A. 剛進一公司，領導讓我組織給新老員工進行培訓，我要注意哪些給老員工培訓，我應該側重講哪些
剛進公司，就讓你給新老員工培訓，以其說是培訓，到不如說是一場面試。要注意謙虛版謹慎，把自己的權實際情況介紹給大家，希望大家幫助自己共同努力。尤其，給老員工培訓，要側重肯定老員工的智慧和貢獻。講自己剛上崗，很多東西都不熟悉，不了解，而老員工一定有很豐富的崗位經歷和經驗，遇到這樣、那樣等等問題，還需要老員工多多指教。而你需要給人培訓的內容，就小心的添加在這樣、那樣等問題里，就能達到拋磚引玉的效果了。
B. 新員工進入新單位，給老員工培訓
我個人覺得你搞清楚以下幾個問題就差不多了：
1、領導為什麼讓你一個新員工給老員工作培訓？
2、老員工對於你的培訓有什麼看法（是否認同你）？
3、領導對於你的認可是什麼意思（有沒有提升你或替代別人的意思）？
4、進一步了解新組織架構是否存在勾心鬥角或其他非表面的現象？
領導既然發話你肯定是要做，如果你覺得這裡面確實存在比較多的不穩定因素，可以先簡單的在群里分享下，不要再給大家培訓了。
作為新人在沒有了解清楚組織內部前，是應該先低調。可以先了解下你領導的為人，處事的風格，目前跟你同級的一些人的想法，還是要先弄清楚整個組織的氛圍。
C. 如何做好新員工培訓
想要做好新員工培訓，首先要寫好員工培訓方案。
一份完整的員工培訓方案是在確定了培訓目標之後，進一步對培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓時間、培訓方法、培訓場所及培訓物資設備的有機結合進行設計和安排。
（1）培訓目標的確定：
確定培訓目標會給培訓計劃提供明確的方向。有了培訓目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並在培訓之後對照此目標進行效果評估。
確定了總體培訓目標，再把培訓目標進行細化，就成了各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。
（2）培訓內容的選擇
一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。
知識培訓是企業培訓中的第一個層次。
員工聽一次講座或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。
技能培訓是企業培訓中的第二個層次。
招進新員工、採用新設備、引進新技術等都要求進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作。
素質培訓是企業培訓中的最高層次。
素質高的員工即使在短期內缺乏知識和技能，也會為實現目標有效、主動地進行學習。
究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓和素質培訓，一般職員偏向於知識培訓和技能培訓。
（3）培訓資源的確定
培訓資源可分為內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業培訓人員、公開研討會或學術講座等。外部資源和內部資源各有優缺點，應根據培訓需求分析和培訓內容來確定。
（4）培訓對象的確定：
根據培訓需求、培訓內容，可以確定培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹企業規章制度、企業文化、崗位職責等內容，使其迅速適應環境。對於即將轉換工作崗位的員工或者不能適應當前崗位的員工，可以進行在崗培訓或脫產培訓。
(5)培訓日期的選擇：
通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓：新員工加盟企業，員工即將晉升或崗位輪換，環境的改變要求不斷地培訓老員工，滿足發展的需要。
(6)培訓方法的選擇：
企業培訓的方法有很多種，如講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點。為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要將各種方法配合起來靈活運用。
(7)培訓場所和設備的選擇：
培訓場所有教室、會議室、工作現場等。若以技能培訓為內容，最適宜的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性，許多工作設備是無法弄進教室或會議室的。培訓設備包括教材、模型、幻燈機等。不同的培訓內容和培訓方法最終決定培訓場所和設備。
總之，員工培訓是培訓目標、培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合。企業要結合實際，制定一個以培訓目標為指南的系統的培訓方案。
D. 新崗位為什麼喜歡培訓新員工而不是老員工
因為新來崗位，需要一定的新自知識，和新挑戰，在這些方面老員工可能比起新員工更加具有優勢，但是新職位，老員工過去就職，也是需要一定時間適應，這時候老員工的職位又出現空缺，再招新人，那就等於招了兩個新人，對於公司發展，和人才培養，以及人才管理是不利的選擇。
E. 我剛進一家公司，老總要我對新員工和老員工分別進行一次培訓。我傷腦筋。
我是08年考取的人力資源師，對於你的問題我可以給你一些建議。
培訓對於新員工以崗前的培訓為主，目的是盡快熟悉企業和自己的崗位，這種培訓一般的公司都有一套簡單但是比較有效的培訓計劃。
老員工的培訓通常分為兩種：
1、業務能力的提升
對於老員工的營銷能力、管理能力、團隊協作能力做培訓，可以邀請一些講師到企業來做一些培訓課程，或者由企業出資讓這些老員工去一些企業家的現場課堂、講座之類的地方學習提升自己的業務能力。
2、調整後的培訓
老員工一般最少的也要在公司工作6至9個月才算的上是老員工，如果公司有對老員工的培訓計劃，可能是公司發生了一些變化，比如組織結構的變化，經營思路的變化，企業文化的變化等等，對於老員工來說只要根據變化的內容進行專題培訓就可以了，要讓大家知道，公司的決策層對公司做出了一點小小的改革，為了讓團隊保持一個整體協作的狀態，要求全公司上下詳細了解這些變動，以便於更方便大家以後的工作。
綜上所述，上級下達命令以後要准確的分析下命令原因，要不然你是找不到思路應該如何做工作的。如果你的老總只是隨口說說，並不是經過思考後的決策的話，一方面這樣的老總你也不用再跟下去了，另一方面如果老總都這么隨便，你也就隨便隨便就好了，你說呢？我想，一般情況下管理層下達一個指令都是有原因的，不會無緣無故給你找事做的。
F. 新員工需要接受三級培訓指的是
廠級抄、工段/車間級 班組襲級安全教育或者是質量教育。
現在主要實施的是安全三級教育
三級安全教育是指新入廠職員、工人的廠級安全教育、車間級安全教育和崗位（工段、班組）安全教育，廠礦企業安全生產教育制度的基本形式。三級安全教育制度是企業安全教育的基本教育制度。三級安全教育是入廠教育、車間教育和班組教育。企業必須對新工人進行安全生產的入廠教育、車間教育、班組教育；對調換新工種、復工、採取新技術、新工藝、新設備、新材料的工人，必須進行新崗位、新操作方法的安全衛生教育，受教育者，經考試合格後，方可上崗操作。
G. 如何讓新員工融入老團隊
對於新員工而言，則存在著如何適應地勘單位的工作氛圍、文化氛圍的現實問題。新員工進入到一個新的單位，面臨著新的工作環境，需要不斷的適應，才能夠融入到團隊中。一、新員工能快速融入團隊的意義重大 新員工進入到新的工作環境，必須融入到新的工作團隊中來，才能夠更好地開展工作，完成任務。1.能夠較好地實現員工角色的轉變 新員工融入團隊之後，逐漸熟悉組織文化和工作環境，明確自身的工作定位，促使自身角色發生轉變，逐漸從一個新員工轉變為單位的一份子，盡量做好自己的職業生涯規劃，完成單位發展所需要的人才的轉型。2.能夠較早地建立起良好的人際關系 新員工快速融入團隊之後，經過一定時間的學習和磨合，與老員工建立起良好的人際關系，逐漸培養了團隊精神，被整個團隊所接納，也接受了團隊的工作精神和工作原則，對於團隊產生了一定的認同感和歸屬感；在與老員工的接觸過程中，能夠充分地認識和感知地勘單位的文化精神、規章制度，增強了與其他員工的合作意識。3.能夠較好地改變原先的自己 新員工快速融入團隊之後，在新的集體氛圍中，能夠充分感受到不同的團體所創造出來的氛圍、工作理念，進而在潛移默化之中對於自身做出改變，以適應新環境所需要的人才素質與能力。新員工加入到新的團隊，就是團隊的一份子，這時我們應轉變自身角色，而不是以旁觀者的角度去看待工作的人和事。因此，我們應該將團隊的事情看作是自己的事情，端正態度，以主人公的心態面對工作。這樣不僅能夠使新員工快速融入到團隊中，而且對今後的工作也具有很大影響。二、融入過程的五個階段 地勘單位是企業化管理的事業單位，有其特殊性，比如：工作環境在野外，相對艱苦，地質工作要求有實踐經驗的積累，地下礦產探測方法解釋多樣性等等。因此，新員工要快速融入團隊，通過以下五個階段比較行之有效。1.招聘階段 由於地勘單位主要工作環境在野外，招聘的對象應著重面向身體好、愛好戶外運動、能吃苦、獨立能力較強的人群。單位與員工在價值觀上要匹配，找對人、做對事、招對人、留住人。招聘階段是單位吸收新的人才的重要階段。在這一階段中，招聘工作人員要為應聘者樹立起良好的單位形象，讓應聘者感受到單位的文化內涵，看到單位的發展前景，從而決定留在單位，促進單位的發展。在具體的招聘過程中，招聘負責人必須與未來的員工在價值觀方面達成一致性，與未來的新員工形成相對統一的人生觀、價值觀、世界觀，從而更加有利於單位挽留人才，培養出新的、素質更高的人才工作隊伍。2.被動階段 強化接受單位培訓，包括地勘文化、單位概況的介紹和制度、參觀單位歷史展，發放員工卡、基本資料袋（含公司介紹、工作制度、主要聯系號碼、筆記本、筆等），這樣做的目標是為了讓新員工快速了解單位、接受理念，有初步的自豪感。在這一階段中，新員工處於較為被動的接受階段。也就是每一個新員工都必須經歷的新人入職培訓階段。新員工在這一階段中，主要了解全省礦產的分布情況以及地勘單位的文化制度、發展歷史、未來的發展方向；相關的人力資源部門要負責為新員工發放員工卡、基本資料袋，以幫助新員工了解地勘文化制度，形成新的工作理念。如果單位管理人員對自己新的員工具有一定的了解，並能夠針對新員工自身的特點和素質，提出一些符合新員工自身情況的希望或者給予新員工厚望，這樣不僅能夠讓員工感受到領導對自己的重視，而且對自己也很了解，這樣就能夠激發員工內在的潛力，以更好更快地融入團隊中。3.主動階段 組織文體活動，讓新員工展示自己的特長；談來單位後的感想；對單位的各個方面提出自己的看法；對合理化建議給予獎勵。目標：讓新員工能主動參與，體現自身的價值。所謂的主動階段，是從新員工的角度出發的。新員工可以暢談一下自己來到單位之後的感想，總結新的單位的制度、文化特色；針對自己所處的崗位的性質及工作需求，展示自己的各種特長，以更好地服務於單位的發展需求；對於單位的某些政策，提出自己的觀點、看法，對於好的規章制度，給予褒獎，而對於不太合理的規章制度，則提出一定的中肯的、建設性的意見和建議。同時，還應該讓員工積極參加單位組織的活動，讓新員工積極發言，這樣不僅能夠讓新員工對單位和團隊有更深的了解，而且還能夠讓團隊人員認識自己，從而更有利於讓新員工融入到團隊中。4.互動階段 選擇單位技術骨幹作為導師，每位導師帶若干徒弟，師徒關系以協調形式固定下來，一個工種可分為幾個小組，也形成競爭關系，明確帶徒時間，雙方達到的目標，定期考核方式、獎罰措施。這樣有利於新員工更快傳承地質實踐經驗，也有利於老員工掌握新的技術理論，雙方互學互幫，有利於優化勘探方法，提高地質成果質量。目標：讓單位優秀員工的技術、行為教育新員工，讓新員工迅速掌握必要的技能，培育和樹立集體觀念。5.成長階段 熟悉環境，掌握技能後讓其有成長和實現自我價值的空間。在這一階段中，可以從下列幾個方面來提升新員工的技能水平，從而為新員工的成長准備必要的條件。第一，組織技能競賽活動，評技術標兵。開展技能競賽，能夠讓新員工展示自己的工作特長，形成較為強烈的晉升慾望，從而推動單位的發展與進步。第二，成立技術活動小組，給予一定的經費，評創新標兵。技術活動小組的成立，要建立在一定的經費基礎之上，才能夠有效的開展。新員工在參與技術活動小組、評比創新標兵的過程中，能夠感受到地勘單位既有的技術發展水平，形成對於地勘單位的發展力量的理性認識，從而堅定在單位中的發展定位。第三，每年根據業績和技能，按照公平、公正、公認原則評選技術骨幹，年更新率在25%以上，不滿3年工齡的新員工應佔10%左右，讓優秀的新員工有機會脫穎而出。被評上技術骨乾的員工賦予帶徒的職責並給予月特殊津貼和年期權獎勵。年期權獎勵以5年為一周期，服務期滿，期權獎勵金一次性兌現，如中途離開單位一次性取消前面年度所取得的期權獎，這有利於激勵和留住人才。第四，成立學習小組，每年評學習標兵。對於新員工來說，學習是進入團隊中的首要任務，學習不僅能夠讓自己快速認識工作，認識團隊，而且還能夠使自己快速融入到工作中和團隊中。新員工只有善於總結，才能發現自己的缺點和不足，這樣才能不斷提高自己，才能進一步做好本職工作。對於被評上學習標兵的新員工，單位可以提供適當的場合讓其宣講心得，以點帶面，形成濃厚的學習氛圍，促進學習型組織的建設。總之，新員工是單位經過層層選拔所引進的具有一定才能的人才，讓新員工盡快地、較好地融入到新的團隊中，對於地勘單位的發展有著重要的作用。
H. 企業需要為新老員工培訓為什麼有區別
新老員工的基礎是不一樣的，培訓的側重點也有所不同，所以會有所區別，不過具體要看培訓的內容！
I. 如何完善新老員工的培訓工作、增強員工企業歸屬感
現在大公司都有專門的人事部門進行入職培訓，主要是了解公司的組織結構，企業文化，專公司氛圍等。還屬有的是專門請企業培訓機構進行培訓。如果是小公司沒有經濟能力的話，主要是領導經常找員工了解了解情況，看看工作中是否有困難，家裡是否有困難什麼的。既然你已經知道要增強員工的企業歸屬感，那說明你已經重視員工這項資源，平時多從小方面著手可能效果更好。
J. 甄選過程中，人力資源部主要承擔怎樣的義務
人力資源部是組織根據對人力資源狀況和內外部環境及自身發展要求的分版析、預測、權判斷，發現有關人的方面的矛盾和問題，並尋求解決矛盾的途徑與方法，制定系統化的政策而承擔的義務。
甄選工作在整個招聘過程中已經越來越居於核心地位，應該藉助於多種甄選手段來公平、客觀地作出正確的決策。
招聘策略是招聘計劃的具體體現，是為實現招聘計劃而採取的具體策略。通過參加招聘洽談會，用人單位招聘人員不僅可以了解當地人力資源素質和走向，還可以了解同行業其他企業的人事政策和人力需求情況。
不僅新老員工需要不斷接受培訓，管理者和領導者也需要不斷「充電」，
接受培訓。 員工考評是人力資源管理過程中最為核心的環節。