如何對會展營銷人員建立嚴格的培訓制度

① 如何加強營銷核心人才的管理制度

但是在實際過程中還缺乏一些指導，比如對什麼是核心人才的定義和鑒別，再比如對如何解決核心人才與組織的關系如何處理等等問題，都缺乏系統和科學的認識，在實際工作中有很多疑惑。 什麼是核心人才 什麼是核心HR？我個人認為有幾種定義的方法: 第一，人才稀缺性和人才價值矩陣法。這種方法從兩個角度來區分HR的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的價值。所謂HR的稀缺性，指的是對手很少擁有的或者對手很難一時培養的人才；所謂HR的價值指的是成本收益比很高的人，從這個角度看，一個博士可能不一定是核心人才，因為博士創造的價值(收益)可能很高，但同時成本(薪酬)也可能很高。根據這兩個維度，企業可以把其HR分為四種組合，一種是價值很低也不稀缺的HR，第二種是價值很高但不稀缺的HR，第三種是價值很低同時稀缺性也很低的HR，最後一種是價值很高也很稀缺的HR。一般說來最後這種組合的HR叫核心HR。用這種方法區分核心HR，最重要的是要有一套可以操作的方法來判斷HR的價值和稀缺性。 第二，核心HR是擁有核心能力從而對企業戰略實施不可或缺的人。我個人認為，核心HR其實就是擁有核心能力的人。核心能力是一個專門的概念，指的是能夠給顧客帶來特別價值的技術與知識，它們是能夠幫助企業獲得競爭優勢的關鍵能力。因此，這種定義方法是幫核心HR與企業的戰略以及實施這種戰略所需要的關鍵能力聯系在一起來考慮的。凡是有助於企業的戰略實施的人力就是核心HR，對戰略實施越關鍵，核心程度就越高。從這種角度來定義核心HR源，重要的是 1)要清晰理解企業的戰略；(2)要清晰理解企業戰略落地的核心能力；(3)要能夠辨別出哪些人擁有使戰略落地的核心能力。 第三，按照管理層級或者職位層級來確定核心HR。這種辦法主要是根據管理層級或者職位層級的高低來確定核心HR。一般來說，層級越高的管理者或者職位的從事者，就越有可能被看成是核心HR。這種方法比較容易操作，但是這種方法可能會忽略戰略對核心HR的作用，從而不具前瞻性。 第四，按照業績高低來確定核心HR。這種辦法主要是根據員工的歷史業績和當前業績來確定核心HR。業績高的人就可能被認為是核心HR，業績一般的人則被認為是一般HR。用這種辦法操作人力資源的關鍵在於甄別員工的業績差別。好處是比較能夠說服人，但要清晰地區分員工業績是一件困難的事情，同時這種方法對員工成長性以及戰略因素考慮不夠。 企業到底用哪種方法來甄別自己的核心員工會比較好？這要看企業的具體情況。如果是一個比較小的企業或者組織結構比較穩定的企業，同時職位分析和評價又做得比較好，我認為可以用第三種方法；如果是一個大企業，而且是處在戰略轉型時期或者只是對這個企業的競爭優勢獲取很重要，我覺得可以用第一種方法和第二種方法來甄別企業的核心HR。其實第一種方法或第二種方法可以結合起來使用。至於業績導向的核心人力資源確定方法，對那些特別強調眼前業績的企業來說是一個可能的選擇。 核心人才管理的幾個難題 (一)核心人才的確認問題。很多企業在建立核心人才的管理體系問題的時候，首先面臨的問題是：誰是我們企業的核心人力資源？因為很多理論上的說法對企業一般管理人員來說不具操作性，因此很多企業不能很好地確定自己的核心人力資源應該包括哪些人。 如何解決這個問題呢？我想又有兩個意見值得重視：一是要在思想上充分認識到核心人才的確立是一件很嚴肅也是很艱難的工作，不要草率行事。好多企業吃的就是這個虧，一方面很著急把自己企業的核心人力資源確定下來，另一方面醞釀的過程不充分，搞出來的核心員工名單沒有說服力；二是要使用科學的方法與程序。 (二)核心員工的動態性問題。很多企業在建立核心員工的管理體系時，碰到的一個問題是：很多員工今天是核心的，但是因為其能力的衰退或者企業戰略調整等因素，明天就可能不是核心員工了。未來的核心員工可能是另外一批人。如何把過時的核心員工從名單中剔除，同時加入新的核心員工名單，對於保持核心員工的適時性是非常關鍵的。但是核心員工的身份具有剛性，一旦確定就很難改變，如果處理不當可能會引起很多矛盾，過時的核心員工不剔除，加上新的核心員工，可能會導致核心員工隊伍的膨脹，從而導致企業成本的增加。如何解決這個問題呢？我的看法是要建立一個核心員工定期清理機制，另外要在員工中樹立一種核心員工能上能下的文化。 (三)核心員工的薪酬與考核問題。核心員工的考核與薪酬都有自己的特點。一般來說，對核心員工的考核應該關注長遠的貢獻，另外對他們的考核方式也要更具人性化，因此不能要求他們每天每月都有特別的貢獻。就薪酬而言，對核心員工應該支付高於市場水平的薪酬，同時不應該太多地考慮短期業績。但是很多企業對核心員工都有一種急功近利的想法，希望核心員工盡快出業績，天天出業績，考核非常嚴格，薪酬也密切地與業績掛鉤，導致核心員工的反彈和流失。 (四)核心的員工的保密性問題。公開核心員工的身份，有一個很大的問題，那就是非核心員工的心態與士氣問題。因為一旦公開核心員工身份，其他的員工就會有兩個想法，一是為什麼我不是核心員工？二是反正我不是核心員工，少干一些活也是應當的。這兩個想法都會影響非核心員工的生產效率，使企業蒙受損失。但是如果不公開核心員工的身份，核心員工就不知道自己是核心員工。如何處理比較好呢？我的一個看法是企業還是應該用各種各樣的非公開的方法讓員工知道自己是核心員工，比方說用個別談話的方式、用特別紅包的方式或者其他的方法，以確保核心員工有自我認知。 (五)核心員工的培訓與發展問題。一般來說，核心員工是擁有核心知識和能力的人。它們的知識需要不斷更新，因此需要不斷地培訓投入。但是另一方面，核心員工通常是個人擁有知識，很容易反過來以此作為籌碼提高對企業的要價，或者離開公司。這是一個矛盾。好多企業因此不願意對核心員工投資，但不久就發現核心員工迅速貶值。如何辦呢？我的一個建議是企業必須建立一個系統，把個人的能力轉化成組織能力，企業的信息系統、企業的團隊激勵方式都是有助於這種能力的建立。 核心人力資源的管理體系的建立是一個復雜的問題，但是只要能夠明確辨別誰是核心員工，並處理好一些難題，就能夠很好地建立起這個體系。

② 如何有效管理銷售人員

在一些銷售經理、主管甚至企業老闆看來，銷售人員的任務就是實現一定的銷售額，在一定時間內完成的銷售數額越多，該銷售員就越優秀，至於如何實現這樣一個銷售數額，則往往是採取「我只看結果，不問過程」的態度，放任銷售員「八仙過海，各顯其能。」如果這種態度再配合以惟一按銷售數額進行業績評價和取酬的話，則往往使企業的市場區域劃分、價格體系及政策以致於整個銷售計劃遭到致命的破壞。
所以，在銷售人員管理中，
「只看結果，不問過程」的思想和做法都是十分錯誤的。必須對銷售人員的銷售過程進行控制，重點在於使銷售人員的工作過程規范化、計劃化，而這樣做的難點則在於如何有效地鑒別銷售中出現的特殊或例外情況。
對策：通過即時報告，信息共享和數據分析進行有效控制。一項管理制度和方法的有效實施，離不開及時有效的管理控制。銷售人員管理中出現的問題大多與管理控制不力和信息獲取不及時有關。例如，某銷售員是否按所要求的事項、強度、頻度和操作標准等對客戶進行拜訪與服務，往往很難從短期的銷售效果中表現出來；某客戶是否具有惡意囤貨、竄貨和沖貨的傾向，其中是否有銷售人員的合謀，是很難坐在辦公室里，通過看簡要的銷售統計表而發現的；而對銷售人員報告的特殊情況和要求的特殊政策，通過「遙控」的方式的確不僅難於作出及時、准確的分析、判斷和決策，更難於避免「與自己人談判總比與客戶談判要輕松」的想法不斷得逞並在銷售人員中泛濫開來。
目前，通過把銷售人員的工作任務、內容、工作計劃和工作效果表格化，並要求向管理者按期交送相關表格，正被越來越多的企業作為一種有效的管理方法而採用，但是，這種方法依然解決不了信息的真實性和即時性的問題，在管理者的辦公桌上很快就會擺滿為了交差而編造的情報。所以，管理者既要利用表格對銷售情況和銷售人員的工作情況進行日常例行分析與判斷，更要有一套能真實獲知銷售人員工作狀態的方法，另外，還要定期或不定期地進行獨立的市場巡觀，通過市場考察企業的銷售政策、策略和管理制度被貫徹落實的真實情況，更好地溝通客戶並對有些銷售人員的造假企圖起到警示和監督作用。
銷售定額等經濟考核指標要因分區、分品而異，但不可因人而異。由於不同市場區域、不同產品品類的市場潛力和競爭狀況客觀上存在差別，企業的銷售計劃要受其整體營銷戰略的制約。所以，對被分派在不同市場區域、負責不同品類產品的銷售人員，在確定其銷售定額等經濟考核指標時，一定要考慮到這些差異，切不可一概按人頭及職員等級核定定額。否則，銷售業績不僅不能反映相關銷售人員的工作努力程度和工作能力，還將使銷售人員之間產生嚴重的不公平感，並進一步導致他們對企業失去信心和忠誠。
對於如何獲悉銷售人員真實的工作狀態，督促銷售人員按質按量完成客戶的拜訪任務，可以用專業的外勤管理軟體來完成，
上海手掌心信息技術有限公司開發的「位置達人」就是市面上比較優秀的外勤管理服務系統，功能全面，費用低廉，性價比相當高，非常適合中小企業的使用，在這里順帶推薦給大家。

③ 一名優秀的會展營銷人員需要具備哪些職業能力呢

營銷人員應具備的公關能力主要包括：推銷能力、觀察能力、記憶能力、思維能力、交往能力、勸說能力、演示能力、核算能力、應變能力、反饋能力和自學能力。其中推銷能力最為重要，推銷能力應從以下幾個方面培養：

1．自信。你對自己所說的話，必須有絕對的信心，客戶才會聽你的。你必須對你推銷的產品、你的公司，甚至你自己，都充滿信心，才有可能取信於客戶。

2．助人。所謂助人就是願意不計一切地去幫助他人。推銷員的主要職責就是：幫助你的客戶選擇他們所需的產品，此時，你若能站在客戶的立場幫他選購的話，你一定能夠成為廣受歡迎的推銷員。

3．熱誠。熱誠是全世界推銷專家公認的一項重要的人格特徵。它能驅使別人贊同你的意見，為你的產品做義務宣傳員，甚至成為你的義務推銷員。熱誠就是你表現出來的興奮與自信，引起客戶的共鳴，而對你的話深信不疑。贊美客戶是表現熱誠的主要方法，但贊美要恰到好處，掌握好贊美的分寸，一要真誠，二要把握時機。

4．友善。對人友善，必獲回報。表示友善的最好方法就是微笑。只要你養成逢人就展露親切微笑的好習慣，保證你廣得人緣，生意興隆。友善就是真誠的微笑、開朗的心胸，加上親切的態度。微笑代表了禮貌、友善、親切與歡快。它不必花成本，也無需努力，但它使人感到舒適，樂於接受你。

5．要有隨機應變的能力推銷員在推銷過程中會遇到千奇百怪的人和事，如拘泥於一般的原則不會變通，往往導致推銷失敗。因此，一定要有隨機應變的能力。

良好的氣質

氣質在一個人的行為和活動中的表現，跟人的身心健康都有著密切的聯系。如果一個人在工作中表現得緊張而有序，生活中嚴於律己，寬以待人，嚴守紀律，遵守公共秩序，這有利於提高氣質的質量。「膽大而不急躁，迅速而不輕佻，愛動而不粗浮，服從上司而不阿諛奉承，身居職守而不剛愎自用，勝而不驕，喜功而不自炫，自重而不自傲，豪爽而不欺人，剛強而不執拗，謙虛而不假裝」，這應該成為營銷人員共同的信條和宣言。

④ 企業員工培訓制度如何制定

企業員工培訓制度是企業進行員工培訓工作前必須准備好、並向員工嚴格貫徹的文件，良好規范的員工培訓制度能讓企業員工培訓工作事半功倍。小編今天給大家搜羅了某個公司的企業員工培訓制度，希望對大家制度自己公司的相關制度起到借鑒幫助作用。
(一)總則
第一條目的
為了對員工進行有組織、有計劃的培訓，以達到公司與員工共同發展的目的，根據公司人力資源管理基本政策，特製定本制度。
第二條原則和政策
(1)公司培訓按照「經濟、實用、高效」的原則，採取人員分層化、方法多樣化、內容豐富化的培訓政策。
(2)員工的專業化培訓和脫產外出培訓堅持「機會均等、公平競爭」的原則，員工通過突出的業績和工作表現獲得激勵性培訓和發展機會。
第三條適用范圍
本制度適用於公司所有正式員工。
(二)培訓內容和形式
第四條培訓內容
培訓內容包括知識培訓、技能培訓和態度培訓。
(1)知識培訓
不斷實施員工本專業和相關專業新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必須的基本知識和迎接挑戰所需的新知識。
讓員工了解公司經營管理的情況，如公司的規章制度、發展戰略、企業文化、基本政策等，是員工掌握企業的共同語言和行為規范。
(2)技能培訓
不斷實施在崗員工崗位職責、操作規程和專業技能培訓，使其在充分掌握理論的基礎上，能自由的應用、發揮、提高。
(3)態度培訓
不斷實施心理學、人際關系學、社會學、價值觀及政治覺悟的培訓，建立公司與員工之間的相互信任關系，滿足員工自我實現的需要。
第五條培訓形式
培訓形式分為員工自我培訓、員工內部培訓、員工外派培訓和員工交流論壇。
1、員工的自我培訓。
員工的自我培訓是最基本的培訓方式。公司鼓勵員工根據自身的願望和條件，利用業余時間通過自學積極提高自身素質和業務能力。
公司會盡力提供員工自我培訓的相關設施，如場地、聯網電腦等。
原則上對員工自我培訓發生的費用，公司不予報銷。
2、員工內部培訓
員工的內部培訓是最直接的方式，主要包括：
(1)新員工培訓。
(2)崗位技能培訓。
(3)轉崗培訓。根據工作需要，公司員工調換工作崗位時，按新崗位要求對其實施崗位技能培訓。
(4)部門內部培訓。部門內部培訓由各部門根據實際工作需要，對員工進行小規模、靈活實用的培訓，由各部門組織，定期向人力資源部匯報培訓情況。
(5)繼續教育培訓。公司可根據需要組織專家進行培訓。
3、員工外派培訓。
員工外派培訓是公司具有投資性的培訓方式。公司針對員工工作需要，會安排員工暫時離開工作崗位，在公司以外進行培訓。員工個人希望在公司以外進行培訓(進修)，需填寫《員工外派培訓申請表》，並附培訓通知或招生簡章。由人力資源部審查，總經理批准後方可報名。外派培訓人員的工資待遇、費用報銷由人力資源部決定。
4、員工交流論壇
員工交流論壇是員工從經驗交流中獲得啟發的培訓方式。公司在內部區域網上設立員工交流論壇。
(三)被培訓者的權利和義務
第六條被培訓者的權利
1、在不影響本職工作的情況下，員工有權利要求參加公司內部舉辦的各類培訓。
2、經過批准進行培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。
第七條被培訓者的義務
1、培訓員工在受訓期間一律不得歸於規避或不到。對無故遲到和不到的員工，按本公司考勤制度處理。
2、培訓結束後，員工有義務把所學的知識運用到日常工作中去。
3、外部培訓結束一星期內，員工應將其學習資料整理成冊，交由人力資源保管。並將其所學教給公司其他員工。

4、員工自我培訓一般只能利用業余時間，如需佔用工作時間的，在人力資源部備案後，需憑培訓有效證明，經所在部門負責人批准後，做相應處理。
5、具備下列條件之一的，受訓員工必須與公司簽定培訓合同。
(1)外部脫產培訓時間在3個月以上。
(2)公司支付培訓費用3000以上的。
(四)培訓的組織和管理
第八條人力資源部負責培訓活動的計劃、實施和控制。基本程序如下：
1、培訓需求分析。
2、設立培訓目標。
3、計劃培訓項目。
4、培訓實施和評價。
第九條其他各部門負責協助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門內部的培訓。
第十條建立培訓檔案
1、建立公司的培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓教師、培訓人數、培訓時間、學習情況等。
2、建立員工培訓檔案，將員工接受培訓的
企業是由員工組成的，但是每個員工的素質不同，文化不同，而在同一個公司工作，需要統一接受公司的文化和公司的制度，方便統一管理。有助於公司的發展。現提供在職員工培訓管理制度，希望對你有幫助。

⑤ 如何讓展會營銷發揮最大作用

答復：問答營銷又稱之為展會營銷和會議場景營銷，與其作用為金牌講師推薦良專好的產品口碑效應，屬使其消費者和用戶獲得更好的產品體驗效果，為其客戶量身定製個性化的產品服務，以及提供客戶專屬服務和上門醫療管家服務，進而，讓消費者及其用戶得到產品的呵護和關愛，以盡全力為消費者和用戶著想，以做到及時為顧客排憂解難，以全心全意感動全場顧客的事例，從而讓顧客感到由衷的憾慨，以共同實現『關注生活』，『關愛老百姓的健康』為主題的中心思想，以傾力打造老百姓的健康樂園，為廣大老百姓們提供尋醫問診的把脈健康醫療服務。
答復：作為問答營銷步驟和環節如下所示？
步驟分為：1、派發展會營銷活動宣傳單，
2、現場簽約到場用戶量，
3、展會營銷活動主持人演講，
4、展會營銷回饋顧客及認購產品，
5、完成訂單交易量。
環節分為：1、展會營銷活動前奏，
2、展會營銷活動下一階段，
3、展會營銷活動中期階段，
4、展會營銷活動結束，
5、展會營銷後期階段與產品跟蹤服務。
謝謝！

⑥ 如何對人員進行管理

管理好下面的人員不是一件簡單的事，可以多看些類似《員工管理必讀12篇》一類的書來鍛煉和培養員工管理的方法與思維。人員管理需要考慮到方方面面才行，作為一個領導者，應該充分考慮到自身和下面的人員的特點，具體問題具體分析，靈活多變才能管理好下面的人員。

二十、如何管理經常缺勤型員工

管理缺勤的員工，關鍵是要弄清楚他們缺勤的原因。可通過下列方法來減少缺勤:

1、加強關於考勤方面的規定。

2、堅持懲罰制度。

3、設立一些適當獎勵全勤的制度。

4、盡量找出員工缺勤的原因。

對以下三種人無力挽救:

1、對工作或工資沒太大興趣。

2、對工作以外的樂趣大於工作。

3、蓄意缺勤、搗亂，或給餐廳造成不便。

二十一、如何管理自私自利型員工

以身作則，讓集體來幫助他，鼓勵熱心行為，在會議上明確提出員工的工作不只限於正式規定范圍內。

最為極端的幫助方法——直接交談。如果你發現這個人的自私心理已到了無可救葯的地步時，早些將他掃地出門，一了百了。

二十二、如何管理嫉妒型員工

嫉妒是一種很玄妙的心理，它像魔鬼，每個人都不曾真正擺脫這種感覺。它又像精靈，總在人倦息的時候予以刺激，使人為之一振，迎頭趕上，它產生於人的自尊心和攀比心。

因此，不要壓制員工的嫉妒之心，應旁敲側擊的引導他，在平時多倡導正當競爭，以阻止各種形式的非正當競爭。

⑦ 如何進行銷售團隊建設需要注意什麼問題，必須做好什麼工作

卓越銷售團隊的建立方法
1、明確團隊整體的任務。
2、確定主要目標。
3、保證隊員都有明確的、感興趣的任務。
4、保證隊員的績效能夠被評估。
5、保證團隊績效可以監控，隊員可以得到有關個人和團隊的績效反饋。
6、建立常規的團隊溝通方式。
卓越銷售團隊建設過程
1、工作職責
2、職務分析
3、主要目標（目標標准、工作目標、SMART要求、目標任務書）
4、行動計劃（時間管理、績效管理、績效評估）
建設銷售團隊程序
由於銷售人員本地化、流動性大，因此要樹立戰略意識，逐步建立、鞏固、發展、銷售隊伍。
1、銷售隊伍組建
明確人數、素質、能力要求，把好招聘關，科學測評應聘者，挑選德才兼備者。
2、銷售人員培訓、上崗
產品知識培訓，
銷售技巧培訓，考核上崗。
公司制度學習，一來就要知規矩。
3、人員安排
明確任務，用人所長，合理配備銷售人員。
4、嚴明紀律
防止不良風氣蔓延，腐蝕整個隊伍
銷售團隊建設原則
1、高工作質量和效率：
團隊成員之間有效溝通，分享經驗。
主動尋找問題，並能有效解決問題。
成員之間相互補充，優勢互補
2、高的滿意度：
團隊目標及成員的角色，職責明確，相互間誠懇交流信息。
上下、左右建立夥伴關系，相互信任、支持。
銷售隊伍的建設是銷售經理們唯一最重要的責任。無論你的管理職責是什麼，你的業績都將在很大程度上由你的下屬實現其目標的有效性來判斷。
建設銷售團隊的4個階段
１、適應階段
建立有效的組織架構
明確組織目標、方向和成員的角色
加速成員的角色的認知
確立個人目標，並與組織目標一致
２、不滿階段
健全內外溝通網路
同理性溝通，掌握高超的溝通技巧
學習如何團隊協作，成員間能有效消除人際障礙
組織成員具有正確處理各種沖突的技巧
組織願景深入人心
３、適應階段
建立相互現任，相互支持，人際寬容的環境
窗口「公開區」擴大，成員間相互給予更多的反饋
培養高度的責任感，積極承擔份內外工作
授權，決策權力下放
４、生產階段
成員間「互賴」、「雙贏」觀點深入人心
培養自信，敢於不斷超越自我
有效的團體會議，共同參與管理團隊事務
集思廣益，善於群策群力，運用有效解決問題的技能，使團體智商大於個人智商
建設銷售團隊的8大環節
一、團隊文化建設
銷售代表的業績分布，大致有下列三種形態：
I類型態——精英代表型（主管）,銷售主管業績最好，其他業務員業績都不行。
II類型態——常規正態。業績與銷售代表呈均態分布。
III類型態——精英團隊型。這是企業追求的理想狀態，銷售代表人人業績卓越。
二、對團隊進行不斷地整合、有效的組合。
三、老闆或銷售總經理要樹立團隊及團隊經理楷模。
四、有效地解決出工不出力的問題。
重點在於正確設立目標、制定計劃、制定獎勵政策、提供支持和輔導，尤為關鍵的步驟是在追蹤跟進管理過程而不是管理結果。調理業務員的心態，增加拜訪次數，提升銷售品質。指標數量化，標准化。
五、實施銷售目標管理。
給每一個銷售團隊制定一個目標，銷售目標管理可促使銷售代表自我管理自我控制，銷售代表能夠從被動、消極轉變為自動自發、自主自控。
利用漸進目標管理系統，可使業務員在最少的監督下，創造最佳業績。
所謂漸進是指一系列連續的目標，即從一個季度目標到另一個季度目標，最後在年末達到最終目標。
日常目標包括完成銷售額，把開支控制在一定預算比例內，以及在銷售渠道上增加潛在客戶。
創造性的目標就是給業務員增加壓力，促使他們向新的區域開拓。
六、加強銷售代表的培訓和指導。
七、士氣提升和能力提高雙管齊下。
八、盡量將考核如下指標進行考核。
1）銷售目標達成率；
2）毛利目標達成率；
3）應收賬款回收率；
4）每天平均訪問戶數；
5）客戶數量；
6）產品比例等。
九、制定多種方案，以備不測。
十、賞罰分明，容忍出錯，越困難，越相互鼓勵。