Ⅰ 衛生技術人員輪崗、轉崗的上崗前培訓制度
衛生技術人員轉崗前培訓制度（ 衛生技術人員轉崗前培訓制度（試行）
1．醫院要對轉崗的職工實行崗前教育。崗前集中培訓的時間不 得少於一周。
2．崗前職業教育主要內容有：法規與理念教育，醫療衛生事業 的方針政策教育，醫學倫理與職業道德教育，醫院工作制度、操作常 規、醫療安全管理措施及各類人員崗位職責，醫學文件(病歷)書寫的 基本規范與質量標准，心肺復甦的基本技能，當地醫療衛生工作概況 及所在醫院情況， 現代醫院管理和發展以及消防安全知識與技能培訓 等有關內容。
3．崗前教育要經科室考核合格者方可上崗。
4．崗前教育集中培訓應當與專業技術培訓教育結合起來，並在 入崗前作出評價。 5、對所有職工的培訓，都要強調從基本理論、基本知識和基本 技能入手，可採用崗位實踐、脫產進修、建立導師制等多種途徑，不 斷提高和深化專業理論、實踐能力以及外語水平。
衛生技術人員輪崗前培訓制度（試行）
一、所有臨床住院醫師晉升主治醫師前必須到急診科輪崗 2 個 月。
二、以下科室臨床醫師晉升正（副）主任醫師前必須到急診科輪 崗不少於 2 個月：胸外科、普外科、普外器官移植科、骨科、脊柱外 科、血管外科、泌尿外科、泌外器官移植科、燒傷整形科、神經外科、 老年外科、心血管內科、腎病內科、血液內科、呼吸內科、消化內科、 風濕免疫科、內分泌科、老年科、傳染科、ICU、神經內科、兒科、 婦產科、眼科、耳鼻喉科、口腔科。
三、未按以上要求完成急診科輪崗者晉升資格審查不合格。
四、心血管內科、腎病內科、血液內科、呼吸內科、消化內科、 風濕免疫科、內分泌科、傳染科、老年內科、ICU 參加內科急診輪崗； 胸外科、普外科、普外器官移植科、骨科、脊柱外科、血管外科、泌 尿外科、泌外器官移植科、燒傷整形外科、老年外科參加外科急診輪 崗；神經內科、神經外科、婦產科、眼科、耳鼻喉科、口腔科急診值 班由各科室自行安排。
五、內、外科急診的輪崗醫師由各科室上報（原則上每個科室每 月不少於 1 人） ，醫務部統一安排。
六、原則上按晉升職稱年限依次安排，今年申報晉升的臨床醫師 優先安排急診科輪崗。
七、定期（每半年）舉辦急診輪崗醫師崗前培訓，所有急診輪崗 醫師新上崗前必須參加由醫務部組織的崗前培訓， 崗前培訓考核合格 方能上崗。
希望對您有幫助！
Ⅱ 輪崗：如何讓酒店與員工實現雙贏
輪崗制可以是酒店人才培養的良葯，可要是火候掌握不好，葯效也會打折扣，甚至會變成毒葯，如何能讓輪崗讓酒店和員工都實現雙贏，在筆者看來有以下幾點酒店需引起注意。 1、建立科學的輪崗制度。科學輪崗制度是輪崗有序、合理運行的保障。根據酒店輪崗目標，酒店人力資源管理部門要設計詳細的輪崗計劃、編制、對象、周期、人數及考核評價等工作，同時明晰獎懲，處理好輪崗工作的協調，溝通等問題，全面推進輪崗工作順利有序開展。 2.做好輪崗培訓是關鍵。培訓是為了讓輪崗員工對新的工作環境和業務有所了解，補充新的知識和能力。使其對未來的崗位有一個清晰的了解。調查報告中顯示42%的酒店人認為輪崗培訓是整個輪崗制度的關鍵。輪崗期間做好培訓工作，不僅可以提高整體的工作效率，節約人力成本，也可以為企業發展、培養保留一批優秀的人才。 3.尊重員工意願。如果管理者在執行的時候，把人員硬性「輪換」下去，很難保證輪崗員工在新的崗位上安心工作。因此，要把輪崗落到實處，不能單靠命令，還要做更多細化工作。《酒店人輪崗現狀調查報告》（點擊查看）顯示，採用流程申請的方式是多數酒店人所希望的。 4.避免一刀切，明確目的。對不同層次的崗位來說，輪崗的目的與意義不同，例如在基層主管和普通員工間進行輪崗，主要目的是工作豐富化，提高周邊流程熟悉度，提高部門人員與崗位之間的互相替換性與替補性。因此酒店要把輪崗作為酒店培訓與職業發展的一個重要組成部分來執行，並要清楚地認識到在崗位輪換需要發展和培養員工何種技能。 5. 改進輪崗的考核體系。員工在輪崗的過程與結束後都應該有相應的考核體系來體現輪崗所帶來的效果。可由HR主持對其進行績效評估並制定追蹤考核制度，包括後續的評估。 總之輪崗是一項系統的工作，需要各種支持體系，因此酒店人力資源部不應該被動介入，而應該在輪崗之前主動制定計劃、打造支撐體系，這樣才能保證輪崗達到預期的目標，為酒店及員工都帶來益處。
Ⅲ 哪些員工適合輪崗：
新員工：新層工輪崗，更多的帶有培訓的性質，希望通過這種形式讓員工最快的了解企業，融入企業。同時企業也能夠更全面的了解員工，以便轉正後安排到更合適的崗位。
作為後備幹部的員工：作為企業後備幹部來儲備的人才，通過輪崗可以更了解企業的業務，更了解不同部門的情況。輪崗還可以強化溝通能力、擴展人脈關系、擴大視野范圍、培養戰略眼光，為日後到新的更高的崗位工作做好鋪墊。
工作三年以的員工：在同一崗位上長時間重復同樣的工作，難免會產生厭倦，輪崗可以重新調動起員工的工作積極性。
面臨淘汰的員工：有些員工跟不上崗位發展的需要，而這些員工又曾經為企業做出過貢獻或情感上還希望繼續留在企業工作，這樣的員工可以考慮不直接淘汰掉，而是通過輪崗應該再給一次工作的機會。
Ⅳ 中層管理人員及基層管理人員輪崗制度
一、 管理層輪崗制為大公司、大企業集團所普遍採用
所謂「管理層輪崗」，是指企業通過對管理人員定期崗位輪換的相關措施，幫助管理人員獲得自身素質的提高，並以此培養和選拔內部高素質管理人才。管理層輪崗制度為國際500強企業所普遍實施，並被很多企業證實是迅速培養國際化人才和復合型人才的重要手段。
跨國企業對輪崗制運用十分普遍。匯豐銀行精心挑選數百名高級經理參加全球輪崗項目，讓他們體驗不同市場的獨特挑戰，培養他們迅速和有效地應對困境的能力。列印機專業廠商愛普生中國公司自成立以來每年的業績增長都在40％以上，培養了一大批管理營銷能手，其在管理上的秘訣就是實行輪崗制。德國西門子、美國通用電氣、美國柯達等跨國企業多年來都在其公司內部的事業部或分公司之間成功地推行了管理層崗位輪換。
國內自2000年起輪崗也開始變得普遍起來，海爾集團、聯想集團、華為集團等行業領先的龍頭企業紛紛推行管理層輪崗的制度，以培養公司急需的復合型管理人才和具備戰略意識的高級經理。
二、 集團公司應推行管理層輪崗制度
（一）人才優勢是集團公司核心競爭力的依託和關鍵。作為戰略型投資公司，集團公司的核心競爭力體現在優秀的資本運營能力（即資源整合能力）和管理控制能力上，而核心競爭力的依託和關鍵正是企業具備人才優勢。集團公司的人才優勢主要源於兩類優質人才：一類是技術專家型人才，如項目投資、融資、財會、審計、法律等專業人才；另一類則是視野廣闊、知識全面、熟悉業務、通曉經營管理運作的管理精英型人才。技術型人才具有行業性、專業性，管理型人才則具有一定的通用性，這兩類人才是集團公司獲取競爭優勢、奪取市場先機、實現可持續發展的有力保障。
目前高級人才的不足極大地制約了集團公司競爭力的提升。集團公司投資領域眾多、行業間跨度較大，因此既要有精通業務的技術專家，更急需大量能勝任投資企業董監事或經營管理層職位、精明干練的高級管理幹部，集團在這方面的後備人才還較短缺。隨著集團公司的投資擴張，今後我們對優秀的高級管理幹部即管理精英型人才的需求將會越來越大。管理人才儲備的不足，將難以支撐集團公司的持續、健康、快速發展。
（二）忠誠企業、德才兼備的高級管理人才需要內部的長期培養。技術型人才可通過集團公司的內部培養獲得，也可以通過外部引進、短期合作、兼職聘用等多種方式來吸納和利用。高級管理人才則不一樣。一方面是這類人才具備很高的素質和綜合能力，往往得到企業重用且待遇優厚，故跨企業的流動性不大，外部引進比較困難；另一方面，目前國內的職業經理人市場還很不成熟，且難以評估和准確判斷外來經理人的真實水平和忠誠度，因此忠誠於本企業、德才兼備的管理精英往往更多地需要從內部的長期觀察和培養中獲得。
（三）管理層輪崗制度有利於集團公司高級管理人才的培養。企業高級管理幹部應當具備對業務工作全面把握和對全局性問題分析判斷的綜合能力和豐富經驗，比別人站得更高、看得更遠，更睿智、更實干。而要培養這種幹部，顯然只在集團公司的某一部門或企業作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的，必須使管理幹部在不同部門間橫向交流，在集團各種管理崗位的實踐中鍛煉提高，才能開闊視野，擴大知識面，完善能力結構，豐富管理經驗，同時與各業務部門和投資板塊的同事有更廣泛的了解交往。
因此，建議在集團公司系統內實行管理層的崗位輪換，著眼長遠，將中層管理人員培養成為既具備集團全局觀念和總部戰略思維、又具有市場競爭意識和基層管理經驗的復合型管理人才，有效解決管理人才隊伍發展壯大的問題。
三、 實施管理層輪崗的六大作用
在集團公司系統內推行管理層輪崗，一方面有利於集團培養、考察和選拔企業高級管理人員，也有利於集團內部增進理解、促進協作，發現弊端、防止腐敗；另一方面可以為員工個人成長創造更多的鍛煉機會，豐富管理經驗，開發多種能力，且有助於避免僵化、促進創新，消除官僚、活躍思想。展開來說，管理層輪崗主要有六大作用：
（一）換位思維，增進理解。管理層輪崗有助於打破部門橫向間和集團縱向間的隔閡和界限，使管理人員體驗不同部門或企業的工作，通過換位思考培養全局意識、協作精神，為系統內上下協調和部門間橫向配合打好基礎。同時，輪崗也有助於各級管理層認識自身工作與其他部門工作的關系，理解本職本崗的意義，從而提高工作積極性。
（二）考察選拔管理團隊。人力資源部門通過對管理人員在各部門或企業崗位輪換的跟蹤評估，可以系統地考察各人在不同崗位上的業績和表現，科學地分析其性格和能力特徵，並對管理人員做出全面的評價，為高級管理人員的選拔任用和合理調配提出決策參考意見。同時，還可以將輪崗工作與員工個人的職業生涯成長計劃結合起來，為人性化的管理增添實質性的內容。
（三）培養復合型管理人才。通過在不同部門或企業的多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經驗，提高其分析能力、應變能力、溝通能力和領導能力，有利於企業培養復合型的高級管理人才。集團總部的管理人員在基層崗位輪換的經歷，有助於他們保持體察下情的謙虛態度和市場競爭的危機意識，下屬企業的管理人員在總部崗位輪換的經歷，有利於他們能夠站在更高的角度、更廣的視野思考問題，培養全局意識和戰略眼光。因此，有些大公司就硬性規定，管理人員要有至少三次的輪崗經歷，才有資格擔任CEO。
（四）消除不滿，激勵人才。在同一崗位時間長了，就易產生厭煩感，適當的輪崗會使人保持一種新鮮感，也會讓人感到上級對自己的重視。而且，為了體現自身價值、贏得新同事認可，管理人員面對新環境和新業務時一般會努力工作，施展才能，在新部門或企業的崗位上做出業績，因此輪崗激勵了管理人員的上進心和成功欲。由於組織中能提供的晉升崗位十分有限，難以滿足員工晉升要求，崗位輪換制可以在一定程度上延長直線升遷時間，緩解晉升崗位不足的壓力。
（五）避免僵化，利於創新。長期固定從事於某一項工作的人，不論原來多麼富有創造性，經過時間的消磨後都將會逐漸喪失對工作內容的敏感而流於照章辦事，有時還會出現推諉扯皮的現象，這種現象稱為疲鈍傾向。疲鈍傾向是提高效率和發揮創新精神的大敵，企業通過定期的崗位輪換，使員工保持對工作的敏感和創造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。
（六）適時輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是防止既得利益現象的出現和發現管理上的弊端。管理層輪崗能定期審查企業的經營管理，消除小團體，避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐敗。我國金融、政法等部門通過定期輪崗制度來防止腐敗，對於企業來說這種作用也是存在的。
四、 集團公司管理層輪崗的實施要點
在實施輪崗制過程中必須結合公司實際，務求實效，遵循人力資源管理的基本規律，並根據人盡其才、合理流動、合理時間的原則以及個人服從組織前提下尊重自願的原則，統籌制定崗位輪換計劃。建議集團公司在推行輪崗制時考慮以下制度要素：
（一）輪崗的對象。為了保證集團內部組織的相對穩定，崗位輪換應控制在一定的對象和范圍內，建議輪崗對象的重點應為集團總部中層、子公司領導一級的管理幹部，集團非領導職務的業務骨幹也可擇優參與輪崗。
（二）輪崗的范圍。集團總部中層、子公司領導一級的人員，在不同部門或子公司的管理職務之間輪崗；集團總部業務骨幹一級的人員，可以在不同部門之間輪崗，也可以根據需要在子公司的相關科室之間輪崗。
（三）輪崗的周期。國內大公司崗位輪換的周期一般為3年，這也適用於我集團公司，且實施上可與3年周期的競聘上崗相配合。一般來說，在同一崗位上任職5－6年以上，又未得到晉升機會，原則上應考慮輪崗，根據實際需要也可以適當延長或縮短輪崗年限。管理人員晉升上一級領導職務的，一般應具有在下一級兩個以上職位任職的經歷。
（四）輪崗的流向和時機。輪崗並不是單純為崗位輪換而輪換，人力資源部既要發揮輪崗對人才的鍛煉和培養作用，也要考慮各部門（企業）工作的實際需要，保持組織效能的穩步提升，因此應根據輪崗人員的能力素質和個性特點，在工作性質相關的崗位間進行統籌安排。在輪崗時機的選擇上，既要把握競聘上崗的周期性，也須結合企業實際情況合理安排人員的調動。當企業面臨重大發展機遇時，應以完成任務或項目、穩定管理團隊為原則延後輪崗時間。
（五）輪崗人員的關系和待遇。管理人員在輪崗期間，黨組織關系可轉到接收單位，其它關系維持不變。待遇方面執行集團公司統一的崗位薪酬體系(包括工資、福利等)，在下屬企業任職的管理人員可享受由該企業提供、集團統一標準的貨幣化補貼。
（六）輪崗人員的考核評價和工作交接。人力資源部門根據崗位責任制對輪崗人員進行考核獎懲，並對其在崗期間表現進行綜合評價。輪崗前須辦理交接手續，接受財務、審計、紀檢等部門的監督，必要時進行離崗審計，理清管理責任，避免腐敗發生。
Ⅳ 輪崗人員如何做好崗位輪換工作
主要是交接班這部分吧 上個班次人員需告知輪崗人員今日所發生的需注意事項及需跟進事項 輪崗人員除了完成自己的工作外還需跟進所交接的待完成事項
Ⅵ 為什麼關鍵崗位要進行人員輪換
關鍵崗位輪換交流主要進一步加強重點專業和關鍵崗位人員管理，防範重點專專業和關鍵崗位人員屬的廉政風險，確保幹部職工隊伍「幹事、干凈」。
Ⅶ 我是一位公司輪崗工人，請問：勞動法中對員工輪崗有期限嗎
勞動法中對員工輪崗期限的問題沒有規定
Ⅷ 哪些員工適合輪崗：
1、組織結構扁平化的企業。組織結構扁平化的企業組織層級少，輪崗涉及的利益越少，操作起來相對容易；同時，扁平化組織的組織層級少意味著員工晉級的空間有限，也需要輪崗來補充。
2、狀況穩定的企業。企業文化氛圍穩定，員工的歸宿感比較強的企業，更適合輪崗；企業經營狀況穩定可以消化由於輪崗產生的風險。相反，企業文化不穩定或經營狀況不不穩定的企業推行輪崗會產生並加劇企業的動盪。
3、達到一定規模的企業。規模的小企業風險承受力弱，不宜推行輪崗。達到一定規模以上的企業，各個部門和事業都已經相對比較穩定，處在一個企業發展的成熟期時，輪崗不會影響正常的企業運作，可以考慮推行輪崗。
Ⅸ 怎樣制定人才的培養目標
首先需要進行人才規劃，在盤點現有人才數量、質量、結構等情況的基礎上，明確未來人才需求目標，需要什麼樣的人才，需要多少，什麼時間配置到位等；同時找出現有人才在數量、質量等方面存在哪些差距。根據企業未來的人才需求，結合現有人員狀況，從管理人才培養、專業人才培養兩個方面分別制訂人才培養目標，包括各管理層級人才、各類專業人才的培養數量、培養內容、培養達到的結果、培養步驟和時間等，可利用人才地圖制訂培養計劃。
Ⅹ 國家對各級政府辦公室工作人員輪崗有些什麼規定
關於機關工作人員輪崗從事民營經濟的實施意見
2003-6-13
中共費縣縣委辦公室
費縣人民政府辦公室
關於轉發《中共費縣縣委組織部費縣人事局關於機關工作人員
輪崗從事民營經濟的實施意見》的通知
各鄉鎮黨委、政府，縣直各部委辦局、局級事業單位、小型（一）以上企業：
《中共費縣縣委組織部、費縣人事局關於機關工作人員輪崗從事民營經濟的實施意見》已經縣委、縣政府研究同意，現轉發給你們，望認真貫徹執行。
中共費縣縣委辦公室
費縣人民政府辦公室
2002年6月12日
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中共費縣縣委組織部
費 縣 人 事 局
關於機關工作人員輪崗從事民營經濟的實施意見
（2003年6月12日）
為貫徹落實市委、市政府加快發展民營經濟的要求和費發〔2003〕37號文件精神，促進全縣民營經濟健康發展和鍛煉培養幹部，特製定機關工作人員輪崗實施意見。
一、輪崗范圍與比例
輪崗的范圍是：縣鄉黨政群機關（含人大、政協機關）和直屬事業單位的在職人員。輪崗人員比例不低於本單位人員編制數的20％，輪崗期滿要及時進行輪換，以保證各單位輪崗人數常年保持這個比例。超編、缺編單位按超編、缺編人數適當增加或減少本單位輪崗人數，工作性質特殊或職能發生變化的單位，經批准可適當調整輪崗人員比例。領導幹部要帶頭參加輪崗，局級（鄉級）幹部輪崗人數要按不低於本單位實有職數的20％確定。縣直部門主要負責人和鄉鎮黨政正職不參加輪崗，但應作為局級（鄉級）幹部基數核定輪崗人數。單位人數不足4人（含4人）的原則上不安排輪崗。公、檢、法機關不列入輪崗范圍，但可參照機關工作人員實行輪崗的做法，每年抽調一定比例的人員下派到基層幫助工作。
二、輪崗人員的職責任務
輪崗人員的主要任務是：領辦、創辦、幫辦民營經濟組織或公益性社區服務組織；按有關規定承包、租賃、收購企業；專職從事招商引資或其他民營經濟活動。暫不具備以上條件者，可應聘到民營經濟組織工作，但不允許借輪崗之機進行「輪休」。輪崗人員輪崗期間與原單位工作脫鉤，其原職位保留，所空職位的工作暫由在崗人員承擔。
輪崗人員要守法經營，依法納稅，做到誠實守信，自覺維護機關人員形象。從事的各種經營活動屬個人行為，與原單位完全脫鉤，自主經營，自負盈虧。輪崗人員不準利用單位職能和個人職權為自己經營提供方便，不準挪用、借用公款興辦經濟實體，不準以單位名義搞集資入股或以原單位作任何形式的擔保。違反上述規定，追究原單位主要負責人的責任。
三、輪崗期限與待遇
輪崗期限為一至三年，最短一年，最長不超過三年。首批輪崗人員從2003年6月開始。輪崗人員輪崗期間工資、福利待遇不變，在職務晉升、職稱評聘、工資調整、社會保障等方面與在崗人員同等對待，輪崗時間計算為工齡、任職年限和專業年限，所得收益除按規定應繳納的稅費外，歸個人所有。
輪崗人員輪崗期滿後仍回原單位工作，不願回原單位工作、輪崗期限又不滿三年的，可繼續參加輪崗，待遇不變。輪崗三年期滿不願回原單位工作的，必須根據山東省人事廳《關於進一步支持加快民營經濟發展的實施意見》（魯人發〔2002〕8號）規定，辦理辭職、停薪留職或退休。
四、輪崗人員的管理與考核
各鄉鎮和縣直各部門要切實加強對輪崗人員的管理。所在單位要結合實際，與輪崗人員簽訂協議書，明確雙方的權利和義務，確定輪崗人員經營項目。領辦、創辦民營經濟組織和承包、收購企業的，要向原單位提交工商、稅務方面的登記證明；應聘到民營經濟組織工作的，要提交用人單位的聘書等證明材料；從事其它經營活動的，要提供從業單位的證明等材料。輪崗期間實行定期聯絡制度和定量考核制度，建立輪崗人員業績檔案。輪崗人員要定期向原單位匯報工作情況，原單位要對照協議中確定的目標任務，定期或不定期地組織檢查督導，及時總結經驗，查擺問題，力所能及地幫助輪崗人員解決一些實際問題。
各鄉鎮和縣直各部門要認真做好本單位輪崗人員的平時考核和年度考核。年度考核結果要在下年度3月底前報縣輪崗工作辦公室備案。考核的主要內容是經營狀況和經濟、社會效益等。考核情況是輪崗人員提拔重用、晉級晉職的重要依據。對在輪崗期間積極從事經濟活動，依法經營，成績突出的，縣委、縣政府公開進行表彰獎勵，並優先提拔重用；對工作不積極主動，未能有效開展經營活動，甚至借機「輪休」或從事與民營經濟、招商引資無關活動的，年度考核確定為不稱職（不合格）等次，按照有關規定對其降職或實行誡勉，並扣發本人輪崗期間50％的工資。
輪崗人員輪崗期滿回原單位工作的，由原單位負責對其進行期滿考核，並根據考核情況，提出回原單位工作意見，報縣輪崗工作辦公室審批。
五、組織實施
縣委組織部和縣人事局在縣委、縣政府統一領導下，負責機關人員輪崗從事民營經濟的組織實施工作。各鄉鎮黨委書記和縣直部門主要負責人為第一責任人，對輪崗工作負總責。輪崗工作按照個人報名、單位集體研究的程序，報縣輪崗工作辦公室審批。
各鄉鎮和縣直各部門要切實加強對輪崗人員的管理，嚴格考核，確保取得實效，嚴禁變輪崗為「輪休」。縣輪崗工作辦公室要加強工作指導，搞好情況調度，及時總結推廣先進經驗；要強化監督檢查，對在輪崗工作中領導不力、措施不到位、效果不明顯的，及時進行督促整改。同時，設立舉報箱和舉報電話，隨時受理輪崗工作中的來信來訪和電話舉報，並及時進行查處。對輪崗工作中發現的違法違紀行為，由有關部門按規定進行處理。
本實施意見由縣機關人員輪崗工作辦公室負責解釋。