Ⅰ 招聘單位錄用員工後,應首先與員工（）,再進行入職培訓
招聘單位錄用員工後，應首先與員工做什麼再進行入職培訓，這個問題可能是根據不同內的企業會有容不同的答案。
比如有些企業，他是先帶這些員工熟悉辦公環境，或者是工作場所，然後再進行入職培訓。
還有一些企業呢，是讓員工自己先熟悉一下，企業簡介這些這些資料，然後的話，再進行入職培訓。
當然也有些企業，比如說有些工廠，他為了了解這些員工到底適不適合企業發展，會讓這些員工先試工，這里所說試工，在法律上來說是比較模糊的一個概念，可能也是不太正規的，但也有企業這樣做，如果這個是跟員工商定好的，先試一下合適就再做培訓和正式入職。
Ⅱ 企業管理人員的選拔與培訓
選拔方面：既然是管理 人員，要求德才兼備，否則不能成為管理人員的，那麼品德方面，可以通過調查曾經的各種檔案，是否有違紀行為，以及咨詢曾經的學習、工作單位人員加以確認。
才可以給予一定的工作，來考查他的才能和管理經驗。
才方面其實作為管理人員，重要的是決策，能夠面對問題，採取正確的措施是關鍵，所以可以採取像考公務員一樣的邏輯判斷之類的試題，能夠確保思路清晰，邏輯判斷准確。
最後要有一定的管理經驗和理論知識。
培訓方面：有了選拔方面，培訓可以就具體的管理層次展開培訓即可。
具體可以參考德魯克的管理書籍來展開論證與驗證。
希望能夠通過論文。
Ⅲ 如何選拔和培訓與顧客直接接觸的一線員工
一、選拔和培訓與顧客直接接觸的一線員工可以從以下點來選拔；
1、從員工的敬業程度（專注意識、客戶服務意識、服從意識）；
2、從員工的職業能力（如危機處理、溝通技巧、管理協調能力）；
3、本職工作的滿意度（從上司處獲得，或客戶投訴率）；
4、學歷水平、工作忠誠度、自身規劃；
二、 培訓內容；
1、首先就是責任心。強烈的責任心，是每位員工做人做事的最基本准則之一，是衡量每個打工者有否良好心態、主人翁意識的判斷標准之一，是每個人人生觀、價值觀的直接體現，是每個人能否做好工作、獲得上司認可和在公司存在價值的前提條件，更是一個人能力發展得到良好提升和未來職業規劃最佳成長的綜合素質之全面反映。
2、給員工做培訓首先得弄清楚員工需要什麼，在資源緊缺的情況下，要了解員工最需要什麼（核心需求）。打個比方，一個公司新上市一件產品，一般按常規，新產品上市得進行員工培訓以提升產品的推動力。如果僅僅只培訓如何銷售產品與產品的演示技巧，卻不進行產品原理的培訓，顯然是沒有力度的。因為員工這個時候最缺乏的就是產品原理
Ⅳ 怎樣制定一個公司內部選拔培訓員工的標准
公司內部選拔培訓員工屬於公司人力資源管理的一部分;
首先公司要建立一套完善的月度、季度、年度培訓計劃；
公司各崗位薪資等級和崗位等級；
部門內部可以做人員能力分析表，通過培訓或者崗位交叉，多能工等方式達到能力後就實時更新人員能力表，最後內部晉升或者加薪可以以此作為重要依據；
月度績效考核按照一定的考核方式，比如目標達成，產量，良率，客訴，錯漏等，建立月職級評定規則，員工評為A、B、C等也可以作為內部選拔和晉升的依據；
完善選拔的流程和制度；
Ⅳ 企業管理人員選拔與培訓方面存在的問題
您是想了解選拔和培訓企業管理人員會面臨哪些問題？還是想知道某個問題怎麼解決？如果是前者，大致有：一、選拔方面：1、選拔標准要因公司管理的需要而非被選拔人的特長，這樣可避免因人設崗；2、如果公司的管理制度和老闆個人對企業的掌控能力強，選拔標准之人品因素可佔40%左右一點點，反之，則需佔60%左右；3、除人品外，現有能力與公司崗位需求的匹配度，可能是一個重要指標，但是，仍然建議您：以一些隱性的、代表潛力的指標如：文化程度（與領悟能力、思維能力有關）、執行力（事關效率和團隊打造）、計劃性（管理的基本職能）溝通技巧等列為標准；二、培訓方面：1、首要是明確的崗位職責；2、其次是與崗位執行有很大關聯度的薪酬與績效體系；3、和崗位職責有關的能力培訓（見上：選撥標准）。
一家之見，進參僅供。
Ⅵ 選拔錄用的標準是什麼
選拔錄用也叫人員甄選，是指通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平、預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業所需要的、恰當的職位空缺填補者。
准確理解選拔錄用的含義，要把握以下幾個要點：
（1） 選拔錄用應包含兩個方面的工作：一是評價應聘者的知識、能力和個性；二是預測應聘者未來在企業中的績效。
（2） 選拔錄用要以空缺職位所需要的任職資格條件為依據來進行。
（3） 選拔錄用是由人力資源部門和直線部門共同完成的，最終的錄用決策應當由直線部門做出。 二、 選拔錄用的意義
1． 選拔錄用直接決定著企業能否正常地運轉
2． 選拔錄用還直接影響著人力資源管理的其他職能活動以及企業的開支三、 選拔錄用系統的標准
1． 選拔錄用的程序應該標准化
2． 選拔錄用的程序以有效的順序排列
3． 選拔錄用的程序要能提供明確的決策點
4． 選拔錄用的程序應能保證充分提供可以確定應聘者是否勝任空缺職位的信息
5． 選拔錄用的程序應防止了解應聘者背景情況時出現意外的重復、
6． 選拔錄用的程序應能突出應聘者背景情況重要的方面
7． 選拔錄用的程序應防止在提供企業和工作信息時出現不必要的重復四、 選拔錄用的程序
整個選拔錄用過程由六個步驟組成：評價工作申請表和簡歷、選拔測試、面試、審核材料的真實性、體檢、試用期考察。其中，選拔測試和面試是比較關鍵也是比較復雜的兩個步驟。
（一）選拔測試
1． 選拔測試的內容
（1） 知識測試
（2） 能力測試
①一般能力測試
是對一般智慧能力的測驗。它測量的不是一個單獨的智力特徵，而是一組能力，包括記憶、詞彙、數學和口頭、空間意識等能力。智力是個人適應新環境的能力，是人的行為表現。智力的測量是比較困難的，直到20世紀初，人類才發現了能夠區別人的智力的量，即理解力和判斷力。現介紹兩種人們常用的智力測驗方法：
① 斯坦福—比奈智力測驗
在這個測量表中首次提出並採用了比率智商（IQ）的概念來給測驗結果計分。比率智商就是一個人的智力年齡與實際年齡之比再乘以100。即
IQ=MQ/PQ*100②韋克斯勒智力量表
首次提出離差智商的概念。將一個人的智力水平與相同年齡的人進行比較，並把智力劃分為操作智商和言語智商。
韋克斯勒離差智商的計算公式為：IQ=100+15Z
其中，Z代表由該人測驗分數計算出來的標准分數。
②特殊能力測試
在現代化的生產和生活的要求下，人的社會分工越來越精細，不同的社會領域所需要的能力有所不同，特殊能力測驗成為一種必要。除了與一般能力測驗所測的心理特質不同這一點以外，特殊能力測驗與一般能力測驗所不同的就是特殊能力測驗所測量出的不僅是一個人當時已經具有的能力，而且還可以測量出一個人在某個特殊方面所具有的潛能。從這個意義上說，特殊能力測驗更准確地說法應當是特殊能力傾向測驗。
Ⅶ 如何實行有效的員工培養與任用體系
答復：概括以下幾點內容？
1.1人力資源部總體目標考核；
1.2人力資源部經理下達考核指標及任務；
……………………………………
2.1引進高端人才計劃；
2.2人才後勤保障建設及儲備人才計劃；
2.3政府引導高級人才子女落戶問題；
2.4政府給予高級人才崗位津貼；
……………………………………
3.1完善人才薪酬制度改革措施及方案；
3.2培養人才幹部黨建團隊建設；
3.3完善人才薪酬福利待遇及晉升機制；
……………………………………
4.1入職員工崗前培訓；
4.2制定人才招錄計劃；
4.3招聘、甄別、選拔、錄用合適人才上崗。
謝謝！
答復：（建議）如下幾點？
1、以組建團隊組織和成員，以發揚團隊組織的合作與敬業的工作作風，以帶領團隊組織參加企業社群活動與戶外業務拓展訓練營。
2、以團隊成員優良的工作作風，以團結、務實、高效的團隊口號，為企業及團體成員樹立新思維的發展理念，以創新爭優的優秀團隊，以積極帶動團隊成員勤奮和自律，以榜樣激勵各成員自覺遵守公司的規章和制度。
3、以積極開展團隊合作的訓練營活動，以團隊作好組織成員的安排和思想工作，以建立企業團隊與社群組織團體的交往與密切協作，以進行一對一的溝通與銜接重要事項。
4、以企業團隊的隊伍為代表，以積極參與企業團隊的組織活動與團隊學習場景，以體現企業團隊成員的凝聚力和號召力，以培養企業員工的業務操作能力和實踐運用能力。
5、以企業文化的軟實力和硬體實力，培養一批優秀、精乾的團隊成員，為引進企業人才做好支撐與後備的棟梁之材，以不斷《建立和完善員工約束與激勵制度》，以不斷《建立和完善員工年薪休假與薪酬制度的改革》。
謝謝！
Ⅷ 人力資源管理中,應當怎樣進行選拔和錄用
首先要確認被選拔者來的個人能力自，考慮能不能為企業的發展帶來幫助。其次要考慮能不能在工作中很好的引導發揮其價值。
選拔環節有幾個原則需要注意：首先就是公平原則，參加選拔的渠道是公平的，考核的方式是公平的。其次要保證科學性，用科學的方式方法去考核選拔人才。最後保證結果的公開、公正。沒有任何內部，靠真才實學才能得到認可。
錄用也是需要認真的思考的，可以從兩個維度去展開，決定錄用前和錄用後。決定錄用前要經過最後的協商確定，保證被選拔者是企業所需要的。錄用後按照企業流程辦理，將相關要求告知。
錄用後要做好跟蹤和指導，隨時關注在公司的發展情況。
Ⅸ 就目前的現狀，管理人員如何進行選拔與培訓
企業選拔不到適宜的人才，不外乎是由於缺根底和缺辦法，而我們企業用過華恆智信開發和應用的「基於勝任力素質模型的人才招聘管理體系」，它的目的就是處理這兩個問題，該系統的中心是以崗位潛能素質的量化為基準，協助企業量化和明白崗位所需求的人才所應具備的真正素質規范，才能規范，經歷規范等等是什麼。該體系詳細包括：崗位素質才能規范，分層分類的選拔程序，人才測評中心，測評題庫，考官人才管理以及迎送管理等組成。
在管理經典《管理的實踐》一書中，德魯克先生指出，企業在選拔來自外部的管理者的時候，大約3個中有1個是准確的，即准確率在33%左右。半個多世紀過去了，這個數據用在今天的企業上，依然有效，就國內企業的平均水平而言，這個數據尚未超過30%，即使在管理水平較為領先的一些西方企業，這個數據也始終在50%上下徘徊（本文的寫作目的也就在於讓部分優秀的企業能突破這個界線，而讓競爭對手在低於這個界線的區域游離）。
目前在人才選拔方式的有效性方面，公認評價中心最高，其次為結構化行為面試等。盡管如此，在上述數據的困擾下，我們不禁還要進一步追問，這些數據能否更高？是否存在最佳方式？
就外部招聘而言，答案還不能肯定。一個人進公司後未來的業績要受到很多因素的影響，例如發展機會、同事關系、擁有資源、公司發展狀況等多種因素的影響，其中還包括許多不確定因素，因此我們尚不能找到萬無一失的方式來確保選拔的准確性，我們只能說，善用評價中心、行為面試等目前已經被證明過的有效方式，可以很大的提高選拔的准確性，並且避免一些基本的失誤出現。但是，無論如何，公司不能將管理人員選拔這樣重大的事情全部押在招聘空降兵上，事實上，正如暢銷書《基業常青》所證明的，過於依賴空降兵，往往是公司災難的開始。國內企業中，一些算得上一流的企業如用友軟體、北大方正、TCL等所經歷的空降兵招聘事件，莫不有虎頭蛇尾之嫌。
反過來，就從企業內部選拔管理層而言，答案是肯定的，例如，GE前總裁韋爾奇曾聲明過他在離任之前選拔管理者的准確率可以高達80%左右，我們也有足夠多的案例和研究表明這種最佳選拔方式的確存在。
要了解這種最佳選拔方式，我們需要從兩個案例開始。
案例1：通用汽車的人事決策
管理大師德魯克先生曾應通用汽車高層主管之邀，進入通用汽車研究其政策與結構。那時候的通用汽車正處於斯隆時代，可謂光芒耀目，對二戰時期隊美國軍事和經濟的支撐，戰後隊美國汽車工業、美國經濟乃至全球經濟的復甦，起到了重要的作用。
然而，使德魯克印象最為深刻的，卻是當時通用汽車的濟濟人才。當時的通用汽車的高級主管們用群星薈萃來形容，毫不為過，乃至在當時通用汽車的最大競爭對手福特汽車業務深陷泥潭，公司又後繼無人的時候，正是從通用汽車過去了大量高級主管人才，才使得這家汽車工業的巨頭免於滅頂之災，並得以再度勃發。
而通用汽車擁有這么多人才的秘訣，或許用四個字就可以概括了：慎重其事。
德魯克先生發現一點。通用汽車的高級主管多半把時間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會議中的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權的一定是他本人。
有一次，眾主管針對基層員工（技工師傅的職位）工作和職務分派的問題討論了好幾個小時，令德魯克頗為不解。
對此，斯隆的解釋是：「公司給我這么優厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？」
斯隆幾乎把大半的時間用於人事問題，例如，在他的記事本上，就記錄了在某一年份的143個人事決策的備忘錄，顯然沒有其它的任何事情在他的時間表裡佔到了這么大的分量。
案例2：萬科50人與500人的故事
提到萬科，人們很容易聯想到另一個名詞「職業經理人」。目前，萬科已進入深圳、上海、北京、廣州等20多個大中城市，這家歷史僅20多年的中國房地產企業，其建造能力已經可以與同行的世界標桿，擁有半個多世紀歷史的美國HOMESPULT相媲美。由於房地產項目的周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其它行業如製造業那樣迅速復制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才「黃埔軍校」，是什麼原因使得萬科在如此高速的發展中，職業的管理者源源不斷地涌現？
簡明一點的話，萬科的秘訣或許可以用「50」和「500」兩個數字來概括。
每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質的管理後備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大概50人。
對於500人，萬科會採取問卷評估與反饋（萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，並制定針對性的發展計劃，如輪崗、雙向交流等。
對於50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心（評價中心用於培訓）以及其它培養方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發展了其能力。在領導力發展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。
更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業績優異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過「50」和「500」兩個數字的持續滾動，萬科實現了其管理人才梯隊的延續性和擴張性。
不僅是通用汽車和萬科，在無數優秀企業，我們都看到了與這些模式類似的情況，如寶潔公司，這家公司的總裁在每個周末都會在自家的後花園會見一位神秘的客人，這位客人就是公司的人力資源負責人，二者會就全球的經理人隊伍進行詳細的探討；又如華為公司，它建立的任職資格與員工加速成長機制令業界紛紛效仿；而海爾「賽馬不相馬，人人是人才」的機制也在業內廣為流傳，這種培養所有的管理者的機制使海爾獲得了無可比擬的人才優勢；聯想的柳傳志則喜歡通過與公司高層管理人員的（有組織的）主題辯論考察他們的思辨能力和認識問題的深度，看他們關心哪些問題，為什麼關心，同時也提出「賽馬理論」——即在實際工作中看他的業績，是不是把自己的本職工作做好了，聯想後來的幾員大將都是這樣選拔出來的；在筆者所負責咨詢的美的某事業部，也接受了該方式，開始在公司進行全面推進了。
這種方式也經受住了中國數千年歷史的檢驗。
在中國古代史上，由於國家統治者多數時候實施的都是世襲制，因此鮮有時段能接二連三的出現才得兼備的統治者，其中的特例僅發生在世襲制以前的禪讓制時期。相傳堯帝為部落聯盟的首領時，要求各部落首領推舉繼承人，大家推薦了舜。舜出身民間，為了考察舜，堯把自己的兩個女兒嫁給舜，以觀察他怎樣治家；又叫幾個兒子和舜一起生活，以觀察他怎樣待人接物，最後又讓舜管理國家事務。這樣考驗了舜三年後，堯十分滿意。堯死後，傳位於舜。舜勵精圖治，全國呈現出一派欣欣向榮的景象。
舜老後，用同樣的推舉禹，經過治水考驗，以禹為繼承人。
堯帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在實踐中考察人的方式。所以這種考察方式下選出來的繼承者，的確個個才德兼備，將天下治理得井井有條，欣欣向榮。
回到前面提到的問題，選拔人才的最大疑慮在於准確性到底有多高？現在，我們的確找到了最可信賴的方式，正如上述案例提到的，就是在實踐中發現、培養未來的管理者。這種方法或如通用汽車，由最高領導者承擔起直接責任，花大量的時間（斯隆的時間多半都花在人事問題上），不厭其煩地進行討論，直到找到最合適的人選；或如萬科的方式：由最初寬泛的選擇，到中間進行針對的培訓、在實踐中考察，到最後結合業績和能力進行精確的任用。這些方式或許沒有像招聘面試中的那樣需要當機立斷，也沒有什麼神來之筆，相反，它需要漫長、持續、穩定、艱苦的努力，但是由於它依賴的是一貫的業績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。
人才選拔中最大的問題還在於業績與能力的矛盾。當一個公司需要招聘管理者的時候，顯然它需要的是來之能戰的人才，正如很多招聘廣告所要求的：「大型外資企業同等職位工作經驗X年以上」，這里的大型外資企業，所隱含的意思眾所周知，即候選人原來的公司應該比擬應聘的公司規模要大，管理上要更先進，對工作經驗的強調則表示候選人還必須有足夠的直接經驗和業績證明。這其實是招聘方一廂情願的事情，如果候選人的公司比你的大，有經驗、有業績，憑什麼人家還要來你這做同樣的崗位？反過來，如果候選人的原崗位較之擬應聘崗位低，或者來自比擬應聘公司更小的公司，那麼，招聘方就只能看重其能力（這種情況下不存在「直接經驗和業績」），這與來之能戰的需求又是矛盾的。從現實中的妥協情況來看，招聘方一般不得不選擇後者，即放棄對「足夠的直接經驗和業績」的要求，轉而注重對能力的關注，然而，這就加大了人事風險，因為能力是否一定會轉化能業績，畢竟包括了較多的不確定因素。這里提到的「最佳選拔方式」則不但解決了這個矛盾，也使人才梯隊進入了良性循環圈。
需要說明的是，任何公司在特定的時期都需要招聘空降兵，以滿足當前需要並改善組織人員的結構等，同樣，任何快速發展的公司也需要在一個長期內擁有相當數量的管理者，以滿足業務增長對人力資源的需求，這二者在公司的發展中都是並行不悖的，因此，在招聘中准確識人的能力，和在實踐中考察人的方式，其實都是不可或缺的，任何企業都應該善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會造成長短不兼顧的局面。但是，從獲得長遠的人才競爭優勢而言，顯然後者更為重要，我們所熟知的那些基業常青的公司，如GE、寶潔等，莫不以這種方式為主，而那些經常經歷動盪的公司，無不是在高層人員的繼任問題上疏忽大意，或者過於迷信空降兵（雖然適當的空降兵是必要的）而導致的。
分級選拔培訓模式
就是通過層層挑選出優秀的候選人，經過開發培訓，擔當企業中更高一級的管理職務的培訓模式。
1、在分級選拔過程中，工作能力強、有效率的員工都有獲得提升、加薪的同等機會，而能力差的員工被淘汰，這種選拔方式充分調動了全體員工的積極性，使員工永遠有一種新鮮感、價值感、壓力感、挑戰性，並創造性地為企業工作。
2、層層選拔中，貫穿了層層培訓，把管理人員的選拔與培訓以及工作實踐有機地結合起來。這種培訓既選拔了公司有用的人才，又提高了管理人員的知識和技能，這是一種有效的激勵培訓。
3、分級選拔中，公司特意安排了每一級別的管理人員進行管理知識的特定訓練與考核，培訓對症下葯，這樣，既提高了高層次管理者的判斷決策能力、統帥能力以及經營管理能力，又提高了中層管理人員的經濟管理知識和本職工作崗位的專業知識和技術能力，還提高了基層管理人員生產第一線的指揮能力和處理生產技術問題的能力。培訓循序漸進，符合人類的認識規律。
Ⅹ 選拔錄用的意義
准確理解選拔錄用的含義，要把握以下幾個要點：
（1）選拔錄用應包含兩個方面的工作：專一是評價應屬聘者的知識、能力和個性；二是預測應聘者未來在企業中的績效。
（2）選拔錄用要以空缺職位所需要的任職資格條件為依據來進行。
（3）選拔錄用是由人力資源部門和直線部門共同完成的，最終的錄用決策應當由直線部門做出。