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溝通與激勵技巧(202) 公關交際禮儀(202)
行政人員的溝通技巧(ppt54)(201) 卓越工作方法(201)
參考資料：
『貳』 聯想公司的戰略與規劃案例分析（人力資源管理專業）如果答案完整再追加100財富值！！
啊阿斯達四達大廈哀傷蛋蛋啊
『叄』 聯想收購IBM案例分析
基於戰略成本管理的聯想並購IBM的案例啟示與分析
摘 要
我國 IT 行業經歷了近三十年的發展，已經初步具備規模與影響力，初步形成了完整的產業鏈，其龐大的產業規模與良好的經濟效益為帶動我國經濟的進步做出了巨大的貢獻， 聯想集團是我國目前該領域的領軍企業。隨著世界經濟的一體化，聯想集團正面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理科學現代化的今天，企業管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題，戰略管理作為一種新型的管理方式給企業注入了新的活力，隨之戰略管理會計應運而生。戰略管理會計是服務於戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。它能夠運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢，是企業進行戰略決策的有效的手段。戰略管理會計的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系的必然要求，它使管理會計進入了一個全新的發展階段。要想使企業良性循環並不斷發展，實施戰略管理會計十分必要。
聯想於2005年成功並購IBM的PC業務部，邁出了聯想國際化堅實的一步。本文以戰略績效管理思想和並購理論為基礎，對聯想並購IBM的案例進行分析，旨在分析其並購思路並為未來IT企業在企業發展方面提供有借鑒意義的思路。
【關鍵詞】 戰略成本 聯想 IBM 並購理論
Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.
key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory
目 錄
一、戰略成本管理的基本理論 1
（一）戰略成本管理相關概念 2
（二）戰略成本管理的主要方法 3
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析 4
（一）戰略成本管理的目標 3
（二）聯想集團戰略成本管理現狀 3
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析 4
（一）案例背景 4
（二）並購過程與動機 5
（三）聯想並購IBM的戰略成本分析 6
四、聯想並購IBM案例的啟示 7
（一）合理選擇目標企業 7
（二）並購雙方優勢互補 8
（三）嚴謹的並購計劃 8
參考文獻 9
一、戰略成本管理的基本理論
（一）戰略成本管理相關概念
1．戰略
企業戰略的概念出現於 20 世紀中後期，伴隨著產業革命和經濟全球化而發展起來，是企業制定戰略發展目標、實現目標所必須擁有的條件，能夠為企業實現戰略目標提供基本的保障，具有重要的指導價值和作用。經濟學中的戰略管理就是指企業利用自身優勢、資源和能力，綜合考評外界環境後制定的企業長期發展規劃，這個規劃以全局性、系統性經營模式為主導，以實現企業戰略目標為最終管理目的，是根據企業實際情況和發展需求而進行管理活動，並不是「虛空的東西」，而是直接影響企業盈利能力和持續發展能力的關鍵性決策，對企業保持長久競爭力有著重要的指導作用。
2.戰略成本管理
戰略成本管理主要包括兩層關鍵內容：其一，必須從成本角度出發，分析與選擇最適合企業本身的戰略，並在實踐中不斷調整完善戰略成本管理模式；其二，根據前面形成的企業戰略對企業成本管理制度、辦法、措施等進行部署，以提升成本管理的有效性和企業實際利潤。
3. 戰略成本管理的途徑
在現代企業中，實現戰略成本管理目標一般分為三個階段進行，分別為職能戰略、競爭戰略和總體戰略。職能戰略是指企業各個部門的戰略目標，主要是各個部門為了實現更高級別戰略目標所採取的手段和方法。競爭戰略則是指公司具體的經營戰略，是企業總體目標的具體化表現，包括企業目標、總體戰略實施的具體措施以及最終企業的發展方向等。總體戰略主要就是指企業的最高層次戰略，是根據企業競爭戰略而制定的整體發展方案。
通常情況下企業進行戰略成本管理是先制定企業的總體戰略計劃，然後將整體戰略計劃分解到具體的環節中，根據企業自身的實際情況和所處的環境，確定適於企業發展的定位，建立有利的、長久的競爭優勢，並制定出具體的實施策略，最終將這些實施措施劃分到具體的部門中，要求各個部門根據措施制定出自己的職能戰略，以推動企業總體戰略的實施與完善。隨著企業內部管理機制的不斷完善以及市場競爭壓力的增加，企業開始尋找更具競爭力的發展戰略，對戰略成本管理辦法不斷地調整與優化。目前較常見的競爭實施戰略包括：成本領先戰略、目標集聚戰略和產品差異化戰略。
（二）戰略成本管理的主要方法
1.戰略定位分析
戰略定位分析就是運用多種方法對企業的內外部環境因素進行分析，根據企業的行業特徵與自身特點為其選擇最適合自己的競爭戰略，從而使企業在競爭中獲得最大的優勢。從現實情況來講，戰略定位是企業保持長久戰鬥力的基礎，正確的戰略定位更是能夠幫助企業在競爭市場中立於不敗，但是錯誤、不恰當的戰略定位則可能對企業造成致命的威脅，使其逐漸走向失敗。因此，怎樣利用戰略定位分析法選擇最適合企業自身發展的戰略定位，是目前我國企業制訂戰略成本管理方案時必須要做的必不可少的環節。
2. 價值鏈分析
內部價值鏈主要由作業構成，因此對企業內部價值鏈的分析也需要從作業入手，統一地將企業內部價值鏈劃分為各項作業，然後根據之前確定的戰略目標，將各項作業按照重要度進行排序，把更多的資金投入到重要性較高的作業中；同時，對那些不增值的作業進行剔除，最大化地降低企業成本，提高企業的利潤。以小米公司為例，新產品研發、產業鏈拓展、新媒體模式影響等作業都是增值作業，返工、退貨、維修等作業都屬於不增值作業，要適當地進行縮減，優化價值鏈的必要方法就是學會消除不增值作業。
通常情況下，企業的外部價值鏈分析包括企業所在行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業價值鏈主要是對企業外部縱向價值鏈的分析，在這條價值鏈中企業是單獨的一個整體，原材料供應商是上游企業，消費者是下游企業，以此為例將企業從生產到銷售各個環節相關的上下游企業加入到這個鏈條中，企業則根據自身在這條價值鏈中的位置分析其與上下游企業的關系，探索與不同的上下游企業應當採用哪些戰略，以增強與他們之間的聯系，實現雙贏局面的最終目的。比如，與供應商則建立長久的合作關系，了解供應商的成本需求，結合自身產品，建立與供應商之間的交易往來關系；與消費者則增加交流頻率和深度，了解消費者的真正需求，生產或銷售讓消費者滿意的產品。只有按照類似這樣的思路，從上下游企業的角度出發，制定恰當的價值鏈關系，才能夠增強企業自身的競爭優勢。
3. 成本動因分析
成本動因是指產生成本的根本原因，企業要想控制產品或作業的成本，就必須要找到成本動因，從根部調整及控制企業的成本。一般情況下，成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。對這兩個層次的成本動因進行分析，有利於企業管理層全面掌握成本的動態變化情況，有效地管理與控製成本支出費用。結構性成本動因主要是指那些影響企業基礎經濟結構變化並決定成本動態變化趨勢的成本動因，其形成過程比執行性成本動因要長，但一旦形成確定後很難再發生變化。同時，這些成本動因通常是在企業開展具體生產經營活動前就已經產生並給予確定的，比如涉及產品訂單數、原材料采購數量等方面的成本動因。行性成本動因主要指與企業作業執行過程相關的各種成本因素。通常產生於結構性成本動因之後，因企業的不同而對成本的影響有所不同。現代企業的戰略性成本管理通常是在確定基礎性經濟結構後，通過分析執行性成本動因來了解不同作業環節的成本動因，然後將所有執行性成本動因進行優化重組，促使企業的各層次價值鏈達到最佳成本效果。一般情況下，現代企業的執行性成本動因包括生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業間的聯系。
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析
（一）戰略成本管理的目標
1.確定準確的市場定位和發展方向
戰略成本管理的最基本原理就是確定企業的競爭優勢，通過對企業經營項目及范圍的分析，了解企業所處行業的發展機遇和威脅，在實施戰略成本管理的過程中尋找企業最佳的競爭優勢，引導企業朝著可持續發展的方向發展，以取得長期利益、保持長期競爭力為最終目標。以聯想集團為例，企業分析法確定企業的戰略定位，尤其是要根據現在市場的發展情況，權衡當前成本存在的風險，基於實現較高收益的目的確定戰略發展方向，只有這樣才能夠讓小米公司在同行業競爭中保持競爭優勢。
2. 建立長期供應商合作夥伴關系
聯想集團對戰略成本管理體系的應用，對現有供應商進行重新梳理與挑選，建立相關的供應商評定考核標准，尋找能夠保持長期合作關系的供應商夥伴，以實現對產品質量的優化與改善，達到降低成本的目的。只有建立與供應商的長期互惠互利的合作關系，才能夠有效地提升供應商參與企業發展、解決企業存在問題的主動性與積極性，能夠更好地促進雙方的合作。
（二）聯想集團戰略成本管理現狀
1.成本費用構成
目前，聯想集團的成本費用主要分為四部分：研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本。其中，銷售成本包括產品進行銷售的各項成本，比如銷售人員薪酬、產地租賃費用、廣告宣傳費用等；研發成本包括樣機成本、研發人員薪酬、研發費用等；生產成本則主要是指給予代加工企業的成本，生產加工一件產品的成本；其他成本則包括聯想集團在運營過程中產生的人際交往費用、辦公費用等。其中由於聯想集團基本都是外包生產，所以其生產成本比較難核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他間接成本。其一，材料成本主要是聯想集團提供給代加工工廠的所有原材料，其計算方法是由實際消耗材料數量*（單個產品采購價格+單個產品加工價格）。因此，對於材料成本的管理則需要從兩方面進行控制，一方面是與代加工企業協商控制加工產品時的原材料使用數量，一方面是提升采購原材料的價格。其二，加工成本主要是指企業支付給代加工工廠的人工費用，代加工工廠主要用於給負責PC電腦加工的員工支付工資和支付水電費等，其中直接人工成本和直接機器成本占份額最大。因此，對於加工成本的管理基本也就是對代加工工廠人工和機器生產效率的控制，通過提升生產效率降低PC電腦的加工成本，增強企業的競爭優勢。其三，其他間接成本則主要是指聯想公司與代加工工廠以及各地區存儲倉庫之間溝通、往來的費用，包括倉庫折舊費、差旅費、運費、固定資產的折舊等。這些間接費用基本都會在月末直接分攤到各個產品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司採用的成本控制措施非常簡單。第一步先由財務部門結合往年情況做出財政預算，並根據整體的財務預算制定出各部門的經營費用以及產品的計劃任務與目標成本等；第二步，各部門根據財務部門的預算設定自身的成本管理方案；第三步，各部門將成本管理方案提交給財務部門，財務部門將各個部門的成本計劃方案進行核算、匯總並記錄下來。年終總結時，按照計劃完成成本管理任務的，公司給予部門獎勵，如果沒有完成的則相應地給予處罰。
但由於近幾年國內PC電腦競爭越來越激烈，聯想也不斷地調整與完善企業內部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和預算制度，以保障企業各項成本、資金耗用的合理有效性。同時，企業參照《企業會計准則》和自身成本控制對象的特點，將企業成本分為研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本，並將生產製造涉及的各種成本進行重新劃分，對不同的成本進行仔細的核算。另外，企業還根據不斷變化的國內外PC市場的變化，制定了成本預算制度，對現有資源進行重新配置，實現企業經濟的效益的最大化目標。
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世紀 80 年代的中國隨著計劃經濟的解體，改革開放政策的不斷深入，為中國企業及個人帶來了很多機遇。1984 年由中科院計算機所投資 20 萬，11 名技術人員創辦了現在在信息產業內多元化發展的跨國企業集團——聯想，英文為legend，翻譯過來即傳奇。聯想是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，以個人電腦業務的研發、生產、銷售為主，先後擴展到移動業務、企業級業務及雲服務業務，形成 4 個相對獨立的業務集團。其主導產品為台式電腦、伺服器、個人電腦、智能手機、列印機、平板電腦等商品。聯想集團目前是全球第四大個人電腦製造商及第三大智能手機製造商，總部位於中國北京及美國紐約，在全球有 27000 多名員工，研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京及美國北卡羅萊納州的羅利，產品出口歐美及亞太等地區。
2003年聯想企業開始考慮國際化的可能性，而並購是成效快、風險相對較小的方式。2004 年 12 月 8 日，聯想董事長柳傳志鄭重向外界宣布正式收購 IBM 全球 PC 業務。這既為聯想集團帶來了機遇，又使其不得不面對一些挑戰。此次收購 IBM 的個人電腦業務，使聯想獲得相應的品牌、銷售渠道、人才和專利技術，在國際化的進程上實現了質的躍進，同時也帶動了整個國內同行業的發展。但是此次的收購也為聯想帶來一些問題，例如原有 IBM 的客戶對新股東聯想的不信任使得聯想在並購之後丟失了一些定單，企業文化的融合及人力資源整合等問題。除此之外，並購所花的資金為聯想的現金流帶來了巨大的壓力，並且在隨後的幾年中聯想的利潤也出現了不同程度的下降。2008-2009 財年公司虧損 2.26 億美元，利潤同比下滑了 95%，凈利為-1.5%。受業績的刺激，聯想股票在 2009 年 1 月 8 日復牌後全天跌幅達到 25.969%。這使得聯想不得不裁員 2500 人。為應對這場危機，聯想調整了他的國際化道路，而此次調整，使得聯想在以後的國際化路徑上更加順暢。2014年，聯想電腦銷量仍領先其他品牌,居世界第一。
『肆』 聯想是如何有效利用組織資源建立優勢滿意回答
一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優勢的一個重要源泉。正如我們將看到的那樣，有效的人力資源管理實踐可以通過創造成本領先和產品特色來提高一個公司的競爭優勢。研究表明，人力資源管理實踐可以對一個公司的競爭優勢產生一種相當強烈的影響。一項研究考察了35個行業中968個公司的人力資源管理實踐和生產率水平。每個公司的那套人力資源管理實踐的質量以下述事情的出現加以評定：吸引人才計劃、雇員投訴系統、正式的績效評估系統以及工人參與決策。該研究揭示了人力資源管理質量與生產力水平之間的某種強烈聯系——那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優於那些獲得低評分的公司。具體說來，在人力資源管理質量方面的一個標准離差就被轉變為5%的生產率差異。本質上，這一發現意味若一個評分超過平均數（如：第86個分布百分數）的公司優於「平均」公司5個百分點。
與此相似，一項1993年的研究發現，具有健全人力資源管理實踐的組織（例如，「那些恰當地測驗和面試求職者、評價招聘和挑選程序的有效性的公司」）與那些具有較不健全實踐的組織相比，年利潤、利潤增長和總體績效的水平都比較高。人力資源管理實踐對競爭優勢的潛在影響曾經由斯坦福大學的教授傑夫瑞·菲弗（Jeffery Pfeffer）在其所著的書《通過人來獲取競爭優勢（Competitive Advantage Through People）》中作過描述。菲弗總結了能提高一個公司的競爭優勢的16種人力資源管理實踐。
16種提高競爭優勢的人力資源管理實踐
1、就業安全感：一種就業保證說，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解僱。組織向雇員們提供一個長期承諾。這種實踐導致雇員的忠誠、承諾和願意為組織利益付出額外努力。
2、招聘時的挑選：仔細地以正確方式挑選合格的雇員。一個非常合格的雇員要比不太合格的雇員平均勞動生產率要高出兩倍。此外，通過在招聘實踐中挑選，組織向求職者發出的信息是：他們加入的是一個精英組織，同時發出的信息是：它對雇員的績效有高度期望。
3、高工資：工資高於市場所要求的工資（即：比競爭者所付的工資還要高）。高工資傾向於吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發生，並且發出一個信息：公司珍視它的雇員。
4、有吸引力的薪金：讓那些導致績效和贏利率水平提高了的雇員們分享津貼。雇員們認為這樣一種實踐既公平又公正。如果由雇員們的才智和努力所產生的獲益都歸最高管理部門，人們將把這種情況看作不公平，將會氣餒，並放棄他們的努力。
5、雇員所有權：通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權的利益給予雇員。如果恰當地加以實施，雇員所有權可以讓雇員們的利益與其他股東的利益密切地結合起來。這樣的雇員將可能對其組織、對其戰略和對其投資政策抱持一種長期的信念。
6、信息分享：向雇員們提供有關運作、生產率、贏利率的信息。為雇員們提供正確評價他們自己的利益與公司的利益是怎樣關聯的信息基礎，並因此為他們提供他們所需要的信息，去做要想成功就必須去做的事。
7、參與和授權：鼓勵決策的分散化和在控制工人們自己的工作過程中擴大工人的參與和授權。組織應當從一種層級制的控制和協調活動的系統走向這樣的系統：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。研究已經表明，參與既能提高雇員的滿意度，又能提高生產率。
8、團隊和工作再設計：使用跨學科的團隊以協調和監控他們自己的工作。通過設定關於恰當的工作數量和質量的規范，團隊對個體施加某種強烈的影響。當存在著對群體努力的獎勵時，當群體對工作環境擁有某種自主權和控制權時，以及當群體受到組織嚴肅對待時，更有可能產生來自群體影響的正面結果。
9、培訓和技能開發：為工人們提供完成其工作所必需的技能。培訓不僅保證雇員和經理們能勝任他們的工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承諾。
10、工作輪換和交叉培訓：培訓人們去從事幾項不同的工作。讓人們去做多項工作可以使工作變得更加有趣，並為經理們提供安排工作日程的更大彈性。例如，它能用一個受過培訓的工人代替一個缺勤的工人去盡那些職責。
11、象徵性的平等主義：平等對待雇員可以通過諸如取消經理餐廳和預留停車泊位之類的行動而做到。減少社會類別的體現有可能減少「我們」對「他們」的對立思想，並且提供一種每個人都為一個共同目標而工作的感覺。
12、工資「濃縮」：縮小雇員間薪金差別的程度。當任務需要互賴以及完成工作需要協調時，薪金濃縮可以通過減少人際競爭和提高合作去導致生產率改進。
13、內部晉升：通過從處於較低層次上的雇員晉升去填補職務空缺。晉升增加培訓和技能的開發，提供給雇員們一個「好好乾」的誘因，並且能提供一種關於工作場所的公平和正義的感覺。
14、長期觀點：組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。在短期內，與維持就業安全感相比，解僱人也許更有利可圖，減少培訓經費也是保持短期利潤的快捷方式。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐獲得競爭優勢，那麼這種優勢就有可能實實在在地更為持久。
15、對實踐的測量：組織應當測量諸如雇員態度、各種方案和首創精神的成功以及雇員績效水平等方面。測量能夠通過指明「何者重要」而指引訂為，而且它能為公司及其雇員提供反饋，告訴他們，相對於測量標准．他們表現得有多好。
16、貫穿性的哲學：讓根本的管理哲學把各種個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。
列在第1項到第15項中各項實踐的成功一定程度上依賴於形成一個關於成功的基礎和怎樣管理人的價值和信念的系統。例如，高級微設備（Advanced Micro Device，AMD）公司的貫穿性哲學是「持續快速改進、授權、無界限組織、高期望和技術卓越」。
（二）戰略性人力資源管理實踐與組織競爭優勢的聯系
人力資源管理與組織戰略之間的有效聯結是戰略性人力資源管理的核心。加深對戰略性人力資源管理的認識，有助於人力資源管理各個環節的銜接，有助於人力資源管理與企業戰略的銜接。戰略性人力資源管理產生的重要推動力量是經濟的全球化趨勢。當企業處於全球化階段時，企業的戰略是建立在全球范圍不同業務單位的所有資源、技能和知識的整合基礎上，建立在全球公司網路中資源流動的基礎上。全球化中的企業，在全球范圍規劃企業的經營、在全球范圍開展研發活動和在全球范圍進行各種商務活動。例如，微軟建立中國研究院、海爾與許多外國企業合資並在美國設立工業園、許多股份公司在國外上市、許多國內企業延請國際人士擔任高管（如我國的平安保險公司）……在一個全球性的公司中，任何一個部分對於知識和信息的流動與整合都是平等的。在全球范圍塑造企業的先進管理文化、培育優秀人才和使用人才，採取全球化與本土化結合的方式和進行跨文化的管理，也就成為現代人力資源管理的戰略性命題。
劇烈的競爭環境也是促進企業利用戰略性人力資源管理的重要動因之一。當今世界面臨著多重的、快速變化的競爭壓力。一個組織要維持生存和持續發展，就必須對這些壓力進行持續的適應。組織環境的動態性變化，引起人力資源管理部門的更多思考，他們要尋求能夠適應變化、進而具備競爭優勢的員工和組織結構，包括對自身系統的調整，這就必然引導出戰略人力資源管理。
現代信息技術的應用，包括電子計算機、通訊、互聯網等技術的迅猛、廣泛發展，也促使企業開始在戰略的高度上管理人力資源，推動企業的長期發展。隨著新技術的飛速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低了交易費用，而且對企業管理方式產生巨大沖擊，也在不斷地重新定義工作的方式。正是信息經濟和技術的飛速發展，使得企業愈發認識到創造發明技術的人的重要作用。此外，與各個領域對電子計算機的應用一樣，現代的人力資源管理也在大量應用現代信息，管理中打上了E的印記，人力資源部門的工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高重視程度的地位。例如有的跨國公司對員工的培訓項目，每月在企業網上對全球分公司的每一個員工發布，大家各取所需，分別上傳培訓需求，最後形成公司的全球培訓計劃進行實施。
以企業整體戰略為源頭，以人力資源管理各個職能為環節，可以構建戰略性人力資源的一般模型。戰略性人力資源管理可以被界定為企業的整體戰略是企業人力資源管理體系構架的中心，即構造支持企業整體戰略的人力資源管理，統稱為戰略性人力資源管理。
對於企業整體戰略，人們有不同的理解和定義。總的來說，一個企業整體戰略，是對目標設計，策略支持，資源積累和分配，關鍵行動規劃這樣一個完整體系的規劃；是對企業價值鏈條的整體設計；是對利潤區識別，業務邊界定義，利潤區控制和利潤獲取的整體設計，等等。比如，我們利用波特的價值鏈模型作為戰略思考的工具，可以分析，人力資源管理是對價值鏈條的支撐。成功地戰略規劃不但要設計好企業的價值鏈體系，不但要識別價值，而且通過優異的價值創造過程設計來提供優勢價值。人力資源、研發、采購都要與企業的基本價值鏈條結合。其結合途徑就是戰略—-人力資源管理的傳導過程，從消費者價值角度講，也就是人力資源管理維護價值的傳遞和實現。在進行了戰略規劃的時候，很關鍵的是人力資源戰略和企業整體戰略之間的銜接：戰略確定業務流程—組織適應流程--組織確定崗位—員工適應崗位—員工受崗位標准和方法的引導—員工達到業績標得到回報——員工受激勵體系和企業文化激發努力工作—員工發展推動組織成長。
這樣一個過程涉及了人力資源管理各個方面的職能。企業戰略是該流程的源頭，各個環節傳導了戰略導向。戰略性人力資源管理的根本特徵就是人力資源管理傳導企業整體戰略，並且與整體戰略比較好地結合。這樣的流程思維方式有助於我們在兩個方面加深對戰略性人力資源管理的理解。
首先，有助於樹立人力資源管理職能各個環節的戰略要求或者說戰略標准。這一過程實際上包含了人力資源管理的各個環節，如組織和崗位設計、需求分析、招聘甄選、培訓開發、績效考核、薪酬和激勵管理等，都提出了相應的標准和要求。比如組織和崗位設計，一般對其與戰略關系的認識都認為「結構追隨戰略」，實際上，通過對人力資源支持戰略的過程分析，我們還可獲更深入的認識。企業整體戰略規劃設計了價值生產的過程，從而也設計出了與價值實現相對應的業務流程。組織和崗位要適應業務流程，如果組織和崗位設計不當割裂了業務流程，那必然造成價值生產的低效。這在那些流程地位突出的產業中非常明顯，比如北京某上市房地產企業，除總經理外沒有人對整個項目全過程運行負責，各個職能部門之間缺乏有效協同，使流程割裂，造成項目周期加長，成本升高，其根本原因在於缺乏項目團隊這樣的制度安排，或者缺乏一個關鍵的協調崗位。類似的，當戰略方向確定時，仍舊以房地產企業為例，比如強化前期策劃力量，積累相關的智力和知識資源，那麼對應的人力資源管理中的招聘和培訓就要側重於相關人才的引進和知識的擴散和開發。其他環節，戰略的導向作用都是非常明顯的。
其次，更重要的是，藉助這樣的過程分析，我們可以強化各個管理職能之間的聯系，強化人力資源管理與戰略的聯系。對於一些人力資源管理比較健全和規范的企業，在人事經理甚至人事副總之下，又分設了各個專員，比如薪酬專員等。可以想像，對於那些員工上萬、下級公司或者部門交錯的集團企業，各個專員對應的工作不算輕松，非常容易陷入具體的事務中。這樣的過程/流程思維則加強了他們對人力資源管理各個環節配合的敏感性，有助於他們眼光超越日常事務而保持對企業戰略和人力資源管理全局的關注，而這對企業的長遠發展，無疑是非常關鍵的。
（三）人力資源管理實踐與持續性的競爭優勢
在未來市場競爭的較量中，企業構建一套戰略性人力資源管理體系，才能將企業現有人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉。重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人力資源作為企業重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行有效管理，並以此構建企業戰略性人力資源管理體系。戰略性人力資源管理的出發點和歸宿都在於打造企業未來的核心競爭力，核心在於如何從企業現有人力資源存量中培養、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。戰略性人力資源管理與傳統人力資源管理最大的區別就在於，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下，與其他部門協調合作，共同實現組織的戰略目標。
戰略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業競爭評估、企業組織規劃設計、組織文化建設、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓和職業發展、員工評估和績效考核。薪酬制度、福利、勞動力管理、人力資本控制、勞動關系十二個方面。人力資源管理的四大基本核心職能，即——企業競爭評估、企業組織規劃設計、工作職位的確定和分析、薪資制度，在企業組建戰略性人力資源管理體系的實際運作中，充當了最基本、最關鍵的核心作用。鑒於以上人力資源過程的復雜性，即人力資源的管理是很難被模仿的，因此通過人力資源構築的企業競爭優勢比通過其他手段獲得的優勢更加長久。這是因為，每個企業具體的人力資源實踐流程及安排很難被對手完全了解，即使了解並模仿使用，在一家企業有效的措施並非能在另一家企業完全適用。例如，不同企業的發展及其不同的發展階段都需要配合不同的組織結構以及不同類型的人才和人力資源管理方式。
企業組建戰略性人力資源管理體系，是一項系統、流程化的工作。戰略性人力資源管理要求企業必須突破傳統的「人事」定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配，對人力資源進行系統規劃。在這一過程中，領導者的觀念、意識是成功建立體系的先決條件。沿著「企業的戰略目標——人力資源目標和戰略——人力資源體系和具體措施」這條主線，首先要明確「實現企業的戰略目標，需要什麼樣的人力資源（關鍵成功要素分析），希望核心人才產生何種行為（關鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什麼來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才，才能推動企業競爭力的提高。公司的價值創造主體，是公司的領導層和核心業務類員工。價值創造主體的獲取和業務能力提升，是公司人力資源規劃的核心所在。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的企業生產經營活動預先准備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，並開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。
戰略性人力資源管理的核心就是要在企業戰略、組織和整個人力資源管理系統的層面系統安排各種人力資源的制度和具體措施。具體的，圍繞「價值創造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配」這一價值鏈條，要明確是誰創造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創造中的貢獻，誰是價值創造的主體，從而確定價值分配製度應該向誰傾斜。現代企業戰略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質資本更注重投資人力資本。構築企業人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發，確立教育培訓的戰略性地位，制定可行的培訓開發規劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高綜合素質。戰略性人力資源管理還要求企業打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，實現企業人力資源的最佳配置，實現勞動力（員工）與其它生產要素的有機結合。通過競聘上崗的戰略性人力資源配置模式，正是基於追求人才合理的開發，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平台，更好地滿足業務發展和結構調整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使得職得其才，才得其用。總之，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決於我們能否快速構築人力資源競爭力，並構建一套適應現代公司經營管理需要的戰略性人力資源管理新體制。
篇末案例：
——「從總公司使命出發」
ABC公司是世界上規模資產最龐大、歷史最悠久的工業企業之一。ABC公司的創始人出生於美國紐約州的一個鄉村，七歲時父親便教他經營之道。後來，他與另外四人聯合成立了標准石油。當時，石油工業的發展完全取決於石油的運輸，為此，他與鐵路運輸系統達成長期協議：標准石油將保證鐵路運輸系統定時定量地大批量運送石油及其他產品。由於保證石油的貨運量大，鐵路運輸系統將給予標准石油最優惠的價格。其經驗是：「要想再混亂的競爭中崛起，唯一的辦法或者與競爭者合作，或者將競爭者兼並。如果一味地與競爭者互相殘殺，那所有的同類都將在殘酷的競爭中消亡。」
ABC公司的全球使命是「努力成為世界上最優秀的石油公司、為股東進行穩健的投資、提供豐厚的回報」。公司對「最優秀」的定義不是最大，而是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業務領域均做到低成本、高效率地運作。。在建立使命陳述的基礎上，公司制定了明確的教育培訓使命：「建立一個世界級的加速公司所需商業技能的發展和知識傳播的教育培訓系統。」每個公司的管理層都說：人是企業最重要的因素，是公司最寶貴的資源。但是，在實踐中這一點又經常被人遺忘或在決策時置於最不重要的位置。而ABC公司在經理人的培養上付出了其他公司不能比擬的重視。美國紐約時報記者曾經說過：「ABC公司經常說公司的競爭優勢是人力資源，其他公司也如是說，但ABC公司真正做到了，沒有哪家公司能比得上ABC公司對培育新經理人所做出的努力。」公司在業務原則中明確指出了對員工培訓和發展的重視，公司業務目標之一是「優秀的人才：公司在戰略、組織和經營上的成功取決於公司的員工。ABC公司致力於在各地可能的資源中聘用高素質的人才，並在所有人力資源項目上提供平等的機會，包括聘用、工作分配、培訓機會、調動和升遷等方面。」與全世界各地的麥當勞快餐店完全按照統一模式運作一樣，全世界的ABC公司分公司都完全遵照總部的原則來運作，分享同一個使命和目標。
在中國，ABC公司的各個組織機構均按照總部的原則來實施業務、培訓開發人才，沒有絲毫的偏差。如此嚴格的照搬需要有嚴格的內部控制系統來維護，公司具備極高標準的內部控制系統，設置專門的專家小組對各個分公司的各個部門、各個組織不定期地實施檢查、審計，以檢查以前的運作中有沒有背離公司原則和規定，挖掘現有運作中的漏洞和瑕疵。
『伍』 如何讓員工快樂工作
能讓員工既積極努力、又快樂輕松地為企業工作，這樣的企業才更有可能實現和諧發展。那麼，「快樂工作」是指什麼？管理學界認為，「快樂工作」應該包括三種內涵：
首先，員工和員工之間、員工和管理層之間融洽相處，人際環境和諧。
其次，企業制度人性化而非等級化，並創造一個人人平等相處的工作環境。
最後，也是最重要的一點，是企業要為員工設計良好的職業規劃，使他們與企業一起成長，讓員工由「努力工作」變為「快樂工作」。
企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭。具體來說，具有積極心態的員工能夠豐富自己的人生，實現個人能力的提升，並為企業創造更多的價值；消極的心態則既不利於員工的個人發展，也不利於企業持續健康發展。
首先，快樂是一種心情，心情是可以調整的。只要讓員工感覺自己被公平地對待，他的心理就會平衡；讓員工知道自己的工作環境安全並適宜個人發展，他的心態就會正常；員工在企業所見到的一切都賞心悅目，他的心境就會開闊。
其次，快樂是一種態度，態度是可以改變的。快樂是互動的，因此，企業應盡量營造快樂工作的氛圍，傳遞給員工一些快樂的信息，使員工多一些驚喜。企業得到的回報將是員工的忠誠及其工作的積極。
最後，快樂是一種選擇，選擇是自由的。企業選擇實施快樂工作的理念，意味著企業有能力付出；員工選擇快樂工作，意味著員工樂意付出，如果得大於失，就產生了快樂。
從這個意義上說，快樂工作的理念可以說是一種工作態度，而工作態度決定了員工的理想追求、責任和需要。這就成為現代企業發展所需要的一種企業文化。
企業如何才能使員工為實現夢想而感到快樂呢？
搭建快樂的「橋梁」
要讓員工快樂工作，順暢的溝通是必要的。在太平洋人壽保險有限公司上海分公司，企業管理層與普通員工之間的交流已成為員工參與企業管理的一種有效方式。企業會定期召開員工代表座談會，由每個部門推選兩名普通員工代表與公司管理層進行座談，座談內容以提出問題和反映問題為主。這樣就為企業和員工之間搭建了一座快樂的「橋梁」，既有利於企業的決策得到較好的執行，員工也能從中體會到自身的價值。
營造良好的激勵氛圍
美國一位心理學家對200名企業職員進行調查後發現，最能給職員帶來較高工作滿意度的是「激勵因素」，如工作富有成就感、工作成績得到認可等。只有讓員工滿意並感受到激勵的氛圍，才能給他們帶來真正的滿足感、快樂感。
讓員工快樂維權
企業只有建立關系和諧的工作團隊，才能更好地實現發展目標。因此，領導層應採取措施，努力讓企業像一個和睦、奮進的大家庭，使大家彼此信賴，讓員工快樂維權。比如：英特爾公司每一兩個月就會組織員工在公司內部網上以不記名投票的方式評價上級的管理情況，進行滿意度調查。一旦發現問題，人力資源部門會及時出面聯系相關部門予以解決。公司總經理也會經常邀請基層員工共進午餐，在一種寬松的氛圍中與他們進行交流，以此發現並解決問題。
營造「家」的溫馨
在緊張的工作流程下，員工易出現疲憊的狀態，甚至缺乏活力，產生不良工作情緒。在企業中營造家一般的溫馨氛圍，會讓員工身處自由與信任的環境中，從而工作起來更快樂、更有效率。伊利集團在這方面的做法是設置「關懷禮金」，比如給員工發放結婚禮金、生日禮金等；在西安楊森，工間操、慶生會等措施可以讓員工把快樂的情緒帶到工作中去，使工作環境充滿溫馨。
管理者應指導員工如何改變工作使工作更有興趣：
——改變對工作的看法。如果覺得工作單調，就會愈加愈覺得工作乏味。我們如果看到一張支票，不妨想像這筆錢將有何用途，這筆錢又來自何方。經過這一番有趣的思考後，便可以了解到公司的財務概況，看到一個零件，你倘若能聯想到該零件可能在何處製造、用途何在、有何特徵、同樣的產品別家公司有否製造，如此一考慮再經過求證，你就能了解同行分布、公司概況，趣味無窮。
——專心工作。不管多單純的工作，都不可能毫無變化，今日工作不可能與昨日完全相同，或許材料有好、壞之分，或許做法稍有不同，這點許多人忽略了，倘能注意此點，昔日未發現的今後定可發覺，也了解到工作方法並非僅限於一種，也可考慮以種種方法來嘗試。
——分析工作。若自覺工作單純，不妨將其分析看看，經過分析後，你會得知無論多單純的工作也必須由十多種要素構成，會不由得對這種復雜性大感驚嘆，我們就以「拿東西」為例吧，必先伸手尋找，經過選擇，拾起，最後緊握手中。這樣簡單的行為必須由如此多的動作拼成，其實這並不單純。將這種觀念應用到工作上，任何事物先經過分析，最後必可得到改善的啟示。
不管管理者使用何種方法，要使單純的作業有所變化並非易事，應盡量讓員工們加以思考，或給他們一個競爭對手，這樣才能更好地激勵起員工的干勁。
『陸』 求一篇聯想品牌的競爭分析word！
聯想電腦的競爭
分析 市場環境： 聯想的政治背景雄厚，國家支持。聯想集團是由中國科技院計算科技研究所投資創辦的，而香港聯想公司是由中國科技院聯想集團與香港企業合資創辦的。經濟大環境良好，經濟環境由影響消費者購買能力和支出模式的各種環境構成，分析我國當前的經濟環境，我們的出以下結論：金融危機導致整個經濟環境緊縮，但電腦連鎖行業保持良好的增長趨勢。社會有產品需求，中國乃至全球仍有很大的購買力，只企業進入軌道，企業的價值也就休顯出來了。 競爭對手： 國外著名電腦廠商（惠普、戴爾等）在華建立基地，競爭將更加激烈。台灣企業宏基崛起。國內廠商自相殘殺價格站頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體系混亂。國外大廠商日前也紛紛加入降價行為，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。隨著我國加入wto，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。 競爭策略： 針對聯想筆記本產品布局混亂，消費及缺乏創新的狀況。聯想筆記本應整合thinkpad商務本利ideapad消費本的生產線，在不同市場有清晰夫人定位，加大創新，完善兩條生產
的售後服務。聯想筆記本為搶占市場份額，盲目降價減少企業收益，損害了高端商務機的品牌認知度。因此聯想筆記本要以利潤最大化為目標，細分商務本與消費本市場，實行區別定價。為滿足渠道商的不同聯想筆記本而向大客戶行業可以建立大客戶部，採取類似直銷的方式營銷。促銷力度不夠，廣告投入重金取得效果不佳兩次公關危機帶來的負面影響。
『柒』 1、聯想正在進行的是什麼戰略要求進行具體分析。 （6分） 2、聯想使用的是什麼樣的國際市場進入方式該
NT網路搜 VPN99，第一個的官方站代理了很多VPN產品，還提供試用，你可以試試，反正不花錢
『捌』 聯想公司SWOT分析
聯想電腦（SWOT）分析
1. 聯想電腦優勢分析：
●聯想集團擁有三個生產基地，分別位於北京的上地，上海的浦東，廣東的惠陽，年產規模為500萬台電腦，實現大規模生產，有效的降低了成本，可以對抗價格戰。
● 嚴格按照高標准和技術參數進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一台出廠電腦產品質量和優秀品質。
● 龐大的研發體系，確保每款電腦款式新穎，功能齊全。
● 本土化企業使聯想更加了解消費者需求，順利適應市場變化
● 擁有強大的銷售網路，對終端控制進一步加強。
●憑借業界領先的高科技、信息化手段，為其提供函蓋售前、售中、售後服務全程的專業化的IT產品服務品牌。給客戶帶去陽光般溫暖、貼心、無所不在、無微不至的服務關懷。
● 擁有較高的品牌知名度。
2.聯想電腦劣勢分析：
● 沒有核心技術，緊跟INTER潮流。
● 公司員工眾多，全體員工綜合素質有待提高。
● 資金與渠道和國外競爭對手相比，有著巨大的差距
● 營銷手段過於單一，難以在國際市場前進。
● 聯想裁員，雖然聯想總部給出的說法是「正常調整」，但在業內人士看來，「利潤太低」才是根本原因。
●雖然並購了IBM的個人PC業務，但沒有進行充分的整合，對聯想整體的發展並無太大的促進。
3聯想電腦機會分析：
●國內電腦市場發展迅速，購買電腦消費者越來越多。
● 隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機。
● 競爭加劇，一些運營能力不足的廠家將被淘汰。
● AMD系列CPU的應用，將給電腦市場住入新的養料。
● 數碼科技技術的大量應用，將更加刺激消費者更換電腦和購買電腦
4.聯想電腦威脅分析
● 國外著名電腦廠商在華建立基地，競爭將更加激烈。
● 國內廠商自相殘殺價格戰頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體系混亂；國外大廠商目前也紛紛加入降價的行列，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。
● 大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。
● 隨著我國加入WTO，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。
● PC機以外的產品沒有競爭能力。
『玖』 聯想電腦的發展前景怎麼樣
你好，來聯想筆記本未來是很有市場自的。
聯想不斷推出體系化的筆記本安全技術和搭載這些安全技術的昭陽系列商用筆記本，為商業用戶應對不斷升級的安全威脅提供了強大的武器。以聯想最新推出的搭載了第五代安全技術的昭陽K23筆記本電腦為例。
這款堪稱業界安全技術最為全面的12寸商用筆記本，通過匯集眾多的前瞻性安全技術，大幅提升了商用筆記本數據的保密力度和安全防護等級，從物理、身份、系統、數據、網路五大方面，為客戶構建起一道完美的防護體系，全面實現商業客戶的信息和數據安全。
在物理安全方面，聯想採用防水鍵盤設計，避免用戶不慎將水或飲料潑濺在鍵盤上引起的設備損壞，提高設備和數據安全；強化合金鉸鏈設計，讓屏幕與機身的連接更加堅固可靠，輕松應對商用客戶日常頻繁開合筆記本的應用需求；屏幕折邊設計，不但起到防塵的作用，更讓屏幕在閉合時得到更好的保護。
這些設計作為筆記本安全的基石，將能夠為客戶提供持續安全穩定可用的硬體平台。
『拾』 聯想電腦有哪些競爭優勢和弱點
最大的競爭力就是品牌！！！
一樓的5個優勢質量，個性設計，易用，服版務，附贈產品
其它權哪個品牌沒有？
福中還多個理念是（3＋3）
方正，同方，神州數碼沒有這5個特點嗎？
一鍵上網好多鍵盤上都有這個功能！
競爭力：
1、具備生產基地
2、具備銷售渠道
3、具備消費群體
4、具備研發能力
5、有產品線
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
弱點：
1、產品附加值不高（與國外公司對比）
2、無核心技術
3、軟體能力差
4、產品單一（與東軟比較）
5、企業創新機制不好，賺錢能力比較強（神州數碼什麼賺錢賣什麼）
回答者： 頂端優勢 - 經理 五級 8-31 00:31
他的回答是比較客觀的！比較全面的！
你的提問：說出五個最主要的核心競爭力和弱點．
幹嘛是5個？
寫八股文啊？
最大的弱點是：無核心技術
為什麼這么說？
CPU人家的，主板人家的，顯卡人家的等等
他只是設計個外客打上自己的標志！在出售！
這叫中國製造
我們的目標是中國創造！
在別人的產品裡面有聯想的核心產品！
那才叫長遠！
就說這么多！