福特公司員工培訓

❶ 汽車公司的組織學習

記號

❷ 福特生產方式的提高員工待遇

福特認為，「最好的模式是以獲取合理利潤來提高汽車的銷售量，而不是以獲取高額利潤來銷售少量的汽車。我之所以這么說，是因為這樣會使大多數人能買得起汽車，並享受使用汽車的快樂，這也使得大量受僱用的工人能夠賺到豐實的工資和良好的待遇。這就是我一生為之奮斗的目標。」
造車的人買得起車才能促進汽車工業的發展
管理學家彼得斯說：「亨利·福特的公司之所以在『10個本世紀最耀眼的商業王朝』榜上有名，僅僅是因為規模生產這個玩意。」但是這個評價是不完全的。有人認為，在福特一生中，可以震動20世紀的大事有三件：1908年生產出第一輛T型車，T型車的意義是徹底改變了美國人的生活方式；1913年引進生產流水線，它的意義是為大規模生產提供了基礎，為其他企業和產業提供了楷模；1914年首次向工人支付每日8小時5美元的工資，改變了美國工人的生活方式。其實還應該再加上一件事：福特是現代第一位將大規模生產和大規模消費結合起來的人。人們談論福特時，往往只提到前兩件事，卻對後一件閉口不提。
福特在自傳中寫道：「當工人通過一段時間了解到他們為僱主所作的一切辛苦都白費了，那麼他們的興趣自然全無了。」「作為領導者的僱主，應該具有的野心應該是，付給工人的報酬應比其他同行業的僱主還要多。」「當一個人得到的匯報不僅僅是他所需要的最低生活標准而且還大大超出了這一標準的情況，那麼在他的眼中，它的工作便是使他感到最美好的事，相應的他便會以最大的熱情來回報工作。」「誠實的勞動是真正的社會正義的來源，所獲得的多必然就是所付出的多……公司所能得到的最好的工人便是把自己的全部精力投入到公司工作中的人，當他的付出得不到正確的對待的情況下，他就無法再繼續這樣做。」1914年以前，福特公司工人工資大約每天2－2.5美元，從1914年1月12日開始，福特實行8小時工作制（原來為9小時），工人最低工資提高到每天5美元（是計時工資，而不是計件工資，工人只要完成規定的工作就可以得到），這個標準是當時美國的最高水平。這一舉措的效果之一是工人的流動率從382%下降到3－ 6%。為此福特認為「付出高工資是企業經營管理中最有效的途徑」。
福特還指出：「降低工資是最容易也是最粗劣的解決方法，更無須評論這樣做如何沒有人性了。它其實是把管理者的糟糕管理全推到工人身上的一種做法。」福特稱經濟衰退對廠商實際上是一種如何不用降工資而渡過難關的挑戰。可惜的是沒有幾個人能贏得這種挑戰。
福特指出：「工資含有某種不可替代的神聖因素――它象徵著家庭以及家庭的前途命運。每當關繫到工資問題時，人們的行為都變得特別謹慎。在會計報表上，工資不過是數字，但在外部世界裡，工資就意味著麵包、煤炭、嬰兒搖籃以及孩子的教育――家庭的舒適和滿足生活的基礎。」「低工資不等於高效率，降低工資額是財政政策的失敗因為與此同時也降低人們的購買力。」
福特自傳的中文翻譯者指出：福特在自己的公司實行了最低日工資5美元的薪酬制度，這個報酬是當時技術工人正常工資的兩倍，從而培養出大批美國中產階級，對美國乃至世界經濟產生了深遠的影響。而中產階級就是汽車市場的中堅消費者。如果生產汽車的人都買不起汽車，那麼還能指望別的行業的人來買車嗎？

❸ 公司新員工培訓，我想找一點比較有意義的電影給他們看，請問什麼電影合適呢體現團隊合作和學習的。

《早間主播》故事節奏很好，典型的美式風格，配樂也很好聽啊
女主角在不被人看好的時候，抓住了機會，憑借自己的才能，實現了奇跡！並擁有了一起創作的團隊，收獲愛情。最後放棄了夢想的節目邀請，仍和那個「死對頭」一起打造早間新聞，繼續夢想
故事梗概：該片講述的是一個脫口秀主持人的悲喜人生——影片的男主人公（哈里森•福特飾）由於年齡越來越大，他的節目做的越來越力不從心，保守的節目風格也使收視率下降。不久之後，電視台來了一個新的女製片人（瑞秋•麥克亞當斯飾），此人活力四射，創意無限，很快與福特在創作上產生了分歧。更要命的是，另一個王牌女節目主持人（黛安•基頓飾）風頭與日俱增，使得福特更加著急。最終，福特與瑞秋，以及瑞秋的上司（傑夫•戈德布魯姆飾）合力打造了精彩的《早間秀》，一切又恢復了生機（引自風行）

❹ 福特汽車的培訓方式是怎麼樣的有什麼特色

先了解福特歷史，目前銷售的車型，然後每個車型的配置價格，針對接待客戶服務禮儀，然後需求評估，介紹車子，試駕體驗，算價，整體流程能得到的客戶認可

❺ 福特公司人員管理有何特點

福特汽車公司戰略管理的特點有三條：

1.使命感：要不斷提高我們的產品和服務，以滿足客戶需求，同時使我們的企業繁榮發展以及給我們的股東和所有者提供合理的回報。

2.價值觀：公司成功的基礎是三條基本的價值觀。員工——是力量的源泉；產品——是努力的最終結果；利潤——是最終的衡量標准。

3.指導方針質量第一，客戶是一切工作的核心。

(5)福特公司員工培訓擴展閱讀：

福特汽車公司是美國最大的工業壟斷組織和世界重要跨國企業之一。1988年，公司銷售額為924.5億美元，在美國最大的工業公司中居第2位，在世界最大工業公司中居第2位。資產額為1433.7億美元。1986年，僱用職工38.2萬人。總部設在密執安州迪爾本。主要產品有汽車和汽車零件、拖拉機、電視機、收音機、電子通訊系統、導彈控制系統、衛星和地面站設備等。主要子公司有福特汽車公司、福特航空航天和通訊公司、福特信貸公司等。國外子公司和聯營公司主要設在英國、法國、加拿大、聯邦德國、義大利、荷蘭、瑞士等30多個國家和地區以及我國台灣省。

福特汽車公司大約在全世界有36萬名職工服務於汽車、農業、金融和通信領域。福特公司的多薪化經營范圍分別包括電子、玻璃、塑料、汽車零部件、空間技術、衛星通信、國防工程、地基開發、設備租賃和汽車出租。它有三個戰略經營單位——汽車集團、多樣化產品集團和金融服務（財務公司）。

❻ 亨利·福特的汽車公司如何保持員工的規模

為保持1.36萬名員工的規模，公司得不斷舉辦短期訓練。雖然福特公司有紅利和福利制度，包括開放給員工眷屬的診療所、運動場、兒童游樂場等，但問題仍無法解決。

❼ 一般來說，企業最需要培訓的是哪些人員

在很多大小型企業當中，不少人力資源培訓師都是需要具備相關的資質證件才能夠上崗工作。也有不少企業當中都會有專門的人力資源配培訓機構，負責企業員工的招聘和績效審核工作，不斷提高企業員工的工作能力，人力資源配培訓和開發，還有現代企業管理等。那麼，您知道人力資源配培訓有哪些方法嗎？我們在進行人力資源培訓的時候該注意什麼呢？

您會發現人力資源配培訓內容還是比較多的，主要包括了企業人力資源的培訓與開發，還有員工的績效管理、薪酬與福利管理、勞動關系管理。其中，對於我們國家的勞動法，相關請假的基礎知識和實務技能，能夠提供整個員工的理論水平、專業素質和能力技巧，大大增加其工作效率。

那麼，到底人力資源配培訓有哪些方法呢？我們在進行參加人力資源培訓的時候，您可以根據自身的實際情況來選擇適合自己的人力資源配培訓方法。面對市場上眾多的人力資源培訓機構，您可以選擇大型正規專業的人力資源培訓機構，選擇實力規模雄厚，擁有先進的管理經驗和風險把控能力，包括了專業的人力資源培訓講師，根據企業情況，制定具體培訓計劃，對企業相關人員進行培訓。

另外，在人力資源培訓的過程當中，可以由企業的人力資源部培訓主管，高級管理人員進行企業員工的相關培訓，您還可以外聘講師培訓，培訓針對性更強，這種培訓專業性、技術性強，需要企業實施時進行轉化。

❽ 福特是如何重視每名員工的建議的

」芝加哥大學商學院的薇爾恩教授如是說。
很多企業的管理者不願聽取下屬的意見和建議，即使是設有意見箱，也只是例行公事，從不真正關注這些來自下面的呼聲。他們認為員工能力不足，提出的意見和建議一般不具備參考價值。這其實是管理者的一種自大心理，更是管理上的一大誤區。企業一些細微的工作都是員工完成的，他們是企業決策的真正執行者和推動者。在工作中，員工更容易發現管理中的漏洞和一些不合理的措施與制度。而管理者考慮問題也並不是十全十美，認真聽取員工的意見和建議，對管理者做出一個更加正確、更加完美的決策是有很大價值的。事實上，員工的意見和建議在很多時候，要比管理者想像中的更高明。
重視員工建議是一個雙向溝通的問題，很多企業要求員工提建議，但並沒有讓員工積極地響應起來。這很有可能是因為員工過去提出的建議沒有被採納，像石沉大海一樣，沒有任何反饋，員工認為管理者忽視了自己的價值，所以積極性不高。對於員工的建議，好的要採納，更要給予充分地肯定，讓員工感到自己的意見得到了重視；對於無法採用的建議，或者暫時沒有可行性的建議，管理者也要及時地予以回饋，說明原因，對員工的積極參與表示鼓勵和贊賞，歡迎他們以後提出更加合理的建議。重視員工的意見和建議，是企業管理者和員工進行良好溝通的大好時機。無論對企業的發展還是員工積極性的提高，這都是一種有效的管理方式。
在福特公司，企業里的任何一個人，包括有職位的管理者和普通員工，都能對自己的工作和企業的發展自由地提出自己的看法，所有的管理人員都歡迎員工提出各種建議。每個人都可以通過公司的建議徵集系統把自己的想法提出來和大家交流，只要可行，公司就會立即採取行動，應用到實際工作當中。福特這種重視員工意見和建議的管理方式，幫助管理者解決了工作中的許多問題，積極地推動了企業的發展。
為了最大限度地發揮員工的聰明才智，福特公司打破了工人按圖施工的常規，把設計方案擺在工人面前，讓他們充分地提出自己的意見和見解。福特認為，沒有誰會比工人更了解汽車製造的每一個細節。事實證明，這招非常奏效，員工提出的合理化建議達到700多項，其中被採納的就有500多項，很多建議都收到了非常顯著的效果。
過去，福特工人在裝配車架和車身時，必須站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭擰上螺母。由於這項工作做起來十分吃力，工人們不容易做得細致，這就在一定程度上影響了汽車的質量。針對這一問題，員工提議，把螺母先裝在車架上，這樣工人站在地上就能擰螺母了。這個建議被採納後，既減輕了工人的勞動強度，又提高了工作效率，保證了汽車質量。
員工還提出，應該在把車身放到底盤上的時候，暫停裝配線，這樣既容易把工作做好，又能避免發生意外事故。這項建議同樣被福特採納，收到了良好的效果。

❾ 福特公司管理思想變化

亨利·福特二世對於職工問題十分重視。他曾經在大會上發表了有關此項內容的講演："我們應該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰後的工業問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業合同那樣，進行有效率、有良好作風的協商。" 亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態度來與職工建立聯系，使他們消除了怕被"炒魷魚"的顧慮，也善意批評他們不應該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。他同時也虛心聽取工人們的意見，並積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的"解決問題小組"。 工人們有了發言權，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產前，公司大膽打破了那種"工人只能按圖施工"的常規，而是把設計方案擺出來，請工人們"評頭論足"，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達749次，經研究，採納了其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由於工作十分吃力，因而往往幹得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說："為什麼不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？" 這個建議被採納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發生意外傷害。 此建議被採納後果然達到了預期效果，正因為如此，他們自豪地說："我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質量可以和日本任何一種汽車一比高低了！" 為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協作工廠訪問並傳經送寶。這充分體現了員工參與和決策的重要性。 一、團結一致共建福特 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978-1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業史上最大的虧損。 1980-1982年，三年虧損總額達33億美元。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產完全陷入癱瘓狀態。面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內扭轉了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，並且在生產、工程、設備及產品設計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內部的合作性和投入感。 鑒於福特員工一向與管理層處於對立狀態，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結工會作為主要目標，經過數年努力，將工會由對立面轉為聯手人，化敵為友，終於使福特有了大轉機。 目前，福特公司內部已形成了一個"員工參與計劃"。員工投入感、合作性不斷提高，福特現在一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在於公司上下能夠相互溝通；內部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態度。領導者關心職工，也因此引發了職工對企業的"知遇之恩"，從而努力工作促進企業發展。從福特二世今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關於職工管理的啟示。 （一）尊重每一位職工 這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿於福特公司管理企業的活動，同時也貫穿於企業領導的思想，這個基本信念對於其他任何企業領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業本身。 "生產率的提高，不在於什麼奧秘，而純粹是在於人們的忠誠，他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在於職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系"。 這段話揭示了這樣一點："人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動--愛你的職工，他會加倍地愛你的企業"。 盡管絕大多數經理都能夠意識到人的重要性，但在現實中間並不是絕大多數的經理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。那麼，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發現一些適合於所有企業的一般性原則。 1、要使職工真正地感到自己是重要的。在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業中也並不例外。因此，企業領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發自內心地記住這一定義。並且要把這一定義處處體現在自己的行動上。 貝克經理在談到自己對於職工的態度時說："當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不苟地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。" 所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。 俗話說得好，人心都是肉長的。一個感到別人對自己友好並尊重自己的人，是不會以怨報德的。這樣一來，企業就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業，總會比只知對財、物斤斤計較的企業興旺發達的。 2、要認真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由於天生與生產線接觸，因而，往往比領導更熟悉生產情況，他們完全可能想到經理們所想不到的意見來提高勞動生產率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見便至關重要。 如果當職工找你來談關於公司生產經營等方面的建議，或其它有關企業事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業勞動生產率。特別是青年人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產次品來進行報復。 所以作為一個企業領導，即使不從人情的角度來考慮，也應當從企業經濟效益得失的角度考慮，認真傾聽職工的意見。"士為知己者用"，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更說不上使人才為你所用了。 3、對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。這與上面談及的對高層領導人員用人不疑大膽放權是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經得起考驗。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經得起考驗的友誼。但要想到這一點，並不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。 福特公司曾經向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際上這種作法對職工來說無疑產生了一種強大的凝聚力，它使職工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關系的妙用。 （二）全員參與生產與決策 這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。公司賦予了職工參與決策的權力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發揮，積極性也隨之高漲。"全員參與制度"的實施激發了職工潛力，為企業帶來巨大效益。"參與制"不僅在福特公司，而且在美國許多企業，以至世界各地使用和發展著，實踐證明：一旦勞動力參與管理，生產效率將成倍提高，企業的發展將會獲得強大的原動力。 "參與制"的最主要特徵是將所有能夠下放到基層的管理的許可權全部下放。對職工報以信任的態度並不斷徵求他們的意見。這使管理者無論遇到什麼困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長作風被完全排除。 同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業的內耗。 90年代，是企業分權、授權與自由的時代，我們應該緊握時代的脈搏，給職工權力，賦予義務，獲得更多的支持與幫助。 二、造就新一代汽車工人 人才是成就事業的支柱，沒有人才就是空談。在當今新技術革命中，世界各國之間，或一個國家各企業競爭的焦點已經集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業人才，而且也有一大批作為生產基礎的高素質職工隊伍。所以福特公司期望在今後10年內更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔任。 當福特公司決定招聘工人時，應聘者趨之若鶩，遠高於計劃招聘人數，面對眾多應聘者，福特公司採取了雇員篩選法，應聘者參加了3個小時的考試。這些考試包括數字、閱讀技術材料並回答問題，在各種手藝測驗中選擇一項。隨後在分數較高而且有扎實工作經驗的1000名應聘者是進行初選 。至少由兩名公司雇員對候選人進行面試，選擇最有前途的求職者。最後，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫生確定，他們是否能勝任工作。 由於福特公司注意網羅受到過高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現受過高等教育人的比例上升的趨勢。上過大學的約佔1/3，有4年本科學位的約佔4%，持中學畢業證書的人約佔97%。都高出原有工人的比例。 製造業現在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉·沃德是一個獲得歷史學位的大學畢業生，卻進入了福特公司的一個裝配廠，雖然現在福特公司不指望僱傭的新工人都是大學畢業生，但他們在工廠不斷發展之際無疑想招聘到一些可以節省培訓和再培訓費用的工人。 同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質量，重新改進生產程序和改進產品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優勢。 受過更高教育的人進入福特公司顯示著新一代美國汽車製造工人正在出現。對於造就新一代工人隊伍這一方面公開招聘、嚴格篩選是應該令我們注意的。公開招聘制度是對人事管理上的權力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的激勵。 從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否採用正確的用人之道是一個企業成敗的關鍵所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有最先進的科學技術，也不能發揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業欣欣向榮