人力資源培訓系統人員分工

A. 人力資源六大模塊主要是怎麼分工的具體是什麼樣的工作

1、人力資源規劃：年度HR計劃，預算，崗位編制規劃、人力資源體系建設和架版構設置權等。

2、招聘配置：人員招聘，人員配置和調配，離職管理
3、培訓開發：培訓需求分析，培訓規劃，培訓實施，人員發展提升
4、績效考核：通過考核方案設立，評價員工表現。
5、薪資福利：薪酬計算，薪酬計劃，福利發放和管理
6、人事與員工關系：勞動關系管理，勞務法律法規，勞資談判，工會化

B. 人力資源部的主要結構和分工

下面是這兩個部門的職責范圍，您可以了解一下：

人力資源部門主要職能：
1、 負責公司勞動、工資、人事、福利綜合管理工作。
2、 負責公司員工的招聘和調配。
3、 負責建立幹部的工作業績檔案，組織對幹部進行績效評估的工作。 4、 負責公司就業規則、分配製度的制定與修改。
5、 公司工資、獎金、加班費的審核及支付管理。
6、 建立人員、技術、信息管理檔案。
7、 做好員工的考勤管理工作，檢查各部門對公司考勤管理執行情況。 8、 負責臨時工、外協工的錄用、聘用及解聘的管理工作。
9、 負責員工培訓工作，做好崗前、素質、專業培訓。
10、 負責處理勞務糾紛。
11、 完成領導交辦的其他工作。

行政部職責范圍：
1、負責貫徹公司領導指示。做好上下聯絡溝通工作，及時向領導反映情況、反饋信息；搞好各部門間相互配合、綜合協調工作；對各項工作和計劃的督辦和檢查。
2、根據領導意圖和公司發展戰略，負責起草年度工作計劃、年度工作總結和其他重要文稿，牽頭或協助公司的規劃研究。
3、負責全公司日常行政事務管理，協助總經理處理日常工作，負責總經理的日常活動和外出活動的安排。
4、組織安排公司辦公會議，或會同有關部門籌備公司其他會議及有關重要活動，做好會議記錄和整理會議紀要，根據需要按會議決定發文。
5、負責公司來往信函的收發、登記、傳閱、批示，做好公文的擬訂、審核、印刷、傳遞、催辦和檢查，及文書檔案資料的歸檔立卷管理的工作。
6、做好公司歷年大事記的原始資料收集和編纂工作，定期或不定期編輯公司簡訊、簡報或內部發行的刊物。
7、負責公司保密工作和法律事務，妥善保管和正確使用公司印章和介紹信。 負責前台接待、客人來訪迎送等招待工作。
8、負責公司辦公設施的管理。包括公司辦公用品采購、發放、使用登記、保管、維護管理工作，負責傳真機、復印機、長途電話、手提電話、計算機、手提計算機的管理和使用。
9、協助信息部門做好信息系統總體開發工作，提高行政辦公效率，重點監控計算機聯網後的信息保密。
10、負責公司總務工作，做好後勤保障。主要是員膳食、衛生保潔、電話總機服務、安全門衛、宿舍管理工作。
11、負責公司車輛調度、管理、維修、保養工作，確保公司領導和職工正常工作用車。定期對司機進行交通安全教育，減少事故和違章，降低油耗。
12、為豐富員工文化生活，組織安排各種文體活動和旅遊活動。
13、兼管公司職代會和工會。
14、完成總經理交辦的其他任務。

C. 人力資源管理中員工培訓系統應該如何設定

很多大小型企業都會有專門的人力資源部門，主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發，同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試，還是從事人力資源相關的工作，您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。

不少企業人力資源部門，負責的內容是比較多的，特別是對於人力資源的培訓，這是整個企業發展的重要因素之一，主要包括了人力資源規劃、招聘與配置，還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中，人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素，擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量，從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。

另外，在人力資源培訓中，為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求，進行員工招聘與配置，還有企業的績效考評，主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄，從而進行分析和評價。

大家對於人力資源培訓模塊有哪些，應該了解清楚了吧？作為一名專業的人力資源培訓師，我們應該多了解人力資源配培訓模塊，除了要負責企業員工的招聘配置之外，還有績效考評，人力資源的培訓和開發，薪酬福利管理和勞動關系等，通過學習和訓導的手段，不斷提高員工的工作能力，都是需要了解清楚的。

D. 教育培訓項目如何分工

培訓目前在中國企業中的地位越來越高，企業也把越來越多的資源投入培訓工作當中。但是，中國企業中目前培訓能自成體系的並不多，而一個公司的培訓如果沒有形成體系的話，很難說它能取得好的效果。
首先我們要對培訓的定義要有一個科學的理解。
所謂培訓是幫助公司實現戰略目標、提升員工個人競爭力的一種教育、培養方式，包括有形的培訓和無形的培訓兩種形式。有形的培訓是指有固定的時間、地點和講師的培訓，我們通常講的培訓就是這種有形的培訓。無形的培訓則是指主管、骨幹員工在平時工作中對下屬、一般幹部、員工的指導、培養。這種指導、培養的方式可以是開會，也可以是一對一的當面交流，甚至可以是批評勸導。在實際工作中，無形培訓對提高績效的作用更大，影響更深，成本也更低（幾乎沒有什麼成本）。要想培訓工作產生實效，這一塊培訓就不能忽視，必須仔細加以規劃，因為無形培訓不是自動就能作好的。
其次要樹立以戰略為導向，以業務為核心的培訓指導思想。所謂以戰略為導向是說培訓項目的確定要根據公司的經營戰略目標，而不是市場上什麼培訓熱門，我們就搞什麼培訓。在上任何一個培訓項目前，培訓負責人應該仔細想一想，這個培訓對實現我們公司的戰略目標有沒有作用，有作用就上，否則就不上，以免資源浪費。例如，公司決定要實施國際化戰略，那培訓部門就應該上英語培訓項目。當然這就要求培訓負責人對公司的經營戰略有比較深刻的理解和認識，能夠根據公司的戰略找出公司經營管理中的「短板」從而確定培訓需求。以業務為核心是指培訓工作要緊緊圍繞公司的核心業務而進行，因為任何一個公司的培訓資源都是有限的，要想培訓效果最大化，培訓資源必須向公司的核心業務部門傾斜。比方說零售公司的核心業務部門是門店，培訓工作就應該緊緊圍繞門店的需求進行，培訓人員應深入門店，努力挖掘門店的培訓需求，然後再根據門店的需求安排培訓項目。
在培訓體系當中，首先是無形培訓體系的建設，如何建設？
在筆者看來，無形培訓體系的建設關鍵是要在企業內部形成一種開放的、願意交流、願意指導、願意分享知識和經驗的文化。形成這種文化有多條途徑：可以通過招募具有開放心態的新員工來促進這種文化的形成，人力資源部在招聘新人時，應考察應聘人的性格和品質，看是否具備開放的心態；可以通過正式培訓、宣傳來形成這種文化，人力資源部門可以通過內刊，領導會議講話，課堂培訓，研討會等形式來營造一種開放，分享的氛圍；可以通過考核、激勵機制來形成這種文化，公司在設計或修訂考核制度時，可以將是否經常指導員工工作為考核管理人員，骨幹員工的一個重要指標。指標完成得好的予以獎勵，反之予以懲罰。此外，順應信息化的潮流，企業還應該建立內部知識管理的平台，通過內部網路促進知識的快速保存、分享和傳播。在實際工作當中，員工的成長和進步70%是通過無形培訓完成的。
有形培訓的體系主要包括項目體系和支持體系兩部分。
培訓項目體系可以按部門分類建設，也可以按人員管理流程來建設。如果按部門建設，則可以分為市場與銷售系列培訓、研發系列培訓、人力資源管理系列培訓等系列。按人員管理流程來建設，則可以分為：入職培訓項目，又可以細分為各類人員的入職培訓；在職培訓項目；晉升培訓項目等。在培訓項目體系建設的過程中應按照先業務部門，後職能部門；先管理層，後員工的順序，重點放在業務部門和管理人員身上，這樣才能保證效果，保證容易獲得公司領導和各部門的支持。
培訓支持體系包括培訓軟性支持體系和培訓硬性支持體系兩部分。軟性支持體系主要是指培訓制度體系。培訓制度主要有外派培訓規定、個人進修管理規定、培訓積分制度、講師管理辦法、培訓需求、評估制度等。培訓工作要想取得好的效果，就必須得到全體員工的支持，獲得支持除了宣傳推廣外，應建立一系列的制度，用制度的硬力量去約束員工。要使得員工認識到培訓不僅是一種權利，也是一種責任。
培訓硬性支持體系主要有三部分，第一是應有較齊備的培訓物質條件，主要包括培訓設備、場地、器材等。第二是人員組織體系。培訓要想贏得全體員工的重視，必須建立起完善的組織體系，明確各類人員在培訓中的角色分工和職責。在企業中，培訓責任人主要有總經理、人力資源總監、培訓經理（主管）、專職講師、各部門負責人、各部門兼職講師等，培訓部門應對這些人員的培訓職責進行清晰的界定。如果是集團公司還應對總部培訓部門，分支機構培訓部門的職責進行明確的分工。第三是指培訓信息體系，主要包括培訓原始文件、培訓統計台帳、外部培訓供應商資料庫等。建立培訓信息系統的目的是方便統計分析，科學評估培訓的效果。衡量培訓效果的指標通常有培訓覆蓋率，培訓滿意度，培訓出勤率等指標，如果沒有一個完善的信息系統，年終評估培訓效果時就無法得出這些指標的准確數據。

E. 人力資源管理系統由哪幾部分組成

首先，人力資源系統抄是為人力資源體系服務的工具，所以常規情況下該系統的設置是按照人力資源六大模塊進行設置，即：
1、人力資源規劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關系管理。
當然，作為系統，他還有著用戶不同的許可權管理，所以這里還有一個系統基本謝謝與設置模塊
所以，這個系統是7個模塊，其中第七模塊為：
7、設置與基本信息

F. 請問人力資源六大模塊主要是怎麼分工的，具體是什麼樣的工作

1、人力資源規劃：年度HR計劃，預算，崗位編制規劃、人力資源體系建設和架構專設置等。

2、招聘配置：屬人員招聘，人員配置和調配，離職管理
3、培訓開發：培訓需求分析，培訓規劃，培訓實施，人員發展提升
4、績效考核：通過考核方案設立，評價員工表現。
5、薪資福利：薪酬計算，薪酬計劃，福利發放和管理
6、人事與員工關系：勞動關系管理，勞務法律法規，勞資談判，工會化

G. 人力資源部在企業管理中的重要性與各大職能部門的角色分工與管理功能

由於從事人力資源咨詢，常與人力資源管理從業人員打交道，因此就有更多的機會交流人力資源管理的心得感想，時常聽到的他們慨嘆「人力資源部沒地位，領導不重視、不支持，不好做……」。

的確，這是一種比較普遍的現象，很多企業重銷售，重技術，重財務，惟獨忽略了人力資源部門。其表面上的原因是，人力資源部門所有的工作開展，都需要公司給予財力上的支持：招聘要花錢，培訓要花錢，績效考核獎勵還是要花錢。總之一句話，人力資源部只會讓企業花錢，而不像銷售部門、技術部門等可以為企業創造出實實在在的效益。

不否認一些企業的經營者沒有意識到人力資源管理的重要性，但是，很多時候也是由於人力資源部自身的原因所導致。首先，所做的事情含金量低，從事著考勤、計算工資、辦理入離職手續、簽訂勞動合同等事務性工作，這樣自然就不能得到應有的地位。其次，人力資源從業人員不了解業務，不能從人力資源角度為業務部門提供幫助。另外，人力資源從業人員的所作所為有失職業水準，人力資源部接觸很多人事機密，但是更多的時候泄密的卻是人力資源管理人員。因此，我認為人力資源部的地位很大程度上取決於自己，而不能抱怨企業和他人。

傑克。韋爾奇說過「人力資源負責人應當是任何組織中的第二號人物」；IBM前任CEO郭士納上任之初，在打造自己的管理團隊時，最先招聘的一個職位就是「首席人力資源執行官」。還有，在幫助企業確定職位等級時（專業說法叫做「職位評估」），很多企業都把「人力資源部經理」的等級定得較高，一般會超過財務部經理、采購部經理，甚至超過生產部經理、質管部經理，但是在定能力等級時，卻往往定得較低，老闆們普遍認為現有人力資源部經理的能力達不到自己的要求。以上說明企業對人力資源部的期望值較高，這是提升人力資源部地位的基礎，有了這樣的基礎，要想真正獲得地位，完全取決於如何去做了。

第一，轉變觀念，明確角色。除了要做好人事事務性工作之外，更多要從以下三個方面思考與著手：
第二，在時間投入上，盡量減少事務性工作所佔比例，投入更多的時間去扮演以上三種角色。
第三，不斷提升業務技能。

有一次參加一家公司年度經營計劃研討會，各業務部門提出下一年度需要增編的人數，在會上人力資源部沒有提出任何異議，原因是人力資源部沒有事先做人力資源規劃，也不知道如何做（目前80%的企業沒有做人力資源規劃，其實際它與年度財務預算同等重要）。因此，要想提高自己的地位，必須掌握一定的技能。

第四，不斷修正自己。

人力資源管理不能單靠專業就能做好工作的，還需要較強的溝通能力，要善解人意，處事要公平公正，還要嚴格的保密意識等等，這些需要人力資源從業人員不斷的自我反省，不斷的修正自己。

我想，通過以上幾個方面的努力，一定能夠提升人力資源部的地位，到那個時候，老闆離不開你，業務部門離不開你，員工也離不開你。

H. 人力資源培訓系統模型包含哪些環節和內容

人力資源分六大模塊，其中之一的培訓系統環節有，培訓需求分析，制定培訓計劃，培訓計劃實施，培訓效果評估。大致是這幾個環節，而每個環節具體又細分好多內容！願對你有所幫助。安好～

I. 現代人力資源管理職責的分工

2004年7月以來，總行黨委認真貫徹落實國務院第57次常務會議精神，以打造現代銀行為目標，全面推進內部綜合改革，加大支農力度，加強內部管理，狠抓隊伍建設，呈現出業務有效發展，管理日趨規范，經營機制不斷完善，經營業績顯著提高的良好發展局面。實踐充分證明，總行黨委確定的綜合改革方向是完全正確的，各項改革措施是符合我行實際的。人力資源改革作為全行內部綜合改革的重要組成部分，緊緊圍繞全行改革發展的總體目標，調整組織機構，推進三項制度改革與創新，為各項改革的順利推進發揮了重要基礎性作用。總結人力資源工作改革的實踐可以看出，所有改革內容都與建設現代銀行有關，目標都是為了建立與現代銀行要求相適應的人力資源管理制度。這既是我國銀行業人力資源工作改革的方向，也是我行改革發展的必然趨勢。

一、現代銀行人力資源管理的基本特徵

20世紀60年代，隨著企業發展內外部環境的變化和市場競爭的日益激烈，在以美國經濟學家舒爾茨為代表的現代人力資本理論的推動下，傳統人事管理逐漸向現代人力資源管理轉換。全球銀行業積極適應這一變化，圍繞提高核心競爭力、實現發展戰略的目標，大力推進人力資源管理制度的改革與創新。盡管不同的國家有不同的人力資源管理模式和特點，但現代銀行人力資源管理活動有其內在的共同規律，在機構設置、員工招聘、績效評定、薪酬激勵、培訓開發等方面形成了一整套比較成熟的管理方法。通過分析美國、歐洲、日本等發達國家現代銀行人力資源管理的做法，我們可以看出，現代銀行人力資源管理有以下基本特徵：
（一）堅持「以人為本」的價值導向。諸多知名大銀行在經營發展過程中形成了各具特色的發展戰略和銀行文化，但在經營理念上卻有著非常相似的共性，即非常注重「以人為本」，強調對人的關懷、尊重和信任，充分激發員工的責任感、使命感和歸屬感，以保證銀行戰略和目標的實現。特別是科技進步日新月異，電子信息技術的應用對銀行的業務渠道、業務品種和服務模式，產生了廣泛而深刻影響的情況下，現代銀行對科技人才、復合型人才的需求越來越大。因此，吸引人才、留住人才、用好人才和培養人才，成為現代銀行保持競爭力的基礎，自然成為人力資源管理的主要內容。
（二）科學設置組織體系。傳統的金字塔式結構，強調的是命令與控制，但隨著社會發展特別是信息化時代的到來，這已難以適應新形勢的需要。現代銀行結構體系的變化，主要體現在業務流程的重新塑造和組織結構的扁平化改造上：一是體現以客戶為中心。為提高服務水平和營銷能力，注意根據客戶資源確定經營重心，按照客戶需要設計組織體系，不斷增強滿足客戶需要的創新能力。二是堅持精簡效能。機構設置堅持精簡、高效原則，從嚴控制機構數量和人員編制，科學整合業務流程，對組織結構實行扁平化改造，縮短管理層級，拓寬管理幅度，突出組織效率和經營效益。三是堅持協調和制衡。根據風險防控要求，更加強調部門之間的合理分工、協調配合、監督制衡。在組織設計中，既注意處理好縱向與橫向關系，處理好分支機構和部門機構之間的關系，又注意處理好前、後台之間的分工協調與制衡。
（三）實行市場化的人力資源配置機制和公平競爭的用人機制。市場機制在現代銀行人力資源初次配置中發揮著基礎作用，員工招募一般要經過規范的市場篩選和招聘程序，員工錄用時要簽訂合同，確定雙方的權利義務。銀行對員工的需求一般都通過市場解決，勞動用工實行市場化、社會化。同時從降低人力資源成本、保證銀行持續發展的角度，注意針對不同層次的員工採取靈活多樣的用工方式。在崗位人才的選聘上，一般通過公平競爭方式進行，主要考慮員工的知識、能力和工作績效，目的在於實現人崗匹配、人盡其才、才盡其用，盡可能地調動員工的積極性，開發員工的潛能。現代銀行普遍重視做好員工的職業生涯規劃，將其視為滿足員工「自我實現」和「施展才華」的需要，為員工提供個性化的人力資源服務，幫助員工通過在銀行的工作和生活實現自身的人生價值和目標，從而吸引和留住銀行需要的優秀人才。
（四）重視發揮薪酬的激勵作用。現代銀行都建立了比較健全的薪酬制度，體現出公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性等原則。注意通過薪酬制度體現和支持銀行的發展戰略，並將其作為吸引、激勵、發展與留住人才的有力工具。現代銀行薪酬的形式主要有以下幾種：基本薪酬、短期獎勵或獎金計劃、長期獎勵計劃（如股票期權制、員工持股計劃）、福利計劃（包括生活性福利、保障性福利、教育培訓性福利等方式）、高級管理人員年薪制等。雖然各國現代銀行薪酬策略不盡相同，但都十分重視薪酬方法的運用，如：在薪酬構成上增強激勵性因素，注意設計適合員工需要的福利項目，選用具有激勵性的計酬方式，重視對團隊的獎勵，善用員工持股計劃，厚待高層管理人才和核心員工（工資增長率高於市場平均值），注意薪酬支付技巧和同員工的溝通技巧等等。
（五）實行科學的員工績效考評管理體系。員工績效考評管理機制是現代銀行人力資源管理的核心任務之一，不僅關注員工個人的能力和業績，更注重企業經營績效和整體績效的實現。現代銀行員工「績效」一般包括兩方面的內容：一方面是指員工工作的結果，具體體現為完成工作的數量、質量、成本費用和其他貢獻等；另一方面是指影響員工工作結果的行為、表現和素質。員工績效考評是人力資源管理最重要的管理工具之一，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現的系統，被現代銀行廣泛運用於對員工工作有效性及其工作潛能的評估中，通過考評將員工的績效、責任、風險與薪酬緊密掛鉤，並為員工任用和獎懲提供了參考依據。
（六）高度重視人力資源的培訓開發。國內外各大銀行均十分注重對員工的培訓與培養，建立了比較完善的培訓體系，員工培訓投入大，培訓內容豐富，培訓的形式多種多樣，有很強的可操作性和實效性。注意對不同層次的員工實施不同的培訓方式和培訓內容，不斷更新員工的知識，提升員工素質。對員工培訓也是全方位的，不僅包括職業技能的培訓而且注重員工的學習能力、工作態度、自信心、領導風格和團隊文化建設培育。通過科學設計員工個人的職業生涯和發展空間，加強培訓，提高素質，從而實現員工個人發展與銀行長期發展的有機統一，促進銀行的可持續發展。

二、我行人力資源管理與現代銀行人力資源管理存在的差距

我行自建行以來，一直沿用傳統的人事管理制度，缺乏現代人力資源管理理念，和現代銀行人力資源管理存在較大差距。這種差距是多年來形成的，原因也是多方面的。近幾年來，經過堅持不懈地改革，雖然解決了一些問題，初步確立了現代銀行人力資源管理制度框架，但和現代銀行人力資源管理的要求相比，還存在不小的差距。從全行的整體看，這些差距的存在直接影響了全行改革發展的步伐，影響了現代銀行人力資源管理制度的建立。從個人的角度看，這些差距的存在不利於個人的鍛煉成長，不利於個人素質的全面提高，也不利於個人職業生涯發展。作為全行改革發展的重要內容，只有不斷縮小這些差距，集體和個人才能「雙贏」，才能得到共同發展。我行與現代銀行人力資源管理制度存在的差距，歸結起來主要有以下幾個方面：
第一，機構設置與業務發展還不完全適應。全行尚未建立規范化的分支機構管理體制，缺乏對現有機構進行全面成本核算和管理評價的機制，還不能根據業務發展狀況對機構實行自主動態管理。特別是受外部環境制約，在業務增長較快、發展潛力大的地區機構跟進較慢。在內設部門設置上還存在按照產品類別、業務性質和職能進行劃分的現象，部門設置條線還需進一步釐清，部門間分工協調制衡機制也需進一步完善。
第二，用工制度還沒有完全做到能進能出。我行雖然進行市場化用工招聘工作，但市場化用工所佔比例比較小，傳統用工體制仍佔主導地位。就市場化用工制度來說，仍需根據實際進一步規范和完善，並加大推行力度。雖然新入行員工基本解決了能進能出的問題，但對老員工的淘汰、退出機制還沒有建立起來，缺乏具有激勵約束作用的管理辦法。在部分員工中，「固定工」、「鐵飯碗」思想還比較根深蒂固，「養懶人」、「干好乾壞一個樣」的現象還在一定范圍內存在。
第三，崗位聘任制管理還沒有完全到位。對職位進行科學分類、合理劃級的工作雖然正在進行中，管理崗位已經比較明確，但業務崗位體系尚在試點階段，需要進一步完善。幹部選聘方面，雖然對各級行中層幹部進行了全員競聘上崗，但領導班子成員還未實行聘任制，一些員工中還存在「官本位」思想，個別員工對競聘上崗等選聘方法還不能適應，「能上不能下」的機制還沒有完全確立。
第四，員工績效考核體系還沒有完全建立起來。雖然制定下發了績效考核指引，總行和各分行正在組織試點，但還需要進一步完善和全面推行。同時，現有考核主要偏重事後考核和定性考核，尚未做到與過程考核、定量考核的科學結合；員工崗位績效考核尚在試點摸索階段，有待進一步總結和完善；考核流於形式和考核結果「軟化」的現象在許多分支機構不同程度的存在。
第五，收入分配製度對員工的激勵約束作用還不明顯。雖然建立了基本薪酬制度，但尚未完全建立以績效薪酬（崗位薪酬和績效獎金）為激勵主體、與職位等級體系相配套、具有我行自身特點的薪酬結構體系與分配激勵機制。由於分配總量有限，現有的分配製度中，薪酬分配與員工績效、單位經營業績直接掛鉤比例還比較小，員工績效考核評價標准和機制有待進一步完善，「干好乾壞一個樣、干多干少一個樣」的問題沒有完全解決。
第六，科學的員工培訓機制還沒有完全建立。對人力資源培訓開發缺乏整體科學規劃，一時一事的應急培訓比較多，有針對性的系統培訓、常規培訓和適應員工需要的崗位培訓機制還不夠完善。人才結構不盡合理的現象還比較突出，項目評估、風險管理、國際業務、法律事務、信息技術等方面的專業人才明顯不足。對各級各類崗位員工素質需求分析研究不夠，員工職業生涯的整體規劃還沒有建立起來。

三、建立一套與現代銀行相適應的人力資源管理制度，是我行深化人力資源改革的關鍵

我行三年內部綜合改革綱要和「十一五」發展規劃綱要對人力資源改革作出了整體部署。在今年4月召開的全行人力資源工作會議上，總行黨委書記、行長鄭暉同志代表總行黨委，認真總結了幾年來人力資源改革的成績和經驗，分析了人力資源改革面臨的形勢，進一步明確了人力資源工作和改革的指導思想和目標任務，提出要繼續深化人力資源改革，實施人力資源精細化管理，努力建立人力資源管理的六個機制。這六個機制包括：一是按照能上能下、能進能出、優化組合的要求，建立以科學設置職位、競聘上崗和雙向選擇相結合的崗位聘任機制；二是按照「老人老辦法、新人新辦法」的原則，實施對原有員工的聘用合同制管理，完善市場化用工制度，建立以合同制為基礎的全員勞動用工管理機制；三是深化薪酬制度改革，建立以崗定薪、按績取酬、多勞多得、少勞少得的崗位績效管理考核體系，實行員工薪酬水平與崗位職責和貢獻密切掛鉤的收入分配機制；四是設置專業崗位職務序列，實行管理職務和專業職位並行制，建立為員工職業發展開辟多元化通道的人員管理機制；五是根據業務發展和管理需要，進一步完善內部組織架構，合理調整分支機構布局，建立組織機構的動態調整機制；六是制定實施高中級管理人才、核心人才為主體的人力資源開發戰略，建立健全各級各類專業人才庫，加大培訓力度，形成與業務有效發展相適應的員工素質提高機制。這可以說是當前和今後一個時期我行人力資源改革的中心任務，也是根據全行改革發展實際提出來的。全行上下都應該圍繞實現這一目標，統一思想認識，加強組織領導，努力攻堅克難，積極穩妥實施，務求取得成效。
（一）建立以科學設置職位、競聘上崗和雙向選擇相結合的崗位聘任機制。按照能上能下、能進能出、優化組合的要求，科學設計幹部選任制度和專業崗位聘任制度，建立完善競爭擇優、有效激勵、充滿活力的競爭激勵機制，激發人力資源活力，提高組織核心競爭力。繼續推行幹部競聘和專業崗位聘任制度，進一步改進幹部競聘程序，完善工作環節，保證競聘工作按照公開、平等、競爭、擇優的原則進行。加強聘期管理，積極利用績效考評結果，加大對聘任人員的考核管理力度，在全系統營造「能者上、庸者下」的良好氛圍。逐步推行員工持證上崗工作，實行專業崗位資格准入制度。明晰崗位要求，積極推動員工雙向選擇，實現人力資源的合理流動。加快建立全員崗位聘任制度，實現人崗資源合理有效配置。
（二）建立以合同制為基礎的全員勞動用工管理機制。要深化用工制度改革，通過建立全員勞動合同用工機制，打破「鐵飯碗」，改變勞動用工的終身制，解決人員出口不暢的問題，強化約束機制。要按照「老人老辦法、新人新辦法」的原則，明確相應的政策，制定具體的管理辦法和實施細則，抓緊組織實施對原有員工的聘用合同制管理。制定全行人員總量管理和結構優化的具體規劃，進一步加大招聘市場化用工力度，推動人力資源配置從非市場方式向市場化方式的轉變。研究完善市場化用工制度，按照《勞動合同法》有關規定，梳理和完善有關用工合同和管理辦法，依法規范與市場化用工的關系，增強員工的歸屬感和責任感。
（三）建立員工薪酬與崗位職責和貢獻密切掛鉤的收入分配機制。在崗位績效考核試點的基礎上，進一步研究完善員工績效考核辦法，在全行全面推行員工崗位績效考核，抓緊建立符合現代銀行人力資源管理要求的員工考核評價體系。轉變考核理念，變靜態考核為動態考核，實現從「考核時點模式」向「績效管理過程模式」的轉變，著眼員工績效改進和能力提高。改變單一的考核方法，推行以「業績、能力、態度」為重點的績效考核。明確各級管理者對下屬的績效管理職責，有效運用員工績效考核結果，充分發揮績效考核的導向功能。在此基礎上，進一步改革完善現有薪酬分配製度，將員工績效工資與崗位職責、績效考核結果和崗位差異三個要素掛起鉤來，實現績酬聯動，以合理拉開分配差距，克服平均主義。充分肯定經營管理層特殊人力資本投入的關鍵作用，探索經營機構高級管理人員的薪酬激勵制度改革。
（四）建立為員工職業發展開辟多元化通道的人員管理機制。總行正式印發了《中國農業發展銀行業務崗位管理辦法（試行）》，明確了在我行設立從執行業務副經理（執行副專員）到資深業務經理（資深專員）共7個等級的業務崗位，將在試點的基礎上全面推行。這標志著我行已經建立起管理職務和業務崗位並行的職位體系，歷史性地改變了現有走「獨木橋」式的單一職位晉升方式，對於徹底打破「官本位」，調動員工的積極性，促進各項業務發展具有重要的意義。認真組織試點工作，積極穩妥地做好業務崗位設置和聘任管理工作，為員工開辟全新的職業發展通道。
（五）建立組織機構的動態調整機制。根據現代銀行扁平化管理模式，進一步強化總行作為最高決策機構和管理中心的職能。根據業務發展和管理需要，按照以客戶為中心、精簡高效、協調制衡的原則，進一步完善內部組織架構，做好內設機構的微調和整合工作。制定對營業機構的全面成本核算和管理評價辦法，在保持現有機構數不增加的前提下，對業務量嚴重萎縮、沒有發展潛力的二級分行營業部和縣級支行進行整合或撤銷，在部分業務量較大的無機構縣（市）增設部分縣級營業機構。
（六）建立與業務有效發展相適應的員工素質提高機制。制定實施高中級管理人才、核心人才為主體的人力資源開發戰略，建立健全各級各類專業人才庫，加強對高中級管理人才和核心人才的培養。借鑒現代銀行的成功經驗，建立完善我行員工培訓體系，為人才的成長發展搭建良好的基礎平台。結合我行業務經營和改革發展的需要，不斷改進培訓模式。變零星培訓為有規劃的常年培訓，變應急式選員培訓為有針對性的全員培訓，使員工能夠根據個人情況得到相應的素質培訓和業務培訓。認真分析各層級各崗位員工的培訓需求，針對不同培訓對象，開展不同形式、不同內容的培訓。穩步實施持證上崗資格考試工作，定期檢驗員工素質情況，促使員工自覺加強學習，不斷提高素質

J. 人力資源部與行政部的具體分工是怎樣的

下面是這兩個部門的職責范圍，您可以了解一下：

人力資源部門主要職能：
1、 負責公司勞動、工資、人事、福利綜合管理工作。
2、 負責公司員工的招聘和調配。
3、 負責建立幹部的工作業績檔案，組織對幹部進行績效評估的工作。 4、 負責公司就業規則、分配製度的制定與修改。
5、 公司工資、獎金、加班費的審核及支付管理。
6、 建立人員、技術、信息管理檔案。
7、 做好員工的考勤管理工作，檢查各部門對公司考勤管理執行情況。 8、 負責臨時工、外協工的錄用、聘用及解聘的管理工作。
9、 負責員工培訓工作，做好崗前、素質、專業培訓。
10、 負責處理勞務糾紛。
11、 完成領導交辦的其他工作。

行政部職責范圍：
1、負責貫徹公司領導指示。做好上下聯絡溝通工作，及時向領導反映情況、反饋信息；搞好各部門間相互配合、綜合協調工作；對各項工作和計劃的督辦和檢查。
2、根據領導意圖和公司發展戰略，負責起草年度工作計劃、年度工作總結和其他重要文稿，牽頭或協助公司的規劃研究。
3、負責全公司日常行政事務管理，協助總經理處理日常工作，負責總經理的日常活動和外出活動的安排。
4、組織安排公司辦公會議，或會同有關部門籌備公司其他會議及有關重要活動，做好會議記錄和整理會議紀要，根據需要按會議決定發文。
5、負責公司來往信函的收發、登記、傳閱、批示，做好公文的擬訂、審核、印刷、傳遞、催辦和檢查，及文書檔案資料的歸檔立卷管理的工作。
6、做好公司歷年大事記的原始資料收集和編纂工作，定期或不定期編輯公司簡訊、簡報或內部發行的刊物。
7、負責公司保密工作和法律事務，妥善保管和正確使用公司印章和介紹信。 負責前台接待、客人來訪迎送等招待工作。
8、負責公司辦公設施的管理。包括公司辦公用品采購、發放、使用登記、保管、維護管理工作，負責傳真機、復印機、長途電話、手提電話、計算機、手提計算機的管理和使用。
9、協助信息部門做好信息系統總體開發工作，提高行政辦公效率，重點監控計算機聯網後的信息保密。
10、負責公司總務工作，做好後勤保障。主要是員膳食、衛生保潔、電話總機服務、安全門衛、宿舍管理工作。
11、負責公司車輛調度、管理、維修、保養工作，確保公司領導和職工正常工作用車。定期對司機進行交通安全教育，減少事故和違章，降低油耗。
12、為豐富員工文化生活，組織安排各種文體活動和旅遊活動。
13、兼管公司職代會和工會。
14、完成總經理交辦的其他任務。