① 怎樣應對員工受訓後跳槽
員工接受培訓後跳槽，這不僅增加了企業成本，也使企業面對培訓患得患失。其實，培訓作為一種投資行為，必然存在各種風險。那麼，如何才能將員工受訓後跳槽的風險最小化？這里提供八種方法，以作參考。
第一招：有效規劃培訓
首先，要確保員工所學的是企業需要的，讓員工有用武之地。有些員工接受培訓後離開，就是因為所學的在原企業或原崗位用不上。
其次，對於一些比較重要的培訓項目，可以根據企業的發展需要劃分為幾個循序漸進的模塊，每次只培訓當前必需的模塊，整個項目分幾個階段完成，適當延長培訓的顯效期。這樣，能夠形成培訓驅動的利益機制，員工既能看到自己的發展空間，又不會在短時間內完成整個培訓，在一定程度上降低了員工受訓後跳槽的風險。
再次，盡量選擇費用較低的培訓方式。減少脫產培訓，增加在崗培訓，減少外訓，增加內訓，尤其是增加項目參與、案例研討等費用較低而效果又較好的項目。
第二招：重視軟技能培訓
所謂軟性技能，是指讓員工融入企業並有效工作所需要掌握的技巧和藝術，包括價值觀念、道德品質、行為規范、企業文化等。
從經濟學角度看，企業知識資本分為人力資本和結構資本。培訓員工的硬性技能提高了員工的人力資本，而員工人力資本提高後，其必然會提高對工作的期望和要求，因而跳槽的可能性也增大了。而軟性技能屬於企業的結構資本，是基於本企業組織的，具有較高的專用性，對本企業有用而對別的企業作用不大甚至有負作用。
因此，企業在培訓員工硬性技能的同時，也應通過培訓軟性技能提高自身的結構資本，創造為員工認同的企業文化和價值觀，並通過培訓將其「拷貝」到員工的潛意識中去，將企業文化理念和行為規范融入到員工的思想和行為中，將員工打磨為企業這個大機器上的一個零部件，增強企業凝聚力，提高企業對員工的粘度，降低員工受訓後跳槽的可能性。
第三招：准確選擇培訓對象
一些企業在選擇培訓對象時，通常只考慮員工的潛質、培訓後對組織的預期貢獻和崗位的重要性等，而忽略了對員工組織承諾的考察。對於硬性的專業技能的培訓，由於所學通用性高，能在不同企業間有效轉移，如果員工的組織承諾度低，受訓後往往容易跳槽。因此，在選擇培訓對象時必須考慮員工的組織承諾或者忠誠度。
另外，在試用期內，員工和企業間的心理契約尚未建立，員工的組織承諾度很低。而且，根據我國當前的勞動法規，在試用期內，員工有權隨時解除勞動合同，處在試用期內的員工接受培訓後離職，企業不得要求員工支付該項培訓的費用。因此，除了一些必要的培訓外，企業應盡量不給處於試用期的員工安排投資額度較大的培訓。
第四招：預先制定培訓投資回收方案
培訓往往需要企業大量投資，如果員工受訓後跳槽，企業的投資就打了水漂。因此，應該制定比較科學的方案，保證即使員工培訓後跳槽，也能收回培訓投資。目前普遍使用的主要有以下幾種：
一、員工在培訓前交納押金，培訓後根據培訓效果和服務年限逐年返還，如中途「跳槽」則按比例補償企業部分培訓費用。
二、在企業制定薪酬政策時，根據崗位的不同性質和級別，統一劃出一定比例的薪酬作為培訓費用，記在每個員工的帳戶上。這樣，員工在職時間越長，薪水越高，累積的培訓費用就越大，其獲得培訓機會也越多，利於留住人才。
三、實施培訓獎學金和自費、公費相結合的方法，調動員工的學習熱情。
四、企業可以規定，先由員工個人承擔培訓費用，企業根據培訓的最終效果決定是否為員工報銷，此種培訓投資方式對員工有很強的約束力，員工會為了讓公司報銷培訓費而努力工作，不斷提高自己的工作業績。這樣，可以最大限度地降低企業的培訓投資風險，同時也利於提高員工的回報意識。
第五招：建立培訓－使用－考核－獎懲的配套制度，及時調整受訓員工薪酬
企業應該建立培訓－使用－考核－獎懲的配套制度，形成以目標激勵為先導、競爭激勵為核心、利益激勵為後盾的人才培養激勵機制。
一方面，企業應創造良好的環境使受訓員工將所學知識和技能運用到工作中去，為員工的職業發展提供良好的平台。支持性的環境不僅有利於培訓遷移，促進培訓成果的轉化，而且可以提高員工工作和對後續培訓的積極性。
另一方面，培訓需要企業和員工共同投資，企業投入培訓費用，員工投入大量的時間和精力。而多數員工參加培訓的根本目的在於通過提高自身技能獲得更高的收入。經過系統培訓後，員工工作效率提高，為企業創造的價值增加，員工的人力資本和市場價值也相應提升。為此，企業應該對員工受訓後的能力和工作績效進行考核，根據考核結果及時調整受訓員工的薪酬，使其薪酬水平與其人力資本價值相當、與其創造的價值相當，至少不低於此類員工的市場薪酬水平。如果企業不能及時調整其薪酬，員工就有可能選擇跳槽，而且他們在培訓前的收入期望越大，在期望落空後跳槽的傾向就越強烈。
第六招：加強團隊建設，並提前做好人才儲備工作
員工受訓後跳槽給企業造成的最大損失往往不是培訓項目本身投入的費用，而是員工跳槽後造成的職位空缺帶來的損失，以及新聘人員能力不及跳槽者所導致的經濟損失。為此，企業必須提前做好人才儲備工作，有效防範員工受訓後跳槽。一方面，在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個重大項目的狀況，不致使工作因為某個人的離開而出現中斷；另一方面，個別重要技術性培訓最好分解培訓內容，分割成模塊，每個員工只對自己的模塊熟悉，而最終的技術實現只有通過整個團隊的合作才能完成，形成制約機制，避免技術被一人壟斷而造成企業被動。同時，由於沒有任何人掌握整套技術，因而其跳槽的資本也大大削弱。
除了團隊建設，還應該注意人才的梯隊建設，為同一崗位儲備人才。當第一梯隊人員跳槽時，後續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。同時要不斷發現新的有潛力的骨幹進行培養，為企業做好人才儲備，提高核心員工的可替代性。
第七招：建立並完善培訓風險管理制度
培訓風險管理制度主要考慮以下幾個問題：
一、根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系。
二、根據培訓的具體情況與受訓者簽訂培訓協議，並將其作為勞動合同的附件。培訓協議要明確培訓時間與方式、培訓項目與內容、培訓效果與要求、費用支付的條件、時間與期限、雙方的權利義務和違約責任、受訓者的服務期限和崗位、賠償額度與方式。同時要注意每一個可能引起爭議的細節，否則在執行過程中可能引起爭議，留下隱患。培訓協議的重點是服務期限和違約補償的約定。對於培訓服務期限，要注意以下幾點：
服務期限應當清晰和明確，註明其起始和終止時間；
服務期限的長短應與培訓費用相關。培訓費用高則期限可以適當長些，反之則應該短點；當培訓服務期超過勞動合同有效期時，應在平等自願、協商一致的基礎上先將勞動合同期限相應延長；
服務期不能過長，如果過長的話可能會引起員工對企業培訓制度的反感，而且無論哪類培訓都是有時效性的，服務期過長對企業而言也沒太大好處。
違約補償的約定同樣要注意幾點：
明確補償的費用范圍。一般來說是培訓直接產生的費用，也就是需要向企業報銷的所有相關費用。如果是脫產培訓並在培訓期內發放工資，則工資應包括在培訓費用內，而在職培訓由於不影響正常工作，則工資不應包括在培訓費用內。另外，企業應保留實際發生的培訓費用憑證以為勞動爭議發生時舉證之用。
違約金的高低應與員工受訓後的實際服務期限長短掛鉤，隨著服務期的延長，賠償金額逐年遞減。
避免突然「跳槽」給企業造成被動，最好根據職位重要性的不同，約定不同的提前通知期限，如普通職員提前三十天、部門經理提前六十天、高級管理人員提前九十天等，也可以在原有基礎上適當提高違約補償金。
根據「利益獲得原則」，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。比如，對於投資大、時間長、能迅速提高受訓者能力和個人收入的開發性培訓項目，對基礎學歷教育和以提高自身基本素質為主的培訓，以個人投資為主，企業部分分擔，根據員工學習成績的好壞，以獎勵的性質調整各自的比例。
雖然培訓風險制度無法完全規避員工培訓後跳槽的成本，但至少可以提高員工跳槽的成本。當然，這種風險管理制度只能作為事後給企業的一種補償，很多受訓員工寧肯支付違約金也會離職，而且真正優秀的員工，競爭企業願意為其支付違約金，所以不能把違約金作為應對受訓員工跳槽的唯一手段。
第八招：做好離職面談工作
當受訓員工跳槽時，人力資源專業人員應與其進行離職面談。一方面，離職面談可以幫助員工客觀分析跳槽的利弊，增加其跳槽時的「心理成本」，同時用真誠的態度盡量挽留員工，為員工解決困難爭取其留下來。另一方面，也可了解員工離職的深層次原因，發現企業人力資源管理系統存在的問題，從而可以採取相應措施調整人力資源系統，防止類似情況再度發生。如果員工執意離開，離職面談也體現了「以人為本」的管理思想，表達了企業對員工的尊重和關懷，為跳槽員工今後再次跳回本企業打下基礎。有關資料顯示，同僱傭新員工相比，企業再次僱傭離職員工的成本僅為前者的一半左右，財富500強企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。
② 員工培訓完就跳槽企業怎麼辦
1、第一你要對自己的企業有信心
2、如果真的出現這樣的情況那麼就是你們自身內不夠有足夠的優點容吸引員工，他們看不到發展前途和未來，那留下來還有什麼意義呢?
3、你們在培訓的時候就是相當於給員工們洗腦，讓他們對公司忠誠，加強企業文化的宣傳，認清一個公司企業文化的重要性哦。
③ 剛培訓完，員工就想跳槽怎麼辦
新員工培訓之後才離開，可以從以下方面找原因去猜測：1.入職時候談判的各類條件回是否在入職後答不能滿足，員工就離開;2--引入中國培訓網的資料，入職時候員工發現招聘人員故意誇大公司，於是失望離開3--入職後新員工跟蹤不到位，員工入職前的期望和實際看到的有差距，不能接受，離開;做好離職面談，和要離職的員工好好聊聊，問問他們具體的原因，然後再制定改進措施，避免總是發生。
④ 如何預防員工在進行企業培訓之後離職或跳槽
第一，完善人力資源管理平台建設。
建設完善的人力資源管理平台能夠幫助企業真正做到以優秀的人才培養機制、銳意進取的文化氛圍、公平競爭的內部環境、更為廣闊的職業發展空間，來培育並留住企業所需的人才。任何一個體系都不是孤立存在的，培訓體系只有在完善的薪酬體系和績效體系基礎上才能更好的發揮培訓的效能。接受培訓後，許多員工的技能和管理能力確實提高了，企業就不能再用以前的價值觀來衡量這些為企業創造更大價值員工，而需要進一步完善績效考核制度，使得員工的能力增強和業績提升得到顯現，而相應的薪資待遇也應與績效結果掛鉤。這一措施就可以避免「學與不學一個樣，干好乾壞一個樣」的現象出現，員工工作的價值得到體現也就會更願意留在企業。
第二，提高選擇培訓對象、培訓形式和內容的針對性。
在選擇培訓對象時，主要根據公司的發展需求選擇適合的員工進行培訓，也可以建立員工培訓基金賬戶機制，根據員工績效分配培訓基金額度，經費由公司統一管理，員工可申請用於自身培訓，如此可在一定程度上幫助公司留住員工，並且使員工也更加珍惜培訓機會，加強培訓效果。在培訓內容的選擇上也最大限度地貼近企業管理和業務的實際，使員工接受培訓後能夠在企業中實際應用培訓成果，發揮職業技能和體現自身的市場受雇價值。
第三，把員工個人的發展和企業的發展相結合。
對於一些經過培訓能力有了明顯提高的管理層人員，企業應該相應地為他們能夠提供更為廣闊的舞台，來施展自己的才能，這也是企業留住培訓後員工的重要條件，要求培訓管理者要在員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點。公司也可以幫助員工規劃在企業的發展並為員工設計一套職業發展通道，再結合員工職業規劃設計培訓，讓員工意識到培訓確實對自己的發展有利，並且將培訓所學在工作中不斷地運用，快速成長。同時公司提供更大的發展空間，員工也將會踏踏實實在企業里工作。一些大企業現有的後備管理隊伍的培訓就為員工的職業發展做出了很全面的設計，這也是其能留住員工使其為企業創造更大價值的原因之一。
第四，設計企業個性化培訓。
在人才就是核心競爭力的今天，企業要培養自己的核心競爭力，就要根據企業戰略需求，針對關鍵崗位及核心員工開發特定於企業的獨特技能。企業可以根據企業未來發展需要，對關鍵崗位員工前瞻性地進行專業技能培訓，加強員工獨特性技能的培養，在企業內建立更有利於本企業，而不是其他大眾企業的個體化學習計劃，接受到這種企業個性化的培訓之後，員工可以在原來的企業實現工作績效的提升，但是運用在別的企業可能效果不明顯，這就減少了別的公司提供崗位對於員工的吸引力。
第四，建立合理有效的退出約束機制。
最基本的方法是規范培訓協約制度，減少培訓帶來的風險。例如在員工接受培訓前，先與公司簽訂《培訓服務協議書》，規定培訓後在本公司的最短服務年限，以及違約的賠償方案。除了物質層面的約束，也可以通過加強企業文化建設等方式與員工建立更具有約束力的道德契約，減少員工流失。
第五，優化崗位設計。
在設計崗位時，可以採取一些對一些關鍵崗位實行輪崗制或者交叉設計等措施來使工作更加多元化，使員工始終保持工作的新鮮感，激發其在不同的工作中挑戰自我的興趣，在從事較為多元化的工作中員工也能夠感受到自己與工作崗位要求的差距，進而激發出學習的需求和動力，這一體系中員工也會保持對企業的好感，不至於離開。
⑤ 如何解決員工培訓完就跳槽的問題
目前企業普遍採用的一種辦法是要求員工在接受培訓前要簽訂《培訓服務專協議書》，規定屬員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償企業的培訓損失。這對保護企業的培訓投入起到了一定的作用，但並不能擋住人才流動，競爭對手一旦瞄上了哪個人才，完全可以為他支付培訓補償費。
問題的關鍵並不在於培訓的投入，而是由於人才流失造成的職位空缺一時難以補充合適的人選，給公司業務帶來嚴重的影響。下面結合一些優秀企業的做法介紹一些有效地措施工企業參考：最關鍵的一項就是培訓開發和職業生涯管理相結合。
⑥ 急需大公司員工培訓後跳槽的案例
不好意思，這種情況很少見，因為公司提供培訓都會簽訂服務協議的，一旦接受培訓的員工跳槽的話，相關的培訓費，違約金等比較高，特別是大公司，很少見很少見。
⑦ 培訓員工有可能跳槽
跳槽的原因很多,但公司的凝聚力不夠是重要原因.培訓可以增加公司的凝聚力,也許這是個論點吧.
⑧ 企業對員工培訓後遭遇員工跳槽怎麼辦
關鍵還是要完善培訓體系，所謂鐵打的營盤，流水的兵，企業培訓是個常態工作，培訓人才的速度一定要大於人才流失的速度
⑨ 畢業生與跳槽員工培訓的區別
1．利用法律約束
目前企業普遍採用的一種辦法是要求員工在接受培訓前要簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償企業的培訓損失。這對保護企業的培訓投入起到了一定的作用，但並不能擋住人才流動，競爭對手一旦瞄上了哪個人才，完全可以為他支付培訓補償費。問題的關鍵並不在於培訓的投入，而是由於人才流失造成的職位空缺一時難以補充合適的人選，給公司業務帶來嚴重的影響。同時，「賣身契」式培訓方法會嚴重傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會認可，很容易被 「賣身契」激走。因此說，靠「賣身契」一類的感性捆綁手段，是很難成功留住人才、贏得人才的心，進而激發他們的創造熱情的，到頭來落得個雞飛蛋打的結局也不為怪。
2．培訓開發和職業生涯管理相結合
員工的職業發展離不開企業的發展，員工需要在企業提供的工作和學習機會和環境中提高自己的職業技能，以求得今後的發展。
要使人才培訓後不是流動，而是更加穩定，關鍵是把培訓與企業的發展和員工個人的發展相結合，培訓者要從員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點。在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務的實際，使員工接受培訓後能夠在企業實際應用培訓成果，提供自己的職業技能和自身的市場受雇價值。要幫助員工規劃自己在企業的發展途徑。讓員工感覺到在公司他的前途是看得見摸得著的，而且要實打實地兌現的。
北京麥當勞有限公司對經理人的培訓就是與職業發展密切聯系的。例如，麥當勞有限公司對見習經理有一套4－6個月的基本應用技能培訓，主要採用開放式、參與式討論，培訓不同的行動能力；升到二副時有一套5－6天的基本管理課程培訓，升到一副時有一套中級管理課程培訓；當了三年餐廳經理後，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓；繼續升遷，就擔任營業督導，同時管理幾家店；再上升是營業經理，管一個地區等等。培訓和晉升總是聯系在一起，既針對個人的具體情況，又體現公司的總體規劃，同時具有挑戰性，使受訓人才與企業緊緊聯系在一起。
3．通過企業理念培訓凝聚人才
聯想認為，如果你忽視了對人才的忠誠培訓，無論你出多高薪酬，都會有人出更高價錢將他挖走，最根本的還是從企業理念和綜合環境入手。「辦長久公司的根本大計是百年樹人問題」。在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，始終貫穿其中的是企業文化的培訓。公司認為企業成功的關鍵因素是企業文化在公司的每個角落的貫穿和執行，無論大學畢業生，還是有經驗的員工，包括高級經理加入公司之後，都要進行為期一周的「入模子」培訓，就是將聯想的企業精神「拷貝」到員工的潛意識中去，將員工的思想行為方式納入到聯想的企業文化理念和行為規范中來，通過理念和文化凝聚人才。
4．通過建立僱主聲譽吸引人才，贏得回報
在一份京、滬、穗、深職業經理人的總體情況調查報告中，涉及了薪酬、福利、企業認可度、個人滿意度、生存狀況等情況的對比。其中在福利的調查項中，85.7％的經理人反映，與醫療、住房等其它方面的福利相比，他們更看重培訓進修。相關調查表明，完全由企業出資提供的培訓是吸引年輕有為的求職者的關鍵因素之一。
⑩ 怎麼處理培訓後員工跳槽的問題
不少企業的管理者都有這樣一個困惑：企業的發展需要對員工加以培訓，提高員工的素質和工作技能，改善員工的工作績效，不對員工培訓，影響企業效益;但是培訓後，有些員工的工作能力增強了，又不安心本職工作，可能跳槽到更有實力的企業，甚至更可氣的是跳槽到競爭對頭公司。怎麼辦?
目前企業普遍採用的一種辦法是要求員工在接受培訓前要簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償企業的培訓損失。這對保護企業的培訓投入起到了一定的作用，但並不能擋住人才流動，競爭對手一旦瞄上了哪個人才，完全可以為他支付培訓補償費。
問題的關鍵並不在於培訓的投入，而是由於人才流失造成的職位空缺一時難以補充合適的人選，給公司業務帶來嚴重的影響。下面結合一些優秀企業的做法介紹一些有效地措施工企業參考：最關鍵的一項就是培訓開發和職業生涯管理相結合。
眾所周知，員工的職業發展離不開企業的發展，員工需要在企業提供的工作和學習機會和環境中提高自己的職業技能，以求得今後的發展。要使人才培訓後不是流動，而是更加穩定，關鍵是把培訓與企業的發展和員工個人的發展相結合，培訓者要從員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點。
在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務的實際，使員工接受培訓後能夠在企業實際應用培訓成果，提供自己的職業技能和自身的市場受雇價值。要幫助員工規劃自己在企業的發展途徑。讓員工感覺到在公司他的前途是看得見摸得著的，而且要實打實地兌現的。
例如，麥當勞有限公司對見習經理有一套4-6個月的基本應用技能培訓，主要採用開放式、參與式討論，培訓不同的行動能力;升到二副時有一套5-6天的基本管理課程培訓，升到一副時有一套中級管理課程培訓;當了三年餐廳經理後，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓;繼續升遷，就擔任營業督導，同時管理幾家店;再上升是營業經理，管一個地區等等。
培訓和晉升總是聯系在一起，既針對個人的具體情況，又體現公司的總體規劃，同時具有挑戰性，使受訓人才與企業緊緊聯系在一起。當然不論是管理培訓，還是技能培訓，始終貫穿其中的是企業文化的培訓。
公司認為企業成功的關鍵因素是企業文化在公司的每個角落的貫穿和執行，無論大學畢業生，還是有經驗的員工，包括高級經理加入公司之後，都要進行為期一周的「入模子」培訓，就是將聯想的企業精神「拷貝」到員工的潛意識中去，將員工的思想行為方式納入到企業文化理念和行為規范中來，通過理念和文化凝聚人才。