員工培訓與員工滿意度的關系

A. 研究培訓管理對員工滿意度影響有什麼實際意義和理論意義

培訓管理對不同的企業意義不同
也要考慮培訓內容
以及員工的個性

B. 員工滿意度與顧客滿意度有何關系

這是兩回事呀，員工滿意度是員工對他們所任職的企業的滿意度，而顧客滿意版度是企業對外的客戶權對這個企業的產品和服務的滿意程度，如果一定要有關系，那就是都是同這個企業之間的關系，員工滿意了會更努力的做出貢獻來獲得更多的顧客滿意度

C. 怎樣做職前的培訓提高員工滿意度

企業提高員工的滿意度可以從以下幾個方面入手: 1. 創造公平競爭的企業環境 公平體現在企業管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統的公平、晉升機會的公平、辭退時的公平，以及離職時的公平等等。 公平是每個誠實的員工都希望企業具備的特點之一。公平可以使員工踏實地工作，使員工相信付出多少就會有多少公平的回報在等著他。公平的企業使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。 在工作中，員工最需要的就是能夠公平競爭。在法國，麥當勞的每個員工都處在同一個起跑線上。首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理，做最基層的工作，如炸薯條、收款、烤牛排等，學會保持清潔和最佳服務的方法。第二個工作崗位則帶有實際負責的性質：二級助理。每天在規定的時間內負責餐廳工作，承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計......在實踐中摸索經驗。晉升對每一個人都是公平的，適應快、能力強的人晉升的速度就會快。 2. 創造追求進步的企業氛圍 企業不斷追求進步表現為：重視培訓、重視員工的職業發展。 社會發展速度越來越快，工作中所需的技能和知識更新速度加快，因此培訓已成為企業提高員工工作效率、增強競爭力的必要職責。從員工的角度來看，自身的發展進步已經成為他們衡量自己的工作生活質量的一個重要指標。一個企業，發展的機會多，培訓的機會多，就意味著晉升的機會多。所以，培訓也是員工選擇企業的一個優先的指標。 培訓的方式可以分為：職前培訓、矯正培訓、晉升培訓、交叉培訓、再培訓等。 3.創建自由開放的企業氛圍 現代社會中人們對自由的渴望越來越強烈。員工普遍希望企業是一個自由開放的系統，能給予員工足夠的支持與信任，給予員工豐富的工作生活內容，員工能在企業里自由平等地溝通。 古語說：「疑人不用，用人不疑」。所以，要想使企業員工的滿意度提高，必須給予員工足夠的信任與授權，讓他們自主地完成工作任務，放開手腳，盡情地把工作才能發揮出來。韓國三星集團的老闆李秉哲就一直堅持這一用人之道。在「三星商會」開業不久，他大膽地啟用了一直沒找到工作、被別人視為危險人物的李舜根。除銀行的巨額貸款、大批量的原材料進口等少數重要問題外，他把幾乎全部的日常業務都交給了李舜根。後來的事實證明，李舜根是可靠的人，對推動「三星商會」的迅速發展起到了重大的作用。 在自由開放的企業氛圍里，企業領導充當的角色應當是教練的角色。教練工作不僅是訓練，而且是輔導、參謀、揭露矛盾、教育。訓練工作要求領導人員具備傾聽的能力以及表達真實的贊賞、感謝的能力。通常在「首次」做某事之前或之後要進行特殊的鼓勵時，或在糾正錯誤時，需要進行訓練工作。輔導就是幫助能力出眾的人體現出自己的能力的工作。參謀就是當發生問題、工作受到影響時，給予員工建設性意見、支持和鼓勵，並進行雙向的討論。揭露矛盾就是把工作中存在的問題、員工的重大工作失誤正面地公布出來，由眾人一起來解決問題，糾正錯誤。教育也就是我們一般所說的培訓。 自由開放的企業應當給員工提供工作輪換的機會，讓員工到本職以外的部門和工作崗位上任職。這種任命一般是暫時的。索尼公司就實行工作崗位定期輪換的制度，以保證員工有更多的發展機會，對工作保有新鮮感。 自由開放的企業應當擁有一個開放的溝通系統，以促進員工間的關系，增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務更有效地傳達。在通用電氣公司，從公司的最高領導到各級領導都實行「門戶開放」政策，歡迎職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對於職工的來信來訪妥善處理。公司的最高首腦和公司的全體員工每年至少舉辦一次生動活潑的「自由討論」。通用公司努力使自己更像一個和睦、奮進的大家庭，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。 4.創造關愛員工的企業氛圍 人是社會性動物，需要群體的溫暖。一個關愛員工的企業必將使員工滿意度上升。關愛員工的企業要給予員工良好的工作環境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心地在企業工作。 關愛員工的企業善於鼓舞員工的士氣，適時地給員工以誇獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，並組織一些聯歡活動使員工分享成功的喜悅。 關愛員工的企業重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力。

D. 員工工作滿意度為什麼從4個方面展開

星巴克的薪酬計劃及人力資源體系

本案例不是專注於某個單一的薪酬方案或甚至整個薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業目標聯系在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化。價值觀及人力資源系統相互支持業務的發展，最終有助於創造出成功的企業故事，使之不再依賴於傳統的對待員工的理念。

公司背景

正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創建於1987年。現任的董事長兼首席執行官是霍華德。舒爾茲，他於1982年至1985年間與公司的最初創始人一起共事，後來買下了這家公司。在1987年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業計劃是向投資方承諾在五年內達到 125家店鋪。

從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市並成為當年首次上市最成功的企業。今天，星巴克公司是北美地區一流的精製咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國及環太平洋地區擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產咖啡冰淇淋）及百事可樂公司（生產一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達成了戰略夥伴關系。1997財政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了 39％。公司僱用了 25， 000多名合夥人（該公司對雇員的稱呼）。公司目標是到2000年時在北美地區擁有超過2000家店鋪的規模。公司的使命"是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應商，並在發展過程中不折不扣地保持商業原則。"

星巴克公司的文化和價值觀：人力資源及薪酬體系的驅動因素

Starbacks是一家價值驅動型的企業，公司內有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位並對員工進行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自於首席執行官的價值觀和信念。舒爾茲曾說道："我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識並能提供全面的醫療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻，不管員工的教育程度和工作地點在哪裡。"

公司堅信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務水平，換言之，有了對服務相當滿意的顧客後，自然會有良好的財務業績。

通過人力資源及全面薪酬體制加強文化與價值觀

為了加強及推動公司的文化，公司實施了一系列的報酬激勵計劃。對於全職和兼職員工（符合相關標准），公司給提供衛生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業里並不常見，大多數企業不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務得更加周到。

第二，所有的員工都有機會成為公司的主人。公司在1991年設立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權，總金額是基本工資的14％。那些達到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權：從四月一號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500個工作小時，到一月份發放期權時仍在公司工作的員工。由於星巴克公司的股價持續不斷地上漲，給員工的期權價值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。

可是，加強文化和價值觀的培養不只是一個薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業務的強有力杠桿，只是其中的一個因素，不能與其他正在實施的關鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓、公開溝通的環境及一個叫做使命評價的方案，這是一個叫做合夥人快照方案的一部分。合夥人快照方案是想盡量從公司夥伴那裡得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合夥人快照方案包括公司范圍內的民意調查、使命評價及一個相對較新的對公司和員工感興趣的關鍵問題進行調查的電話系統。

使命評價是於 1990年設立的正式方案，以確保公司按其使命前進。公司在每個地方放置了評論卡談論有關使命評價的問題，員工可以在他們認為這些決策和後果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關的經理有兩周時間對員工的問題作出回應。此外，一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，並找出解決問題的方法及提交相關報告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強了企業文化的開放性。 所有招聘進來的新員工在進人公司的第一個月內能得到最少24小時的培訓。培訓項目包括對公司的適應性介紹、顧客服務技巧、店內工作技能。另外還有一個廣泛的管理層培訓計劃，它著重於訓練領導技能、顧客服務及職業發展。

公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發生的大事，解釋財務狀況，允許員工向高級管理層提問，同時也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關公司發展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。

星巴克公司人力資源和報酬的發展

另外一件星巴克公司關注的事是公司已走過發展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應該隨之發展。比如，在20世紀80年代後期，該公司還只是只有一個重點產品的區域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成——一群聰明、有主意、以事業為中心的人，但他們同時常常陷於日常事務的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導。這期間的報酬和福利（它們將發展為全面薪酬功能）具有401（K）計劃中的內容。 在20世紀90年代早期，星巴克發展成真正的全國性公司，擁有多條產品線。人力資源經理發展成為項目經理，它們從行政職能轉變為人力資源管理職能，為業務提供產品和工具。一些不能為公司提供核心競爭力的東西開始採用外購的方式。公司繼續進行人力資源職能更強的自動化服務。報酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫療福利、醫療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。

隨著公司進人20世紀90年代後半期，在業務范圍和業務重點上將更加國際化。同時，人力資源已把自身確定為業務領導的職能：即技術型發展的企業整合所有的業務單位，人力資源提供業務咨詢和戰略管理。公司建立了無數的零售商合作夥伴，提高了整體報酬的水平。公司執行一體化的國內及國際人力資源計劃，以支持業務戰略的發展。

最新的結果

這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結果一方面提升了公司的文化和價值觀，另一方面它是否值得投資呢？當然是，公司被《財富》雜志評為100家"最值得工作"的公司之一。公司的財務業績也是優秀的，1997財政年度的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內，股價已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店裡的流失率遠遠低於行業一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領導很滿意。負責調查的外部公司說星巴克公司的調查結果在與其他大多數公司相比時，好得嚇人。

他們能定量分析人力資源的結果與全面薪酬體系之間的相關關系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級主管、經理、人力資源及普通員工都強烈地感受到這些方案對公司及其員工的發展貢獻多多。

未來將會怎樣

隨著公司繼續在國際國內市場上增設新店，員工數量持續高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時候，如何繼續提升公司的文化和價值體系並保持活力？隨著公司規模擴大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業務的變化和員工的需求相適應？

人力資源及全面薪酬體系現在和未來要做的工作重點是找到上述問題的答案。必須提升公司的文化和價值觀，體現員工第一的思想。若未來與過去一樣，就仍能保持令人激動的獨一無二的發展勢頭。

E. 員工滿意度與員工忠誠度的關系

我認為大概是這么個關系，請看下面公式：

員工滿意度 = 員工所回感受的人/產品答/企業文化 + 員工工資

忠誠度 = 員工選擇公司/產品的概率

忠誠度 = 系數 * 員工滿意度 （系數為正數）

僅供你參考，希望對你有用

F. 請問什麼是員工滿意度怎麼才能提高員工的滿意度

員工滿意度抄是指一個員工通過對企業所感知的效果與他的期望值相比較後所形成的感覺狀態,是員工對其需要已被滿足程度的感受。一般企業為了發現公司管理漏洞，了解員工對公司的滿意度，體現對員工的人性化關懷，會進行員工滿意度調查的。這也是提高員工滿意度的前提，只有知道了員工對企業哪方面不滿，企業才好改進。具體措施可從公司文化、工作氛圍、管理能力及薪酬待遇方面開展。

G. 影響員工工作滿意度的因素有哪些

影響員工工作滿意度的因素有：

1、富有挑戰性的工作：員工更喜歡企業能為他們提供機會使用自己的技術和能力，為他們提供各種不同的任務，有一定的自由度，並能得到關於他們工作好壞的及時反饋。

這些特點使得工作更富有挑戰性。挑戰性低的工作使人感到厭煩，但是挑戰性太強以至於難以完成的工作也會使人產生挫折感和失敗感，嚴重的還會產生恐懼感。在中度挑戰性的條件下，大多數員工會感到愉快和滿足。

2、公平的報酬：員工希望分配製度和晉升政策能讓他們感到公正、明確，並與他們的期望一致。當報酬分配建立在工作要求、個人技能水平、工作績效和市場平均工資水平基礎之上時，就會導致對工作的滿意。但需要提醒的是，並不是每個人都只是為了錢而工作，而報酬與滿意度之間的聯系也不是一個人的絕對所得，而是對公平的感覺。

同樣，員工也追求公平的晉升政策與實踐。晉升為員工提供的是個人的成長機會、更多的責任和社會地位的提高。因此，如果員工覺得晉升決策是以公平和公正為基礎做出的，他們便可以輕而易舉地從工作中體驗到滿意感。

3、良好的工作環境：員工對工作環境的關心既是為了個人的舒適，也是為了更好地完成工作。研究表明，員工希望工作的物理環境是安全舒適的，溫度、燈光、雜訊和其他環境因素不應太強或太弱。此外，有相當一部分員工希望工作場所離家比較近，環境干凈，設備比較現代化，有充足的工具和機械裝備。

4、和諧的人際關系：人們從事工作不僅僅為了掙錢或者獲得看得見的成就，對於大多數員工而言，工作還滿足了他們社交的需要。因此，友好的和支持性的同事會提高員工對工作的滿意度。上司的行為也是一個決定滿意度的主要因素。

當員工的直接主管是善解人意、友好的，對好的績效能提供表揚，能傾聽員工的意見，對員工表現出個人興趣時.員工的滿意度就會提高。

5、人格要與工作匹配：員工的人格與職業的高度匹配將給個體帶來更多的滿意度。因為當人們的人格特性與所選擇的職業相一致時，他們會發現自已有能力來適應工作的要求，並且在這些工作中更有可能獲得成功。

同時，由於這些成功，他們更有可能從工作中獲得較高的滿意度。因此，把人格與工作相匹配這個因素列入工作滿意度研究.也是非常必要的。

(7)員工培訓與員工滿意度的關系擴展閱讀：

員工滿意度調查能夠有效地診斷公司潛在的問題，了解公司決策對員工的影響，以對公司管理進行全面審核，保證企業工作效率和最佳經濟效益，減少和糾正低生產率、高損耗率、高人員流動率等緊迫問題。具體來說，員工滿意度調查對企業能起到下列這些重要作用：

1、預防和監控的手段：通過員工滿意度調查可以捕捉員工思想動態和心理需求，從而採取針對性的應對措施。

2、管理診斷和改進的工具：了解企業內部在哪些方面亟待改進，企業變革的成效及其改革對員工的影響，為企業人力資源管理決策提供重要依據。

3、廣泛聽取員工意見和激發員工參與的一種管理方式：通過員工滿意度調查能夠收集到員工對改善企業經營管理的意見和要求，同時又激發員工參與組織變革，提升員工對組織的認同感和忠誠度。

4、企業管理成效的掃描儀：員工滿意度調查可以提供企業管理績效方面的數據，監控企業管理成效，掌握企業發展動態。

H. 員工積極性是和員工滿意度相關的嗎

就我自己來的管理經驗，我分享一下我源的想法：

首先，員工的積極性與滿意度是兩個不同層面的問題，不能放在一起橫向比較。
員工的積極性體現的是員工主觀能動意願的一個指標，積極性的高低純粹的反應了一個人的工作意願的強度。可以說，積極性是個人釋放給他人或者社會的一種感受，是一種主動釋放；
影響積極性的因素有以下幾種： 物質刺激、精神調整、滿意度影響、信仰導向、承諾結果等等；它更多體現的是外界對人主觀意識方面的改變及調整；
員工的滿意度指什麼呢？它更多體現的是個人對周圍事物被動接受的一個程度（周圍的事務應該包括：他人的評價、物質財富的佔有度、被服務的質量等等）。
影響滿意度的的因素很多了，但它們共同的特點就是外界對自我目標的滿足程度。

所以從以上分析我們可以看出：
1、積極性展現的是一種付出的態度；滿意度體現的是被動接受的態度；
2、滿意度可以刺激人的思維，改變人的積極性；
2、積極性和滿意度沒有直接關系；但是，持續的積極性會出現疲勞，若果積極的付出沒有達到個人期望，就會影響個人的滿意度，從而影響積極性的發揮。