博世員工到德國培訓

㈠ 德國博世公司是什麼

博世公司是德國的工業企業之一，從事汽車與智能交通技術、工業技術、消費品和能源及建築技術的產業。

博世的總部設在德國南部斯圖加特市，公司員工人數超過 23 萬，遍布 50 多個國家。博世以其創新尖端的產品及系統解決方案聞名於世。

在2018世界品牌500強排行榜中，博世排名第131位。

此外，2010年，博世全球銷售額高達470多億歐元，約4,200億人民幣，較2009年增長24%，成為博世有史以來業績最佳的一年。其中，中國的發展尤為矚目，總額銷售超過370億人民幣，同比增長36%。中國成為繼德國和美國之後博世全球第三大市場。

2011 年4 月20 日，上海 — 全球領先的技術及服務供應商博世集團宣布，其位於上海虹橋臨空經濟園區的新中國總部大樓正式落成啟用。該大樓總投資達9.8億人民幣，是博世集團在亞太地區最大的地區總部，為博世在華業務的持續發展奠定了又一堅實的基礎。

㈡ 為了留住員工的心，看看德國人是怎麼做的

一、重視人力資源的優良傳統

在德國，很多人進入了一家他們認為很棒的公司之後，服役20年以上是很常見的事，甚至有些終身不換東家。

在寶馬工廠，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬幹了40年左右。隨處可見的員工高忠誠度是德企的特色。當然，員工們認為這是因為老闆先對他們好，因為任何「忠誠」都是雙方的。

德企有重視人力的傳統，國際化後也會把「德國式HR」搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工人心，效果卓著。德國化工製造企業巴斯夫（BASF）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士表示：全球來看，巴斯夫全球員工在入職後的前三年，自願離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

另一家德國大型企業高管透露，在德國，他們公司在部門總管級別的員工流動率只有不到1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個比率要高一些。即使如此，德國公司員工流動率依然比當地市場的同行們低得多。

對於「德國式HR」，羅蘭貝格戰略咨詢公司創始人及監事會主席羅蘭·貝格點評說：德國企業，或者說歐洲企業對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現為關懷普通員工的身心健康。但在美國企業看來，股東價值可能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎麼走，可能需要找一條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。

二、讓法國人眼紅的勞工政策

德國聯邦政府雖然很專注保持就業增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。

這個原則一直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在美國社會很具爭議。

2015年，德國政府開始發福利，其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

若與西歐國家做一個比較，德國的工資並沒有高得很離譜。從2015年1月1日起，德國逐步推行稅前每小時8.5歐元（約合人民幣62元）的最低工資標准。這低於盧森堡最低時薪11.1歐元（人民幣81元）；法國9.53歐元（人民幣69.6元）；略高於英國（6.5英鎊，約合人民幣61.38元）。

但事實上，在現實操作中，德國這輛工業戰車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是「最健全」很難說，但德國式福利的確有很多可圈可點之處。

例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動局可以支付行李搬運費。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子，薪水為原工資65%。若一方無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫「父母金」，是很多國家聞所未聞的。

在過去的十年間，德國政府針對勞工市場，進行了多項改革，其中除了對有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多「迷你工作」——即以短工形式存在的工作，工資低但僱主繳納社會保險。

這種工作時間靈活的小零工大大豐富了德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很多企業的負擔。法國曾有官員公開指責德國大量「迷你工作」的存在對法國的就業市場造成了惡劣的影響。三、出手闊綽的德國企業

先不說德國聯邦政府的態度，從企業層面來說，與寒酸的最低工資相比，大多數德國企業給工人發工資時出手其實都很大方。

EM Motive（編者註：戴姆勒與博世組建的電機合資公司）主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時間大約為40個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

有德企的管理層表示：寶馬車的一條生產線可能就價值幾百萬歐元甚至更高，這些生產線上的工人也待遇豐厚。德國產品售價高，背後的人力成本真是不容小覷。

德國化工製造企業巴斯夫（BASF）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：「除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利、個人發展的機會以及舒適的辦公環境。在很多國家，員工除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及股份項目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的『老兵』。」

「那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業，我覺得是公司把錢看得太重了，對員工不夠好。一家企業要辦得長久，關注的重點就應該是公司的長期目標，而不是盯著短期利潤。當一家企業發展到幾萬人，甚至幾十萬人的規模，所謂企業的『中央集權』式慣例已經很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅動力、薪水、福利和公司氛圍同等重要的待遇。」一位不願具名的德企高層坦言。四、獨有的員工關懷文化

在寶馬我學會了一個新英文單詞，叫「人體工程學」。對於如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。

在寶馬德國Dingolfing工廠，對於一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設置到醫療護理，甚至理療師都有，實現了一條龍服務。

「人體工程學」這個詞在寶馬的生產部門出現頻率很高，主要因為他們認為工廠生產線的設置和安裝必須考慮到適合人體結構。

這些符合人體工程學基本原理的零部件和生產線，都體現都在細節中。

例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏；為防止工人站立過久而隨處提供的舒適板凳；為防止員工閃到腰所做可調整高度的貨架；為視力不好員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內休息間里提供的便利床上小憩。

寶馬集團生產部發言人SaskiaEbbauer解釋說：「自動化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復，又消耗體力的簡單任務以後都可交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特徵。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。」

所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

寶馬集團有70%的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。據寶馬的分析數據顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。

2004年，寶馬集團發起了一個全面的「今天為明天」（Todayfor Tomorrow）的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創新力和生產力。

「簡而言之，我們要創造適合各年齡段的工作環境。其實並沒有所謂的『老年生產線』，更沒有『輕量級工作站』，只有可適合各年齡層的生產線。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數增長的同時身體健康，可以長期保持生產力。」Saskia Ebbauer說。

五、捨得對員工的未來進行投資

再來說說弗朗茨·菲潤巴赫的故事。他1975年大學一畢業就進入博世公司做培訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發和設備都很闊綽。28年後，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席，並在2014年7月受任為公司監事會主席，成為博世工業信託公司（RBIK）合夥人。

「為什麼我會一直在這家公司工作，因為這家公司的國際化程度相當高：350個國家的生意運作，不同的業務板塊，意味著不用換公司，就可以學到很多，給每個人的機會巨大。我曾經在美國工作一段時間，又在不同的生意板塊都有工作經歷。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是，我都找不到要離開的理由。對於其他忠實的員工，我覺得他們是對於我們公司的運作模式很滿意。」

我問菲潤巴赫：「假設一位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職位，可他三年內換了三家公司，你是否會聘用他？」

菲潤巴赫笑答：「他根本不可能從我這里獲得面試的機會。」

「『持續性』對於我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。」他說。

菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的RobertFrederick Veit何其相似。Robert Frederick Veit是德國戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼CEO，當被問到為什麼德國企業員工對老闆很忠誠的問題時，這位身材高大、語速飛快、語鋒犀利的戴姆勒「老兵」拍拍自己胸脯說：「看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年，從學徒做起，之後很幸運的參加了管理培訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子？」

Robert Frederick Veit進一步解釋說：「公司的發展很穩健；國際化程度很高；給員工很多機會——我自然不會跳槽。」

戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁史蒂芬（Stefan Albrecht）坦言：「德企的員工忠誠度很高，是因為企業文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多，對老闆忠誠。這是雙向的。」

當然，所謂「投資」，不止是薪酬那麼簡單。給員工不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。

進一步培訓看起來是鼓勵員工「終身學習」，可在巴斯夫（BASF)）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續培訓是為了未來的人力需求有所保障。

與很多優質德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們為了渡過難關採取了很多措施，包括減少超時工作，控製成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。

「事實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員是完全可能的。」Wolfgang Hapke說。

㈢ 蘇州博世跟耐世特兩家企業從員工待遇，個人發展來說，哪家好一點，望各位前輩指點指點，十分感謝！

• 從工資和個人發展的角度來看的話，建議選擇博世。

• 博世是德國獨資企業，企業文化沒得說，管理比較人性化;耐世特原來是德爾福的工廠，現在賣給了國企，中國人的公司，但是還能看到外企的影子，不過不知道外企的管理模式能持續多久。

• 兩個公司都交園區公積金，都有13薪，年終獎大概都是2各月左右。博世大公司，體系健全，員工發展三條路徑:專家、項目工程、管理，培訓機會較多，而且鼓勵不同部門輪崗。耐世特體系不健全，目前好多都是在抄博世，有培訓但機會不多，所以建議選擇博世。
  
  

㈣ 為什麼德國企業的員工忠誠度這么高

一、重視人力資源的優良傳統

在德國，很多人進入了一家他們認為很棒的好公司之後，服役 20 年以上是很常見的事，甚至有些終身不換東家。
在寶馬工廠，就有很多不足 60 歲的工人，卻在寶馬幹了 40 年左右。隨處可見的員工高忠誠度是德企的特色。當然，員工們認為這是因為老闆先對他們好，因為任何 " 忠誠 " 都是雙方的。
德企有重視人力的傳統，國際化後也會把 " 德國式 HR" 搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工人心，效果卓著。德國化工製造企業巴斯夫 ( BASF ) 集團人力資源總裁 Wolfgang Hapke 博士接受新浪財經專訪時確認：全球來看，巴斯夫全球員工在入職後的前三年，自願離開公司的比例平均為 1.3%。歐洲的員工流動率為 0.6%，北美為 1.5%，亞太為 3.6%。
另一家德國大型企業高管透露，在德國，他們公司在部門總管級別的員工流動率只有不到 1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個比率要高一些。即使如此，德國公司員工流動率依然比當地市場的同行們低得多。
對於 " 德國式 HR"，羅蘭貝格戰略咨詢公司的創始人及監事會主席羅蘭 - 貝格 ( Roland Berger ) 點評說：德國企業，或者說歐洲企業對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現為關懷普通員工的身心健康。但在美國企業看來，股東價值可能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎麼走，可能需要找一條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。
二、讓法國人眼紅的勞工政策
德國聯邦政府雖然很專注保持就業增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。
這個原則一直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出 66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在美國社會很具爭議。
2015 年，德國政府開始發福利，其中一條就是最低工資定在大約 1.1 萬人民幣。
若與西歐國家做一個比較，德國的工資並沒有高得很離譜。從 2015 年 1 月 1 日起，德國逐步推行稅前每小時 8.5 歐元 ( 約合人民幣 62 元 ) 的最低工資標准。這低於盧森堡最低時薪 11.1 歐元 ( 人民幣 81 元 ) ；法國 9.53 歐元 ( 人民幣 69.6 元 ) ；略高於英國 ( 6.5 英鎊，約合人民幣 61.38 元 ) 。
但事實上，在現實操作中，德國這輛工業戰車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是 " 最健全 " 很難說，但德國式福利的確有很多可圈可點之處。
例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動局可以支付行李搬運費。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子，薪水為原工資 65%。若一方無業，則可申請每月 300 歐元的補貼。這份福利叫 " 父母金 "，是很多國家聞所未聞的。
在過去的十年間，德國政府針對勞工市場，進行了多項改革，其中除了對有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多 " 迷你工作 " ——即以短工形式存在的工作，工資低但僱主繳納社會保險。
這種工作時間靈活的小零工大大豐富了德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很多企業的負擔。法國曾有官員公開指責德國大量 " 迷你工作 " 的存在對法國的就業市場造成了惡劣的影響。
三、出手闊綽的德國企業
先不說德國聯邦政府的態度，從企業層面來說，與寒酸的最低工資相比，大多數德國企業給工人發工資時出手其實都很大方。
EM Motive 主席 Alex Humpert 坦言，他們在德國 Hildesheim 工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在 36 歐元到 40 歐元之間。一周工作時間大約為 40 個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為 6400 歐元。
采訪中還有德企的管理層對新浪財經私下說：寶馬車的一條生產線可能就價值幾百萬歐元甚至更高，這些生產線上的工人也待遇豐厚。德國產品售價高，背後的人力成本真是不容小覷。
德國化工製造企業巴斯夫 ( BASF ) 集團人力資源總裁 Wolfgang Hapke 博士解釋說：" 除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利、個人發展的機會以及舒適的辦公環境。在很多國家，員工除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及股份項目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的『老兵』。"
" 那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業，我覺得是公司把錢看得太重了，對員工不夠好。一家企業要辦得長久，關注的重點就應該是公司的長期目標，而不是盯著短期利潤。當一家企業發展到幾萬人，甚至幾十萬人的規模，所謂企業的『中央集權』式慣例已經很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅動力、薪水、福利和公司氛圍同等重要的待遇。" 一位不願具名的德企高層對新浪財經坦言。
四、獨有的員工關懷文化
在對寶馬的采訪中，我學會了一個新英文單詞，叫 " 人體工程學 "。對於如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。
在寶馬德國 Dingolfing 工廠，對於一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設置到醫療護理，甚至理療師都有一條龍服務。
" 人體工程學 " 這個詞在寶馬的生產部門出現頻率很高，主要因為他們認為工廠生產線的設置和安裝必須考慮到適合人體結構。
這些符合人體工程學基本原理的零部件和生產線，都體現都在細節中。
例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏；為防止工人站立過久而隨處提供的舒適板凳；為防止員工閃到腰所做可調整高度的貨架；為視力不好員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內休息間里提供的便利床上小憩。
寶馬集團生產部發言人 Saskia Ebbauer 解釋說：" 自動化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復，又消耗體力的簡單任務以後都可交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特徵。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。"
所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。
寶馬集團有 70% 的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。據寶馬的分析數據顯示：到 2020 年，德國工人的平均年齡 50 歲以上的比例將從 15% 增長到超過 35%。
2004 年，寶馬集團發起了一個全面的 " 今天為明天 " ( Today for Tomorrow ) 的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創新力和生產力。
" 簡而言之，我們要創造適合各年齡段的工作環境。其實並沒有所謂的『老年生產線』，更沒有『輕量級工作站』，只有可適合各年齡層的生產線。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數增長的同時身體健康，可以長期保持生產力。"Saskia Ebbauer 說。
五、捨得對員工的未來進行投資
再來說說弗朗茨 - 菲潤巴赫 ( Franz Fehrenbach ) 的故事。他在 1975 年大學一畢業就進入博世公司做培訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發和設備都很闊綽。28 年後，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席，並在 2014 年 7 月受任為公司監事會主席，成為博世工業信託公司 ( RBIK ) 合夥人。
" 為什麼我會一直在這家公司工作，因為這家公司的國際化程度相當高：350 個國家的生意運作，不同的業務板塊，意味著不用換公司，就可以學到很多，給每個人的機會巨大。我曾經在美國工作一段時間，又在不同的生意板塊都有工作經歷。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是，我都找不到要離開的理由。對於其他忠實的員工，我覺得他們是對於我們公司的運作模式很滿意。"
我問菲潤巴赫：" 假設一位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職位，可他三年內換了三家公司，你是否會聘用他？"
菲潤巴赫笑答：" 他根本不可能從我這里獲得面試的機會。"
" 『持續性』對於我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。" 他說。
菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的 Robert Frederick Veit 何其相似。Robert Frederick Veit 是德國戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼 CEO，當被問到為什麼德國企業員工對老闆很忠誠的問題時，這位身材高大、語速飛快、語鋒犀利的戴姆勒 " 老兵 " 拍拍自己胸脯說：" 看看我就知道了。我在戴姆勒工作了 22 年，從學徒做起，之後很幸運的參加了管理培訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子？"
Robert Frederick Veit 進一步解釋說：" 公司的發展很穩健；國際化程度很高；給員工很多機會——我自然不會跳槽。"
戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁史蒂芬 ( Stefan Albrecht ) 坦言：" 德企的員工忠誠度很高，是因為企業文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多，對老闆忠誠。這是雙向的。"
當然，所謂 " 投資 "，不止是薪酬那麼簡單。給員工不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。
進一步培訓看起來是鼓勵員工 " 終身學習 "，可在巴斯夫 ( BASF ) 集團人力資源總裁 Wolfgang Hapke 看來，保障員工有終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續培訓是為了未來的人力需求有所保障。
與很多優質德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們為了渡過難關採取了很多措施，包括減少超時工作，控製成本，更靈活調動人員。在 Ludwigshafen，有 600 名雇員轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。
" 事實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員是完全可能的。"Wolfgang Hapke 說。

㈤ 深圳博世培訓學校怎麼啊我想去報名學習，就是不知道可不可靠。

學校教學質量很好，能夠學到真正的技術，比技校好多了。

㈥ 可不可以將你手頭的關於德國博世的資料給我發一份 汽車、柴油機或其他方面的都可以

德國博世集團簡介 1886年，羅伯特.博世有限公司，由公司創始人羅伯特.博世先生在德國創辦，在當時，它不過是一間簡陋的「精密機械和電器工程車間」。100多年後的今天，總部位於德國斯圖加特的羅伯特.博世有限公司，在全球50多個國家設有子公司和分支機構，年收入總額達400億歐元，目前公司在全球擁有 24.2餘萬名員工，2005年位列全球500強企業第83名。博世的產品涉及汽車技術、工業技術、消費品和建築智能化技術等領域。博世汽車技術部包括汽油系統、柴油系統、底盤系統、能源及車身系統、汽車多媒體、汽車電子、采埃孚轉向機系統和售後市場等八大部門。 汽車技術部：博世集團是世界第二大汽車裝備供應商。2001年汽車技術部的銷售收入占集團總銷售額的68％。該部門在全球五大洲的140個地點擁有生產基地。 消費品與智能建築技術部：博世在這個領域的產品主要有電動工具，熱動技術和家用電器，還包括安防系統，寬頻網路。 工業技術部：博世自動化技術部門與曼內斯曼－力士樂股份公司的合並給工業技術領域業務的發展帶來了巨大的飛躍。 博世集團理念 通過博世人的努力和不斷創新，我們在研發，生產，銷售，采購和客戶服務等方面的全球網路體現了博世對客戶和最終用戶的一貫承諾，這一承諾的堅實後盾就是我們永不妥協的博世全球質量標准和享譽世界的德國技術。 德國科技 德國產品素以其出色的品質、信譽和技術水準聞名於世，博世繼承並發揚了這一傳統，所有產品都依照最嚴格的德國標准設計生產，而且在產品的研發、製造和銷售等諸方面均更勝一籌。 創新精神 百餘年來，博世成功的奧秘就在於科技創新。博世集團全球18,550名科學家、工程師和專業技術人員始終在不懈努力，推動科技發展，塑造人類未來。由於他們的傑出貢獻，博世公司2002年共申請了2370項專利，平均每個工作小時誕生10項專利。通過發明、改進和完善電子和機械產品，以現代科技創造美好生活——這正是科技創新始終處於博世集團中心地位的動力所在。 卓越品質 可靠的產品品質是博世成功的關鍵，也是博世引以為豪的一貫傳統。「12質量原則」是博世所有員工的工作準則和產品、服務品質的根本保證. 同時這一原則也適用於博世的經銷商和售後服務機構中的員工。 以人為本 博世全球221,000名員工(截至2002年1月1日)是集團最重要的資產。博世公司非常重視員工之間的國際交流, 以加強集團內部的全球合作以及由此而帶來的國際間的知識交流。此外,其著名的「繼續培訓計劃」幫助員工在實踐工作的各方面均有所提高。歸根結底，是每一位員工的智慧和努力，推動了博世集團不斷發展。 研究發展 博世集團的承諾 數十年來持之不懈、精益求精的研發努力是博世公司始終作為科技先導者的成功秘訣。博世集團每年將占總銷售額約7％的經費用於研發，為博世的穩步發展奠定了堅實的基礎。2001年博世集團的研發支出達23億歐元，其中絕大部分用於汽車技術領域。在德國Baichach的博世工廠，60%的用電需求是通過自己的水利發電站來滿足的。我們對社會的承諾 羅伯特·博世基金會 羅伯特·博世基金會成立於1964年，是公司創始人羅伯特·博世先生為社會謀福利的博愛精神的當代見證。作為公司的傳統，基金會每年將所得到之所有紅利全部用於公益事業。 作為德國最大的工業基金會之一，2001年羅伯特·博世基金會投入各種公益事業的支出達4000萬歐元,累計金額逾5.4億歐元。基金會管理的醫療研究機構，包括羅伯特·博世醫院、瑪格麗·菲舍爾－博世臨床醫學研究院和醫葯史研究院;支持的領域主要有公共醫療、國際交流、社會福利、教育培訓、文化藝術以及社會自然科學。 可以說，羅伯特·博世基金會以其非贏利的特性和無私奉獻的精神，實現了博世對社會乃至整個世界的堅實承諾。我們對環境的承諾 保護環境，以為已任 今天,環境和自然資源問題已引起全世界的廣泛關注。早在1973年,環保已被定為博世公司的基本原則和科技創新的根本目的。在產品生產的任何階段，環保都是博世重點考慮的方面。 博世的環保原則不僅僅只滿足歐洲的嚴格標准，在博世全球所有的機構均必須貫徹執行。博世設立了專門的環境管理系統，負責協調、磋商及解決集團在全球范圍內的環保問題。我們為今天，更為未來美麗健康的環境而不懈努力. 全球化的博世集團 從一間簡陋的「精密機械和電氣工程車間」 ，博世現已成為高度國際化的跨國集團- 2004年創造了400億歐元的銷售收入，在全球擁有員工242,000名。 總部位於德國斯圖加特的博世集團是世界領先的汽車技術、工業技術、消費品和建築智能化技術生產商之一，在全球設立270家分支機構，其中230家位於德國境外。 120年來，作為眾多領域的世界領先者，博世始終走在時代進步的前沿：無論是1902年發明具有高壓電磁點火系統的火花塞，還是首台博世多功能電動工具的誕生，或是高壓柴油噴射系統和ESP@電子穩定程序的問世，博世創造了無數個科技世界紀錄，更為人類提供了許許多多先進的博世科技。從人們耳熟能詳的各種博世生活產品，到鮮為人知的尖端科技創造，每一件都體現了博世長期不懈的創新精神，都稱得上是舉世公認的德國品質標準的傑作，其中更蘊含了博世對人類社會和環境保護的堅定承諾。 博世在中國 博世集團於1909年在中國開設了第一家貿易辦事處，1926年在上海創建首家汽車售後服務車間。時至今日，集團的所有業務部門均已落戶中國：汽車技術、工業技術、消費品和建築智能化技術。通過博世（中國）投資有限公司，集團在中國經營著14家分公司，7家合資企業和6家貿易公司。2006年博世在華合並銷售額達13億歐元。截至2005年，對華投資總額約6.2億歐元。2006至2008年，博世計劃再投資6.2億歐元。中國員工全心全意為中國的顧客提供最先進的技術以及最可靠的服務，以改善人們的生活質量。 自二十世紀八十年代以來，博世公司已在中國設立了10個代表處、5家貿易公司和一個貿易辦事處、9家獨資企業和9家合資企業、均由博世（中國）投資有限公司統領在華經營活動。博世集團在華投資總額已超過9.7億美元。博世中國旗下的博世貿易（上海）有限公司、博世汽車部件（蘇州）有限公司、博世汽車柴油系統股份有限公司、南京華德火花塞有限公司和聯合汽車電子有限公司均在各自的領域內占據市場主導地位。2004年，博世所有在華企業的銷售額（包括出口）增長到14億歐元，不考慮匯率變化因素比上年同期增長了25％。汽車技術部的銷售額超過了博世在中國總收入的一半，為博世取得這一卓越的成績起到了決定性作用。博世一直致力於為中國迅猛發展的市場提供經濟、清潔、安全的技術和產品。
只有紙質的資料，沒辦法發哦。

㈦ 博世（德國）中國實習面試

最好面試的抄時候穿上正裝，一般都是三輪面試，電話面試其實很簡單，不要緊張就行了，你所應聘的職位看有沒有英語要求了，電話面試一般都是一個星期之內，長的時間一般是兩個星期內。抓住機會，最好可以試一下。個人建議：最好去上市公司或者大型的民營公司，不要去哪些不正規的公司，因為出現問題，沒有辦法保證你的權益，希望能夠幫助你。

㈧ 有沒有人知道博世公司它真的是德國的公司嗎

博世是德國抄最大的工業襲企業之一，從事汽車技術、工業技術和消費品及建築技術的產業。1886年羅伯特·博世先生在斯圖加特創辦公司時，就將公司定位為「精密機械及電氣工程的工廠」。總部設在德國南部的博世公司員工人數超過 23 萬，遍布 50 多個國家。博世以其創新尖端的產品及系統解決方案聞名於世。