不同的處理方式，主要是採取分解他們，俗話說下屬吵架上級就好管理，你要想辦法把他們分成對立的2部分~~當然對立的程度要在你的控制內，要是內亂那就更頭疼了，所以要在良好的氛圍下對立他們，在2邊實力相近的情況下就會都來靠近你，然後把實在難處理的弄到新人所在區域升個職帶新人去，當然在新人區還是要有人能鎮住他們~~
簡單說就是分化孤立他們~~呵呵
一點小想法~~
❼ 對新員工及老員工的管理有什麼見解
對新員工的管理一定要有一些鼓勵才可以，不然他會認為公司太嚴了，變得版壓力很大，從而沒有工權作的信心，但是也不能太過於鬆懈，要有一個比較良好的制度，對於公司的老員工來說，只要你給他一個可能向前的希望，他就會非常努力的。
❽ 如何管理新老員工
一、尊老愛新，防止定位間的不平衡
在企業中，新進員工往往由於對公司環境和資源地圖不熟悉，要迅速發揮作用比較難。在工作中發揮主要作用的仍然是老員工。然而有些老闆卻經常厚此薄彼，總是對老員工吹毛求疵（經常對現有員工不滿意才招人），而對新員工卻垂愛有加，言聽計從。這種情況下老員工心裡難免犯酸，便不會心甘情願地對新員工進行支持和配合。對於新員工來講，因為對公司情況還不熟悉，不了解公司資源地圖，短期內還難有作為；但由於受到老闆重視，又急於表現，就容易把原公司的做法生搬硬套了過來，這樣往往會水土不服，引起老員工的反感。對於老員工來講，看到新人對情況不了解，卻經常指手劃腳，自然產生抵觸情緒，於是工作上明裡不配合，暗裡使絆子，反過來又加重了新員工順利適應環境的難度。所以要想使新來人員盡快適應新環境、新崗位，首先必須處理好分工上的問題。
要做好分工，需要做到三點：
1.對新員工定好位。
新人來公司，千萬不能犯急性病，期望他是葯王醫聖，能夠葯到病除，妙手回春。他只是你聘請回來的未經檢驗的幹部（或員工），不管你打算未來如何重用他，都要把他看作新人，設置合理的試用期，進行必要的鍛煉和培養。同時，要對其要有一個合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更為重要的是應該為其明確試用期內應該達成的目標，也使新進員工對自己的有一個明確的定位及合理預期，太高，容易發飄，引起老員工的反感。定位低了也不行，容易讓新員工感覺受到輕視，無足輕重，無人搭理，工作無所適從，同樣也會延長適應期，不便於新進人員積極性的發揮，甚至造成在試用期內的再次流失，現在許多企業感覺到招不到合適的人，其實在許多情況下是招來的人沒有經過恰當的『檢驗』便輕易流失了。因此，必須通過對新員工准確定位，合理設置恰當目標，讓新員工參與到具體工作中，才能獲得老員工的理解、支持和配合，使得新員工順利度過適應期，沉澱下來並成公司的中堅力量。
2.搞好傳幫帶。
任何一個新人進入公司，沒有老同志的幫助，是很難以最快速度適應公司環境的，尤其是在一些具有「外來和尚好念經」文化的公司，老同志經常會被感覺到受輕視，這也容易出現兩個極端，要麼失去信心，對新來人員盲目崇拜；要麼蔑視新員工，工作不配合、不支持。無論哪種情況，新員工都難以很快適應工作，難以在公司真正紮下根。所以老闆的態度經常間接決定老員工對新員工的態度，如果老闆「喜新厭舊」，老員工肯定不服氣，也不會真心實意幫助和指導新人。愛他就要培養他、鍛煉他，對於新人，不管對其有多高期望，也要給他予合理適應期，適應期不單單是試用，更多地是培養，通過機制安排老人對新人進行傳幫帶，使其熟悉企業的資源地圖，了解企業文化，熟悉工作方式等，盡快進入工作狀態。保障老人願意帶新人的機制，就是要老闆不單愛護新人，更要尊重老人，肯定他們的價值，補償他們的付出，倡導新員工謙虛謹慎、尊重老人。日本一些企業在新員工入職時會搞一個新員工給老員工擦鞋的儀式，大概就有這樣的意思。受到老闆重視和新員工尊重的老員工才會立足公司大局，真心實意幫助新員工，發揮傳幫帶作用，促進新員工對角色的適應。
3.做好宣傳教育。
企業要不斷發展壯大，就需要人員補充。從公司整體利益講，公司與員工、員工與員工之間利益是一致的，誰都希望自己所在的企業不斷發展壯大，但就企業中的個體而言，則經常存在競爭關系。員工之間沒有競爭，會缺乏活力如死水一灘，但競爭太激烈則不利於溝通和配合，所以員工之間既有合作又有競爭，但合作是主導。企業一定要通過培訓和文化宣導，把這種理念讓員工知曉、理解，並實踐——企業發展是大局，培養新人是大局，老員工必須承擔培養新人的責任和義務！唯其如此，企業中優秀的文化，優秀的管理理念，獨特的經驗和技能才能代代相傳，不斷升華，不斷發揮光大。如果愛新帶新形成文化，老人對新人自然會盡心盡責，耐心輔導。
二、分步調整，消除新老員工薪酬間的不平衡
相對於定位的平衡，新老員工之間的薪酬不平衡問題往往更為突出。招聘人員往往參照的是外部公平，即要符合崗位的市場價。而對於公司內部老員工，往往更關注內部公平而忽略外部公平。當新員工進來後，就會出現新老員工間同工不同籌的問題。在大型國企的總部，一般情況下，老員工要比新員工的收入高出一大截；而在民營企業內，情況則恰恰相反，新員工薪酬往往要比老員工高出許多，干同樣的活，老員工要比新員工熟練的多，短期內也是公司績效的主要貢獻者，如果老員工薪酬還不如新員工，輕則工作積極性會受到打擊，消極怠工，不願幫助、配合支持新員工工作。重則會覺得公司不重視老人，沒有發展空間而負氣離開（謹記：流失有經驗的老員工是公司莫大的損失）。新員工因得不到老員工的配合與支持，也難有好的績效表現，最終還是無所適從，尷尬離開。所以，對於薪酬的不平衡若等閑視之，就會出現上述兩個不滿意的結果。
對於薪酬的不平衡，解決起來會麻煩一些，往往無法一躇而就。如果公司薪酬水平與市場薪酬水平大致差不多，問題會簡單一些，在公司業務增長和財務狀況良好的情況下，可以一步到位，通過一次薪酬調整彌合與市場薪酬之間的差距，消除因內部與外部薪酬、新人與老人薪酬不平衡產生的矛盾。如果內部薪酬水平與市場薪酬水平相差太多，處理起來就困難得多，如果參照外部薪酬提高內部薪酬水平，則公司短期內人工成本會大幅攀升，同時也不符合激勵循序漸進的原則。如果不做調整，薪酬不平衡將會加劇，最終陷公司於危境，影響公司績效和持久競爭力。
對於新老員工間薪酬的不平衡，解決方法也大致分三步：
第一步，通過薪酬結構再設計和崗位名稱的區別，建立起新老員工間的有效隔離牆，使得新老員工間不容易進行直接比較，崗位不同，身份不同，薪酬差別矛盾也就顯得不那麼突出了。但這往往是暫時的，員工都不傻。
第二步，進行必要的宣傳，要告訴老員工：新員工是公司的未來希望，是為公司長遠發展所做的人才儲備，為了吸引足夠的，合適的新員工，公司付出額外成本是必須的，而且這也是暫時的不平衡，公司已經著手解決。讓老員工理解公司？境，合理看待這種不公，期待公司盡快解決。
第二步，建立分階段的薪酬調整計劃，逐漸彌合與市場薪酬間的差距。一般情況下，一個公司不可能長時間的與外部市場的薪酬水平保持不平衡，否則便無法吸引人才和留住骨幹。若企業公務已經進入衰退期任由該業務板塊自然收縮，公司薪酬向市場薪酬看齊是必須要走的路，人力資源必須編制一個薪酬調整計劃，根據與市場薪酬水平之間的差距及市場薪酬的自然增長率，結合公司效益增長情況，通過兩三年的調薪計劃，使公司整體薪酬水平追上市場薪酬水平。
三、 老新結合，重視新老員工發展的不平衡
有些民營企業中，老闆往往喜歡用新招來的人員，對於有限的高級崗位，往往喜歡給予外來和尚，總以為舊不如新。其實，若非新人經驗豐富，能力超強，通過殺伐決斷的手腕迅速站穩腳跟，高高在上是非常危險的。新人猶如牆頭之草，頭重腳輕根底淺，若無超強人際能力，得不到老人支持，常常會在錯縱復雜的人際關系中郁悶，在迷宮一樣的資源地圖中不知所措。無人配合，沒有資源，任你高高在上也難有作為。更為嚴重的是，由於新人不能順利適應公司環境，要麼羞愧離開要麼被更新的新人替代，新員工又被老員工化，於是就形成管理幹部換了一茬又一茬，卻感覺一茬不如一茬，而且管理幹部的更頻繁更換往往伴隨著管理思路的頻繁變化，這也將給員工隊伍造成很大沖擊，造成隊伍不穩，人心渙散。
實際上成熟企業人才的培養大都是以內部培養為主，外部培養為輔，尤其是中高管理崗位。靠挖角挖來的員工，你今天能挖來，競爭對手明天也同樣會輕易將他挖走，缺乏對組織文化上的認同熏陶，擔任高位是比較危險的。對老人而言，若老闆總是「喜新厭舊」，則會挫傷一大批老員工的積極性，使他們看不到在企業中的成長空間而騎驢找馬，最終使企業人心不穩，缺乏歸宿感，使企業喪失凝聚力、競爭力！
更穩健的做法是把關鍵崗位更多地留給企業內部人員，使得那些安心於公司發展的幹部能看到自己發展的空間，看到成長的希望，願意與公司一起成長，從而能持久留在企業中發展，將不斷積累的資源和經驗繼續貢獻給企業的創造價值。對於擬重用的新人，則可通過全方位的檢驗，再授予實職給予重用。新老結合，兩相得宜。總之，中高級管理者，用好老人，才能更好地傳承文化，凝聚人心，使得企業穩健發展。
❾ 如何做好新老員工的管理
一、做好新老員工的管理的思路
1、建立健全規章制度，從制度入手減少沖突。
普遍來看，沖突主要來自於心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。當一個制度公布後，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從於這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事後的不平衡感。當然，由於制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在績效、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，並不斷完善。
2、加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突
各種沖突的起因往往來自於觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。
3、在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。
①在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或
老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。
②在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結於自己的努力而把不好的結果歸罪於客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過誇大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。
4、建設學習型組織，通過倡導不斷學習與相互減少沖突。
企業內新老員工知識、技能各有所長，應相互學習；學習將轉移員工的注意力投入方向，使新老員工有共同的追求。所以學習一方面使企業具有不斷改進的能力，提高了企業競爭力，另一方面學習更是為了實現個人與工作、新員工與老員工的真正融合，使人們在為一個共同目標團結奮斗中得到享受。
5、幫助新員工盡快融入團隊
老員工應當把關心、幫助新員工當成是自己義不容辭的義務，是不可推卸的責任。老員工由於在公司工作時間較長，接受各方面培訓較多，工作經驗和工作技能相對也較高，因此，要培養老員工把幫助新員工的工作看成是自己的責任和義務。幫助新員工盡快融入企業的文化；幫助新員工盡快提高相關的知識和技能； 幫助新員工做好從「學生」向「員工」的轉變。
二、做好新老員工的管理的方法
（一）堅持以老帶新 促進員工成長
為促進新進員工、新轉崗員工盡快適應新的工作崗位，熟悉工作流程，鼓勵老員工發揮主人翁意識，共同投入工作，特在班組內部制定「以老帶新」傳幫帶工作制度，「結對子」方式由老員工負責對新員工進行崗位操作技能、品質標准、安全防範、內部流程等實踐性的輔導。通過日常工作的示範、具體操作、安全指導，讓輔導對象熟悉符合企業需要的崗位
技能。並定期與「結對子」新員工針對日常工作進行溝通，消除新員工對環境、安全、待遇上的疑慮，提升新員工適應能力。
（二）打造雙贏的人才激勵機制，變對立為統一關系
新老員工在針對工作中的不同事情在價值觀和工作方式上都有所差異，但是不得不承認的是，在對於工作成就感的獲得上，新老員工都是需要達成的，而獲得工作成就感就需要不斷的提升自我的學習能力和工作技能，因此培養和建立學習型組織對於促進組織創新，激勵員工奮進上有不可或缺的作用，可以有效的幫助減少新老員工沖突，同時鼓勵新老員工通過共同的相互促進學習形成融洽的、良性的和諧的工作關系。
首先在公司層面提出學習型組織構建的要求，明確不同階段不同崗位和不同人員的進取要求和學習方向;其次，提倡互幫互助，在學習中，需要明確講師和學生的角色定位，鼓勵老員工通過工作培訓、業余輔導、一對一溝通等方式進行員工的技能提升，拉近雙方的情感距離;再次，對於老員工在學習和培訓中的無私奉獻要及時予以肯定。月底對新員工的學習效果進行理論加實踐形式的考評，新員工的考評結果與「結對子」老員工當月績效掛鉤，有效構建新老員工和諧統一的關系。
（三）平衡新老員工的優劣勢，互補促進企業發展
分組進行工作時，從人員配備的角度而言，更多的將員工進行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個工作或者臨時組織中，在相互共事中，更多的看到對方的優點，而不是靠猜忌去了解他人，這樣可以發揮互補優勢，促進員工發展。
❿ 新人如何管理老員工
新官復上任，三把火，必須制要做點事情出來，而你的抉擇在後期，一定要讓老員工佩服，所以在做抉擇之前一定要想好，而且更多的是要跟老員工溝通，聽聽他們的意見，而不能憑借你的感覺做。其實這樣一方面可以跟老員工很好的交流，變得更加熟悉，其次可以讓你更加了解行業，了解公司的發展情況，而這對你後面做抉擇時就很有幫助。所以，如何管理必須先學會跟他們交流