8090後員工培訓

Ⅰ 想給80、90後的一批新員工作一期外請的內訓，有做過的給介紹一下講的好的老師，先謝 ！

李霆道：職業化素養專家。曾在甲骨文（中國）、聯想、北大青鳥等知名企業擔當內業務經理、HR經理、事業部總監容、校長職務。
潛心研究職業化技能發展10年，對職業化技能均有自己的獨門造詣已研究。
網站8年培訓授課經驗；豐富的大、中型演講會經驗；；擅長8090管理、職業化素養、OFFICE工具類、禮儀修養類培訓、溝通管理類等課程開發及管理。
現任北京天下伐謀咨詢公司高級合夥人、獨家講師、首席職業化專家！
授課風格：1、課堂感染力、把控力強，課堂氣氛融洽活躍；2、反省、體驗、感悟式現場點評，充分把握各類培訓方式的獨特角度，講解實用性強，技巧易於應用，調動參訓人員的培訓激情和專注力，感悟及參與，意義深遠。

Ⅱ 8090後員工如何管理

近年來，"80，90後"的員工群體已經成為中國人力資源管理的一個重要研究對象。在調研中，筆者了解到，不少企業管理者認為80後、90後帶來了創新思維、滿腔激情的同時，也給企業帶來諸多管理的挑戰，集中表現在對企業的"忠誠度"普遍不高、集體意識較弱，以及承受挫折能力不足。
隨著時間的推移，企業面臨著這樣的尷尬選擇--需要用人，但是卻實在不知道如何運用這批特殊時代和家庭教、育背景造就的"新新人類"。"80，90後"是一個特殊的群體，他們身上被打上了深刻的時代烙印：獨生子女、高等教育改革、高校擴招、時代變革、市場經濟、東西方文化的大沖突與大融和......
他們是中西方文化共同熏陶的"結晶"。他們自己就是一個"矛盾的共同體"，他們不僅受到過計劃經濟體制下的"社會主義教育"，也接受過市場經濟大環境下"變革教育模式"的熏陶。他們在小學學習社會主義優越性時，老師講授"計劃成為資源的配置的主要方式是社會主義的優越性"，然而，一上中學就已經變成"市場調節應成為資源配置的主要方式"這是中國特色社會主義市場經濟體制的特點。
他們的教育背景、家庭背景和社會背景造就了他們的性格特點，他們個性張揚、敢於表達；他們充滿朝氣、理解能力極強。但是，他們漠視責任、蔑視義務、完全的自我 譚小芳老師希望通過原創課程《90後員工管理》有效管理和引導"80，90後"，發揮員工長處，和諧企業氛圍，為個人提供更好的職業發展空間，為企業創造更大價值。
70後敢想，80後敢說，90後敢做；70後不敢相信，80後最真實，90後不敢想像......農耕時代，隔代人之間的差別可能不會太大，但進入信息化時代的今天，即使10個年輪的差距，也會賦予人鮮明的時代烙印。因此，不是90後生而就個性，而是互聯網在將地球碾平的同時，也碾出了90後人群鮮明的時代特徵。
我聽到過這樣一個故事：某公司剛接收一批大學畢業生（90後），公司正常對其進行出勤考勤。公司的正常上下班時間是早8點，下午6：30。在辦公室人員的一次考勤中，有位新招聘的大學畢業生遲到了，按公司規定現場接受處罰5元/次。當辦公室工作人員開出罰單後，這位員工竟然當場問："有沒有包月的？"這個故事聽完後，大家轟然一笑了之。但是作為企業管理者，是怎麼也笑不出來的。坦率地說，這個問題在我們進行企業管理之時，也同樣面對。
像這樣的魯迅筆下九斤老太"一代不如一代"的喟嘆，被無數次地運用到"90後"這個群體身上。迷失的一代、自我為中心、無社會責任、垮掉的一代，提及"90後"人們無需經大腦思考便能像念順口溜般說出這樣一大串形容他們的詞。自私也好，冷漠亦罷，這些牛皮癬式的標簽不該貼在所有的"90後"員工群體上面。
憂天的杞人曾預言"80後"是垮掉的一代，但在大是大非面前"80"後經受住了考驗最終沒有垮掉，還義無反顧地肩負起了社會責任。也有人說，"90後"比"80後"更甚，是"崩潰的一代"，但從去年奧運火炬海外傳遞受阻到汶川大地震抗震救災，"90後"孩子表現出來的堅忍、自強、互助的精神，並不比以往任何一代遜色。
在政治舞台上，60年代的人被選拔為省部級幹部就是新聞，這是因為大部分省部級幹部還是50年代以前出生的。我們是70年代的人，現在大部分在單位裡面都承擔著重要的責任。可是，很多的中層主管和業務代表已經是1980年甚至有的就1990年以後出生的了。幾乎所有長輩都在用一種不放心的眼光來看待年輕的一代，當這種關心發展成為一種擔憂而不能賦予新一代人重任時，這種關心就是內心一種責任感的畸形表現。
不同時代造就不同個性的群體，但相同的是一種社會責任感。雖然"90後"的大群體中出了"90後賤女孩"，出了各種"90後門事件"，但也出了像龍清泉一樣為國爭光的"90後"冠軍，也出了一群結梯救人、英勇獻身的"90後"大學生。在緊要關頭，他們和以往幾代人一樣沒有忘記承擔起社會責任、貢獻自己的力量。
在分析"90後"問題時，人們常引用哈羅德.羅森堡《荒漠之死》中的一句話，"一代人的標志是時尚：但歷史的內容不僅是服裝和行話。一個時代的人們不是擔起屬於他們時代的變革的重負，便是在它的壓力之下死於荒野。"的確如此，漸趨成熟的"90後"頻繁登上社會舞台的中心，並扮演著愈來愈重要的角色。他們開始有所擔當、有所堅守，也在諸多方面贏得越來越多人的肯定和敬重。
其實不管是90後，還是80後，甚至是70後的員工，其實都需要得到尊重與認可，可是我們經常會看到，很多90後店員，由於剛剛踏入工作職場，工作經驗不夠豐富，能力不夠強，導致很多時候她們的想法和建議經常會被輕易否定和拒絕。可是尚且年少她們不知道怎麼處理，一般就會認為自己得不到應有的尊重與認可，當多次遭受這樣的經歷之後，便有一種強烈的挫折感，進而會做出一系列讓80、70後的這些管理者看不懂事的事情來。
一個真實的案例--曾經有一個員工臨走之前和我溝通，說她離開最主要的原因就是，她的意見沒人願意採納，所以覺得做下去沒有意思。如此輕易辭職，就因為不能得到足夠的重視和尊重，其實她們所做只有一個目的，那就是需要得到更多的關注，得到管理者和其他同事更多的尊重與認可。
一個員工最有價值的部分在於他的熱情和創造力，而並非其體力和表面上的出勤率，出工不出力的工作方式對任何企業的價值都非常有限。用好人的標準是員工績效的體現。員工在企業的創造力發揮程度，更多的來自其主觀能動性，而主觀能動性的激發則有賴於老闆及其企業環境。譚小芳老師與您分享下面的案例--
中國餐飲服務第一品牌海底撈火鍋，其員工有一半以上是90後或者80末的年輕人，而正是這些年輕人自動自發的創造力，成就了海底撈體貼入微的服務水準。但是，並不是只要進入海底撈的員工本身都具有這種高境界的工作意識，而是海底撈的企業文化、工作氛圍和工作環境塑造了這些年輕人。海底撈董事長張勇長期倡導的"人生而不平等，用雙手改變命運"的用人觀和"只有用心對待員工，員工才能用心對待工作"的用人理念，是形成良好團隊執行力和凝聚力的原動力。海底撈從事的是完全開放的傳統產業，火鍋業競爭的激勵程度不亞於任何一個快消行業，因此，海底撈的用人方式值得所有企業、尤其快消品行業的經銷商企業借鑒。
90後人群不喜歡單調和呆板的工作和生活方式，因此針對年輕人的工作安排，既要目標清晰、條理清楚，又不能統得太死，度的把握很關鍵；90後人群喜歡直來直去的溝通方式，因此盡量減少一些中國傳統式的矜持和迂迴，採用更加簡單、明確、甚至直爽的領導方式，效率反而會更高，也更容易為他們所接受；90後人群更加追求年輕化和個性，因此針對他們的組織安排和控制方式就不能一概而論，盡量營造輕松一點的氛圍並留下適當的張弛空間就更不容易犯一刀切的毛病。
總之，90後員工管理是一門科學，但更是一種藝術，成功的管理不但"有形"，更靠"傳神"，"形"是方法論，"神"研究的則是因勢利導和人性的本質，只有"形神兼備"，才談得上科學管理，針對90後群體的管理也無不如此。

Ⅲ 如何管理8090後的員工如何教育8090後的員工

轉載以下資料供參考

企業如何管理80、90後員工
一、企業文化要人性化
面對、90後員工，中國企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化：
一是，信任文化：企業間各種關系應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快樂文化：80、90後員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。
三是，開放文化：企業對內應建立開放、民主的管理平台，把問題放到桌面上交流。
四是，平等文化：80、90後員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。
五是，獨立文化：80、90後員工說：「工作時全身心投入，回家後就不想工作的事。要不，多累啊。」企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利於幫助80、90後員工平衡好工作與生活的矛盾。

二、企業培訓要得體化
80、90後員工認為，員工與企業之間是純粹的僱傭關系。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。奧克斯空調營銷總經理鄭宏偉接受采訪時說：「2007年我們提出了3380人才戰略工程，即在三年內培養380名中高層幹部。培訓流程是，先去市場、召回、培訓、考評，再放入市場、再召回、再培訓、再考評，最後進行深層次的實戰案例培訓，培訓老師都是我們各領域的優秀代表。一年以後，選擇優秀的進入我們的人才儲備庫，再進行過程監控與管理，三年內我們的中層和基層管理隊伍將呈現年輕化，80、90後逐漸接棒。」但切忌洗腦型培訓，因為80、90後員工對此很反感：「都是聰明人，忽悠我會不知道?」

三、應對跳槽要職業化
80、90後員工跳槽相對比較頻繁。這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因為人都有一個成長過程;對他們要寬松，用職業化的方式去約束他們。同時，80、90後員工要合理定位，一旦確定後就要堅持、堅持、再堅持，因為頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間。「中國網通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業指引：入職前做一個月的封閉式培訓，接著採用輪崗方式進行半年的工作體驗式學習，再區分他們的職業傾向。另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業績承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%.

四、溝通方式要平民化
他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令，與80、90後員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關鍵要把握好兩點，說真話，千萬不要打官腔;尊重他們。具體做法：一是，管理者應調整傳統過於含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過於拐彎抹角。二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機制採用「開門政策」，企業任何人可以找任何人談任何話題。三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，並聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。四是，與80、90後員工的溝通習慣同步，採用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是，不要發號施令般去溝通，可採用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。
五、壓力管理要專業化
80、90後員工說：「我們大學畢業即失業。」他們承受的工作和社會壓力並不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時，可以採取有關措施：提供職業培訓，幫助他們做好職業生涯規劃;提供專業指導，幫助他們做好心理調節;營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心;幫助他們學會處理人際關系，讓他們扮演好不同的社會角色等。
六、情緒管理要理解化
80、90後員工往往因小情緒多而成為管理的「麻煩製造者」，要是處理不好，則容易「雞飛蛋打」。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多採用鼓勵性而非譴責式的管理方式。如：多引導、以朋友身份談心、誇獎等;以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以採取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。
七、工作獎勵要即時化
80、90後員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80、90後員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是80、90後員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。
八、日常管理要彈性化
80、90後員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當採用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。
九、凝聚團隊要漸進化
80、90後員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是，採用虛擬團隊做法來弱化等級觀念;二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的80、90後員工有機會管理上級。如：替上級解圍、徵求上級意見、與上級建立友誼並贏得信賴、恰當地贊美上級等;三是，因勢利導，讓80、90後員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。
、
十、管理機制要透明化
80、90後員工希望公司的制度完善和透明。因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老闆盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，並按透明的績效考評方式去執行。同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關系，因為80、90後員工的態度是：「你給我多少工資，我就做多少事，多餘的我願意就做，不願意也沒有義務貢獻。」這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。

Ⅳ 8090後職場第一課的介紹

8090第一課是由「荊棘鳥管理研究院」推出，由有這心理咨詢師，中國青少年「三十而立」專研究專家，8090後成長教屬練，職業化管理導師，AACTP國際認證培訓師，獨創「三十而立——『三力』職業化成長與管理體系」、「低成本實效培訓體系」人民大學工商管理學士，中國科學院心理研究所醫學心理學研究生；原湖南益陽電台《今日財經》直播主持，國家廣電總局特聘專家，《前沿講座》特聘嘉賓、特聘專家，珠江經濟廣播電台《職場發揮》特邀嘉賓、特聘講師經歷的田先老師主講的課程。

Ⅳ 如何有效管理8090後員工.ppt

這是是個非常前沿的話題目前
不能完全 按照慣例60 70後的方式去管理
所以要管理他們 首先要知道 他們內心是怎麼想的
很多組織自定管理制度 其實只是約束和要求
所以 聽心聲 做決策 聽想法 做決定

Ⅵ 給8090後員工培訓、企業內訓哪一個老師比較好呢

有一個老師可以推薦給你
8090後管理教練李根穩老師
他在8090後管理這方面有獨到見地和研究
給我們企業管理層做過一期8090後新生代的心式管理培訓
效果非常不錯
祝你好運啦
記得給分啊

Ⅶ 如何有效管理80、90員工

「表裡不一」的8090後：
表面上：叛逆，自我，功利，浮躁，迷茫——「刺頭，問題員工，不好管理」；
骨子裡：自信，開放，本色，激情，活躍——「多面性，引導得當，潛能無限」！
這是備受爭議的一代，價值觀與你有著顛覆性的差異！
——你已經不能依賴傳統的管理思維和培養方法與他們和諧共處！
這是不按牌理出牌的一代，言行模式與你有著截然相反的差異！
——你迫切需要一套全新的理論體系和管理方法來引導他們和諧雙贏！
你可以了解一下下面這個課程：
8090後員工心理與管理實務 田先
【課程收益】
 理解8090後員工的世界，調整心態，把握自身面對8090後員工的管理角色；
 理解8090後員工成長的社會背景，學會有效梳理與調整員工心態，幫助員工快速走向成熟；
 理解8090後員工與現有管理模式的沖突，掌握8090後人本管理五環模型及運用，推動8090後員工高效工作；
 把握8090後員工心理需求，掌握8090後員工人性激勵四維模型及運用， 激發8090後員工內在動力。

【授課形式】
心動+行動：標本兼治，心動才是好狀態！
知道+做到：知行結合，做到才是真本領！
深厚的心理學、文學、教育學與管理學功底，結合NLP、教練技術、催眠、心理 咨詢等專業手法，獨創「立體互動式」培訓風格，生動實效，如行雲流水般自然溫暖、信手拈來；
善於從本源出發，引導學員經由「自省——內悟——外發」，實現「要我動——我要動」的轉化，達到事半功倍的態度與績效改善。
【訓練綱要】
一、走進8090的世界
1、走進8090後的世界——三維立體模型
換個角度看8090
、梳理員工心態
2、你想過怎樣的生活？
何實現你的理想生活？
4、你為誰工作？
以外的工作動力
三、實施人本管理
1、8090後與現有管理方式的沖突
2、8090後管理基本法
3、8090後人本管理五環模型
四、運用人性激勵
1、8090後員工心理：魚和熊掌為什麼不能兼得？
2、8090後員工人性激勵四維模型
3、激勵其實很簡單——8090後員工激勵實用技巧

Ⅷ 如何管理8090後員工

有人說：8090後是垮掉的一代；有人說：8090後是鳥巢的一代；有人說：他們充滿活力、有內思想、敢容於創新；也有人說：他們遺棄傳統、被西化、人性扭曲；他們自己說：上今天的班，睡昨天的覺，花明天的錢。8090後自身確實存在很多優點和缺點，要學會科學的引導和理性的關懷很重要，一味的指責只能讓我們年老一代更難進入8090後的世界。
80後承載著來自於家庭責任、企業責任、社會責任的三重壓力；90後，他們接受著工作、學習、成長的三大考驗。這就要求管理8090後的領導者自身的魅力很重要：溝通力（「攻毒」）、引導力（「排毒」）、個人魅力（「殺毒」）。這些毒就是心毒，心（靈）打開了，（思）路就通暢了，時間自然就會把問題解決。
不管是60後、70後，還是80後、90後，我們是前輩就有責任把好的精神和文化傳遞下來；我們是年輕一代就更要虛心進取，奮發圖強，讓我們自身強大，把我們的民族和國家建設的更加美好！

Ⅸ 如何管理8090後員工培訓心得

交流學習，盡在大家論壇！可以去交流一下，萬能的壇友會告訴你想知道的。。

Ⅹ 如何讓8090後的員工樂意參與到精益改善活動中去

應充分認知和理解80後、後中國新一代員工的特點和訴求，創造一種適合他們的精益推行模式，讓新一代員工更快更好地接受和參與精益改善活動，避免逆反和不滿情緒的產生。

很多企業在推行精益時都會面臨一個困惑:企業的員工大多是90、80後，以什麼樣的方式推進精益活動才能適應80後、90後的特徵呢？

我們時常聽到企業老總和部門經理們推行精益時有所抱怨:「真搞不懂80後、90後員工是怎麼想的，公司在改善時已經充分考慮了他有們的利益，我們對他們已足夠寬容和讓步了，但好像總也調動不起他們的參與熱情!」，而80後、90後員工也在抱怨說:「為什麼做領導的就不能換位思考來理解一下我們的真正訴求？我們很樂意參與到改善的各種活動中去，但目前的情況是，各種做法好像都沒法讓我們興奮，那不是我們喜歡的方式。」

我們常常問企業老總或者部門經理一個問題:「你對愚公移山怎麼看？如果你是愚公，你會怎麼做？」愚公移山這個神話故事弘揚的是移山的毅力，但是當我們在工作中遇到類似的問題時，我們是不可能去移山的，能做的就是適應環境，改變自己，搬到山的那一邊。當今社會，80後、90後員工已經變成社會的主流，這是不可否定的事實，這座「山」是搬不動的，那麼作為企業管理者的我們，能做的就是調整我們自己，適應他們。

在此之前，先讓我們一起認識一下80後、90後。

他們成長在改革開放碩果累累、社會穩定、市場繁榮、國民經濟步入高速發展的時期;他們成長在新中國成立以來最開放的時期，大量西方文化的湧入，沖擊著葉門正在形成的價值觀、人生觀;意識形態的多元化，讓他們對傳統文化、對社會規范充滿質疑;他們成長在經濟收入快速增加的時期，有獨生子女的特殊性。他們以自我為中心，追求快樂前衛，追求平等、尊嚴，個性張揚，追求個人價值，喜愛平等自由的溝通。

基於馬斯洛需求層次理論，看看80後、90後員工的需求屬於哪個層次?顯然他們的需求已經超越了底層的生理需求和安全需求，直接跳躍至更高的第三層、第四層、第五層需求，即歸屬需求、尊重需求和自我實現需求。也就是說他們已經從60年代出生的人需要解決溫飽問題和70年代出生的人需要解決安全需求的初級階段跨越到了中高級階段—歸屬需求和尊重需求。

既然如此，我們在推行精益的時候，應該如何順應80後、90後員工的特點來組織精益活動呢?最重要的是必須充分理解80後、90後員工的三大需求，即歸屬需求、尊重需求和自我實現需求，從這三方面調整精益推行的思路和方式。

一、精益改善要滿足員工的歸屬需求

通過精益改善活動的開展，打造出一個互動、互助、協作的團隊氛圍及風格，使員工在參與改善的過程中逐步建立起一種信任和協作，進而形成一個以改善為核心的團隊。

1、以QC小組或提案為基礎，建立協作團隊。建立小組學習、互動、成長的環境和機制。

2、組織豐富多樣、活潑趣味的精益活動。80後、90後的年輕一代員工不喜歡機械、單一的培訓和活動，他們更樂於參與到趣味、活潑、創意的各種精益活動中。比如，精益知識漫畫、精益晚會、精益沙龍、精益之旅等活動。

二、精益改善要滿足員工的尊重需求

員工的尊重需求可分為自尊、他尊和權力欲三方面。

1、滿足員工的「自尊」。

①首先要轉變勞動力的觀念，把人當作資源，是豐田公司人性尊重的非常重要的一個理念，勞動力是公司最大的資源，不要把它當成公司的包袱。既然勞動力被當成資源，那麼我們就要用對待資源的方法來對待我們的80後、90後員工。比如，當我們精益改善到一定程度時，短期可以看到有一些員工多出來，如果公司簡單地將多出來的員工進行裁員，就會讓留下來的員工感覺「唇亡齒寒」，感覺不到自己的尊嚴。

②盡可能創造更多讓員工展示自我的平台，比如，通過精益晨會等機會，讓員工有上台發表自己看法的空間。提倡改善提案，給員工發揮80後、90後創造力的平台，讓員工能夠享受到精益生產變革和日常改善的樂趣，增強員工的參與性和成就感。同時將相關的精益改善成果進行展示，加以相關的獎勵機制進行肯定，讓員工可以感到自豪和榮譽，讓員工的自尊心得到滿足。

2、滿足員工的「他尊」。

命令式的管理方式，在80後、90後員工身上已經完全行不通了，他們不再忍氣吞聲，他們需要得到別人的尊重，他們希望得到公司的關注，希望得到公司的相關培訓。所以我們要給80後、90後員工一個平台，把他們擅長的思考力和創造力發揮出來，讓他們參與到改善中來。如果把他們當成局外人，制定好規則後，直接命令他們來執行，結果往往適得其反。

②把他們培訓成多能工，會讓員工覺得自己是公司的重要組成部分，自己受到了公司的尊重，同時多能工可以讓員工看到自己以後的發展方向，產生積極向上的動力，既然工作是個不斷學習的過程，那麼自己就沒有必要離開公司了。

③多使用一些自鮏化、省力化的設備、工裝夾具，或是通過一些防呆、防錯的方法，降低員工的勞動強度，讓員工感受到來自公司的關懷。

④引進連續流生產，減少搬運、庫存、動作等浪費;使用六西格瑪(6sigma)工具改善不良品浪費，提升員工作業價值，提高員工的收入，增強其歸屬感。

⑤建立合理、公平的工資薪酬體系。因為很大一部分人有「患貧而患不均」的思想，所以，只有公平合理的薪酬體系才能讓員工具有前進的動力。

3、滿足員工的「權力欲」。

①合理的授權會給被授權人無形的壓力，並且被授權人往往會很樂意把工作當成自己的責任，一旦按期完成會讓員工產生自豪感，提高員工的積極性和員工的忠誠度，得到事半功倍的效果。

②使用安燈系統，賦予員工在異常情況下停拉的權利。員工參與到問題的根本原因和解決辦法的討論中去，一旦形成行動計劃，員工會積極地去執行並會主動跟進結果，這使得員工能夠很好地實現自我價值，進而增強員工的歸屬感。

③在各種改善活動中創造機會，讓員工作為主要負責人，擔當重要責任。比如QC組長、授權小組組長、提案改善達人等責任。

三、精益改善要滿足員工的自我實現需求

1、人是公司最重要的資源，培養善於觀察和思考的員工。

公司在推行精益生產的過程中，需要關注人員的成長。比如，建立精益綠帶、黑帶、黑帶大師的認證系統。關注團隊的成長，建立企業的造血功能，使公司得以持續發展。避免有些公司，當顧問老師在輔導時，企業精益生產運行得很好，可是當顧問老師一旦撤離，企業馬上又復原到改善前的狀態，甚至更差的狀況。

2、把從事改善的積極性，作為選拔人才的一項重要考核指標。

積極參與和主導改善的員工應獲得更多的機會和認可，反之，不參與者或頑固分子應該逐步淘汰出去。這樣才可以讓員工有更高的積極性參與改善，滿足員工自我實現的需求。

3、讓員工充分參與改善。

當一位員工的一些想法，從理念變成現實，並且對自己或者同事的工作確實有幫助的時候，那種成就感是無以言表的。所以，企業一定要搭建一個提案改善的平台，讓員工有機會將自己的想法變成現實。如果員工本人由於資源的限制無法完全完成改善時，公司需要提供相關資源促進其實現，充分滿足員工自我實現的需求。