外派員工培訓

⑴ 培訓制度是什麼

公司培訓管理制度

第一章 總則

第一條：培訓目的：

為了有計劃地組織公司員工參加培訓，不斷地增長員工的工作知識和技能，滿足集團可持續經營發展的需要，特製定本制度。

第二條：培訓原則：

結合集團公司業務發展與組織能力提升的需要，全員參與，重點提高，講究實效，推動學習型組織的建立。

第三條：適用范圍：

集團公司及其子公司

第二章 培訓機構與職責

第四條：集團公司人力資源部的培訓管理職責

一、集團公司培訓制度的制訂；

二、集團公司年、月度培訓計劃的制訂；

三、集團共性培訓課程的教材選編與培訓實施；

四、培訓評估及其改善對策的制訂；

五、外部培訓講師的聯系聘請管理；

六、對子公司員工培訓工作的檢查與指導；

七、本制度規定由人力資源部審核審批培訓事項的審核審批；

第五條：子公司辦公室的培訓管理職責

一、本公司員工培訓制度的制訂；

二、本公司員工年、月度培訓計劃的制訂及實施；

三、本公司部門經理及其以上管理人員派外培訓的初審，其他員工外派培訓的審批與辦理；

四、新員工上崗前培訓和崗位基本知識培訓的組織實施；

五、協助人力資源部實施公共課程培訓；

六、培訓評估及其改善對策的制訂；

第六條：集團公司、子公司的其他部門培訓管理職責

本部門員工的上崗前和在崗培訓的計劃編制、教材選編與培訓實施

第三章：培訓的對象內容形式

第七條：培訓對象：

集團公司和子公司全體員工均為培訓對象

第八條：培訓類別

為了方便管理，本制度將員工培訓按培訓的組織實施機構（或方式）的不同分為內部培訓和外派培訓兩大類；按培訓內容大致不同分為員工知識培訓、員工技能培訓和員工態度培訓三大類；按培訓對象和培訓目的的不同分為新員工入職培訓、企業文化培訓、銷售與售後服務技能培訓、專業技能培訓、管理技能培訓和職業發展培訓六大類。

第九條：內部培訓

本制度所稱內部培訓是指子公司和集團公司分別或聯合組織員工集中上課、技能競賽、野外訓練的培訓活動，由公司內部培訓責任人，外聘培訓講師講課，教練指導，或採用放光碟，錄音方式上課等。

第十條：外派培訓

本制度所稱外派培訓是指公司員工經子公司或集團公司負責人批准帶薪離崗參加集團外部培訓機構組織的培訓班學習，且與該培訓學習相關的費用由公司支付報銷的培訓。主要是外派至主機廠，以獲取經營執照所需的資格證書、提高服務技能為目的的培訓，其次是外派至專業培訓機構，以提高員工的綜合素質、企業管理水平為目的的培訓。

第十一條:員工知識的培訓

通過培訓，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識，讓員工了解公司經營基本情況，如公司的發展戰略、目標、經營方針、經營狀況、規章制度等，便於員工參與公司活動，增強員工的自信心。

第十二條：員工技能的培訓

通過培訓，使員工掌握完成本職工作所必備的技能，如談判技能、操作技能、處理人員關系的技能等，與此同時培養、開發員工的潛能。

第十三條：員工態度的培訓

通過培訓，建立起公司與員工之間的相互信任，培訓員工對公司的忠誠，培訓員工應具備的精神准備和態度。

第十四條：新員工入職培訓

一、培訓目的：

使新員工迅速了解、融入工作環境，知曉在本單位最基本的工作行為准則，該做什麼，怎麼做，如何保護人身安全和財產安全，明白自己犯了什麼錯，該如何處理。

二、培訓內容：

新員工入職單位的基本情況，個人績效考核辦法、考勤制度、崗位職責、工作流程規范、安全生產管理制度等。主要教材為《員工手冊》。

三、培訓責任人：

新員工入職單位人力資源主管部門負責人和工作部門負責人。

四、培訓方式：

個別溝通或集中上課。

五、培訓收益記錄：

在本公司《員工入職培訓記錄表》（附件一）中簽字，表示自己接受過入職培訓，學習員工手冊。

第十五條：企業文化培訓

一、培訓目的：

使員工了解國力集團的企業文化，提高員工對公司的忠誠度。

二、培訓內容：

國力集團的發展史，發展綱要，中長期發展戰略、目標、組織架構、基本管理制度、經營項目與品牌，公司文化活動，員工發展通道等。

三、培訓責任部門：

集團公司人力資源部。

四、培訓方式：

課堂授課。

五、培訓收益記錄：

1.做課堂作業

2.考試

六、培訓時間：

至少半天工作時間。

第十六條：銷售、售後服務技能培訓

一、培訓目的：

不斷提高員工的服務能力

二、培訓內容：

市場策劃、汽車銷售技能、售後服務（前台接待、機修、鈑噴、保修索賠、保險理賠）技能、配件計劃采購與倉儲管理技能、客戶服務接待技能等。

三、培訓責任部門：

1.子公司負責培訓主機廠的規范技能要求（個性部分）

2.集團公司人力資源部負責集團的規范技能要求（共性部分）

四、培訓方式：

外派培訓、內部培訓、技能競賽

五、培訓收益記錄：

通過考試考核競賽，頒發集團的培訓證書或技能等級證書

第十七條：專業技能培訓

一、培訓目的：

提高員工的專業技能水平和專業技術職稱資格

二、培訓內容：財務會計、審計、統計、人力資源管理、網管等

三、培訓責任部門：

集團公司人力資源部和專業對口部門

四、培訓方式：

外派培訓、內部培訓、自學

五、培訓收益記錄：

考試考核、獲取資格證書

第十八條：管理能力培訓

一、培訓目的：

提高管理人員的企業管理能力

二、培訓內容：

根據公司的管理需求和管理者的能力狀況確定具體的培訓內容

三、培訓責任部門：

集團公司人力資源部

四、培訓方式：

外派培訓、內部培訓

六、培訓收益記錄：

課堂作業、考試、培訓結業證書

第十九條：職業發展培訓

一、培訓目的：

為拓展員工的發展空間

二、培訓內容：

根據公司的發展戰略目標和員工需求確定

三、培訓責任部門：

集團公司人力資源部

四、培訓方式：

外派培訓、內部培訓、脫產學習

五、培訓收益記錄：

培訓結業證、畢業證等

第四章：培訓計劃管理

第二十條：培訓計劃的種類

培訓計劃按制訂實施單位、計劃期間、主要內容的不同分為以下四種：

一、子公司年度培訓計劃

二、子公司月度培訓計劃

三、集團公司年度培訓計劃

四、集團公司月度培訓計劃

第二十一條：子公司培訓計劃的編制審批備案流程

一、子公司年度培訓計劃編制審批備案流程：

子公司各部門填報《員工培訓需求調查表》（附件二）

辦公室擬編《年度培訓計劃》（附件三）

公司負責人審核

集團公司人力資源部審核

集團公司分管領導審核

總裁辦公會審議

總裁批准

集團公司人力資源部備案。

二、子公司月度培訓計劃編制審批備案流程：

子公司辦公室依據本公司《年度培訓計劃》擬編《月度培訓計劃》（附件四）

公司負責人批准

報集團公司人力資源部備案。

第二十二條：集團公司培訓計劃的編制審批流程：

一、集團公司《年度培訓計劃》編制審批流程：

集團公司人力資源部擬編《年度培訓計劃》稿

集團公司分管領導審核

總裁辦公會審議

總裁批准。

二、集團公司《月度培訓計劃》編制審批流程：

集團公司人力資源部擬編《月度培訓計劃》稿

集團公司分管領導審核

總裁批准。

第二十三條：培訓計劃的編制規范

一、內容完整

子公司的年、月度培訓計劃按集團公司人力資源部下發的通知或計劃模板編制。培訓計劃的內容應包括：培訓目的（收益）、培訓對象、培訓課程（題目內容）、培訓教材器具、培訓組織責任人和培訓責任人、培訓講師、培訓費用、培訓課時數、培訓日期等。

二、上報按時

1.子公司年度培訓計劃在計劃年度始日前10天或隨同公司年度財務預算報

集團公司人力資源部審批備案。

2.子公司月度培訓計劃在計劃月度始日前3天報集團公司人力資源部備案。

3.集團公司年度培訓計劃在計劃年度始日前5天或隨同公司年度財務預算

報總裁辦公會審議。

4.集團公司月度培訓計劃在計劃月度始日前3天報總裁審批。

三、依據充分

1.符合集團公司的中長期發展綱要。

2.滿足完成年度經營目標對人力資源的需求。

3.適合員工的培訓需求。

4.月度培訓計劃是實施年度計劃的具體安排。

第五章培訓評估管理

第二十四條：培訓評估的主要內容

一、培訓收益評估，評估培訓目的的實現情況，調查受訓員工（學員）學得怎樣。

二、培訓效果評估，評估內部培訓責任人和外聘培訓講師的培訓能力與水平，調查培訓責任人、外聘培訓講師教得怎樣。

三、培訓組織評估，評估培訓內容課題是否適合公司發展要求，是否受學員的歡迎，調查培訓組織責任者培訓計劃安排做得怎樣。

第二十五條：培訓評估方法

一、問卷調查的方法，是本公司培訓評估的主要常用辦法，是通過學員填寫集培訓收益評估、培訓效果評估和培訓組織評估於一卷的《培訓評估表》（見附件五）來進行評估的。

二、考試考核，課堂作業的方法，主要用於評估培訓的收益。

第二十六條：培訓評估的實施

一、每次公司內部培訓課程結束後都必須進行培訓評估。

二、培訓評估，應根據培訓對象和內容不同選擇適當的評估方法。

1.培訓收益評估可以採用以下幾種方法：

⑴培訓內容為企業文化，規章制度，專業理論知識等，培訓評估可以採用閉卷考試的方法，在培訓課程講課結束後，即時進行，由培訓組織責任人實施。

⑵以提高員工的綜合素質為目的的培訓，培訓評估可以採用做課堂作業，在培訓課程講課結束後即時進行，由培訓講師出題，培訓組織責任人制發試卷，組織實施；也可以由學員在培訓結束後撰寫培訓小結。

⑶以提高崗位操作技能為目的的培訓，培訓評估可以採用現場提問，現場操作的方法，在培訓計劃中作出評估安排。

4.培訓效果評估，可以採用由學員填寫培訓評估表的方法，在每次培訓課程講課結束後即時進行，由培訓組織責任人實施。

5.培訓組織評估，可以採用培訓效果的評估方法，可與培訓效果同時進行。

三、培訓評估報告。由培訓組織實施責任人根據培訓評估表和培訓簽到記錄表編寫《培訓評估報告》（附件六）。《培訓評估報告》經子公司負責人簽字後需傳報集團公司備案。

第六章：內部培訓責任人和外聘培訓講師管理

第二十七條：內部培訓責任人

集團公司及其子公司部門負責人和技術主管均為本公司內部培訓責任人，承擔本部門的業務技能培訓任務。

第二十八條：內部培訓責任人的培訓任務

一、完成集團公司及其子公司月度培訓計劃中安排的培訓講課任務。

二、編寫培訓講義教材。

三、協助培訓班組織者做好培訓評估。

四、改進培訓講課的方式方法，提高培訓效果。

第二十九條：外部培訓講師的管理

一、需聘請集團外部培訓講師講課的培訓活動，南昌地區的，由集團公司人力資源部組織安排。非南昌地區的公司組織的，需報集團公司人力資源部審批。

二、外部培訓講師的課酬支付按培訓費用支付流程辦理。

第七章：外派培訓管理

第三十條：外派培訓審批流程

外派培訓必須填報員工《外派培訓申請審批表》（見附件七），外派培訓費用和時間達到本制度規定的員工必須簽訂《員工培訓協議》（見附件八），並按以下流程辦理審批手續。

一、子公司員工外派培訓的審批流程：

1.子公司部門負責人（含）以下員工每人每次培訓期內培訓費用≤3000元的審批備案流程：

被外派培訓員工填《員工外派培訓申請審批表》派出部門審核公司辦公室審核公司負責人批准簽訂《員工培訓協議》公司辦公室備案。

2.子公司部門負責人（含）以下員工每人每次培訓期內培訓費用＞3000元≤5000元的審批流程：

被外派培訓員工填《員工外派培訓申請審批表》 派出部門審核

公司辦公室審核公司負責人審核 集團公司人力資源部審核集團公司分管領導批准簽訂《員工培訓協議》 公司辦公室

備案。

3.子公司部門負責人（含）以下員工每人每次培訓期內培訓費用＞5000元≤10000元的審批流程：

被外派培訓員工填《員工外派培訓申請審批表》派出部門審核公司辦公室審核公司負責人審核集團公司人力資源部審

核集團公司分管領導審核集團公司總裁批准簽訂《員工培訓協議》公司辦公室備案。

4.子公司總經理、副總、總助每人每次培訓期內培訓費用＜10000元的審批流程：

被外派培訓員工填《員工外派培訓申請審批表》集團公司人力資源部

審核集團公司分管領導審核集團公司總裁批准簽訂《員工培訓協議》報備董事長人力資源部備案。

5.子公司總經理、副總、總助每人每次培訓期內培訓費用＞10000元的審批流程：

被外派培訓員工填《員工外派培訓申請審批表》集團公司人力資源部審核集團公司分管領導審核集團公司總裁審核集團公司董事長批准簽訂《員工培訓協議》集團公司人力資源部備案。

二、集團公司員工外派培訓的審批流程：

1.集團公司部長（含）以下員工每人每次期內培訓費用＜10000元的審批流程：

被外派培訓員工填《員工外派培訓申請審批表》人力資源部審核 分管領導審核 總裁批准簽訂《員工培訓協議》人

力資源部備案。

2.集團公司部長（含）以下員工每人每次培訓期內培訓費用＞10000元的審批流程：

被外派培訓員工填《員工外派培訓申請審批表》人力資源部審核分管領導審核總裁批准董事長批准簽訂《員

培訓協議》人力資源部備案。

3.集團公司總裁班子成員外派培訓的審批流程：

被外派培訓員工填《員工外派培訓申請審批表》人力資源部審核分管領導審核總裁審核董事長批准簽訂《員工

培訓協議》人力資源部備案。

第三十一條：外派培訓協議

一、簽訂培訓協議的前提條件

員工與公司簽訂《員工培訓協議》應具備以下條件

1.員工被外派培訓是經過本制度規定審批流程批準的；

2.脫崗培訓連續五天（含五天，包括路途時間、假期）以上；

3.派出公司支付報銷的外派培訓費用包括學雜費、報名費、交通費、出差生活補貼、住宿費等，不包括工資、獎金、福利、社保費等，超過1500元。

二、培訓協議的主要內容

1.培訓的服務事項

2.培訓時間與方式

3.培訓項目與內容

4.培訓收益與要求

5.培訓費用

6.公司的責任與義務

⑴按協議約定支付培訓費用

⑵做好員工培訓期間的培訓指導、協調、監督和服務工作

⑶為完成培訓學習任務的員工安排適合的工作崗位，並支付其與勞動合同約定和個人績效相應的薪酬。

7.員工的責任與義務

⑴完成培訓學習任務，取得相關培訓合格證書或培訓證明。

⑵遵守公司和培訓單位的規章制度。

⑶維護公司的形象和利益。

⑷培訓結束後，回到公司工作，服從公司分配，自培訓結束之日起服務期達到月以上。

8.公司違約責任

公司存在下列情況之一，公司應承擔的經濟責任：

⑴未按培訓協議約定支付培訓費用，給員工造成經濟損失的，按損失的全部支付違約金給員工，員工有權提出解除勞動合同。

⑵因公司的原因終止員工培訓或解除員工的勞動合同，除按勞動合同約定向員工支付經濟補償金外，給員工造成經濟損失的按損失的全部支付違約金給員工。

9.員工的違約責任

外派培訓員工存在下列情況之一，員工應當承擔的經濟責任：

⑴未完成培訓學習任務，未取得相關培訓合格證書或培訓證明，員工應向公司支付全部培訓費用。

⑵違反公司和培訓單位的規章制度，按相應的處罰規定辦理。

⑶在培訓期間損壞了公司的形象和利益，給公司造成損失的，按損失的全部賠償公司。

⑷在培訓期間員工提出終止培訓或解除勞動合同，員工應向公司支付全部培訓費用。

⑸員工因自己的原因辭職、離職，違反培訓協議的服務期約定的，應當按照以下約定向公司支付違約金：

違約金數額＝累計培訓費用÷累計協議服務月數×（累計協議服務月數－實際服務月數）

第三十二條：服務期約定標准

公司為培訓員工支付了培訓費用，公司與員工約定服務期的標准：

1.外派培訓費用＞1500元≤3000元，員工為公司服務的時間不少於12個月。

2.外派培訓費用＞3000元≤6000元，員工為公司服務的時間不少於24個月。

3.外派培訓費用＞6000元每增加500元，員工為公司服務的時間在24個月的基礎上再增加1個月。

4.服務期的起始時間從培訓結束日開始。

第三十三條：外派培訓期間管理規定

一、外派培訓員工在外訓期間應努力學習，完成學習任務，應特別注意個人行為，不得損壞公司形象。

二、外派培訓員工，在培訓期間公司的考勤記錄為出公差，應遵守培訓組織單位的培訓規定，不得無故遲到早退、曠課、缺課。

三、外派培訓批准後因故不能參加培訓的，應向派出公司報告，辦理退訓手續；中途退訓缺訓的，應辦理請假審批手續，否則按曠工論處。造成培訓費用損失的按本制度規定向派出公司支付違約金或賠償金。

第三十四條：外派培訓結束後期管理規定：

一、外派培訓員工在培訓結束後一周內辦理以下事項：

1.接受主機廠業務培訓的，應將培訓教材資料、獲得的培訓證書交教派出公司辦公室存檔；接受其他單位培訓的，應向派出公司人力資源管理部門報告獲取的教材資料、證書，人力資源管理部門認為公司需存檔的，應交公司存檔。

2.向派出公司人力資源主管部門上交《培訓評估表》（重點內容為培訓收益評估），存入個人培訓檔案。

3.辦理完培訓費用報銷。

二、派出公司人力資源主管部門認為有必要轉訓的，應做好轉訓准備，按公司培訓計劃完成轉訓任務。

三、未完成培訓任務的，如培訓不合格，應獲未獲證書的，無故曠學的，可以做扣除期間個人績效分、個人承擔部分培訓費用、曠工等處理，具體意見，由派出公司人力資源主管部門按情節不同提出處理建議報外派培訓批准人批准實施。

四、派出單位人力資源主管部門依據培訓費報銷等情況填寫《年度外派培訓登記表》(附件九)，核對《培訓協議》中的服務年限是否符合規定。

第八章：培訓費用管理

第三十五條：培訓費用分類

本制度所稱培訓費用分為內部培訓費用和外派培訓費用兩大類。

內部培訓費用，包括：培訓專用教材、教具、器材的購置維修費，培訓場地的租賃費等；

外派培訓費用，包括學雜費、報名費、交通費、住宿費、出差生活補貼、書雜費，其他因培訓需求發生的直接費用。

第三十六條：培訓費用的使用原則

堅持有計劃，先審批後使用的原則。

第三十七條：培訓費用的成本對象

一、子公司組織的培訓，其費用由子公司支付，列入管理費用成本。

二、集團公司組織的培訓，其費用由集團公司支付，列入管理費用成本。

三、集團公司批準的子公司員工外派培訓，其費用由子公司支付，列入管理費用成本。

第三十八條：培訓費用計劃的審批流程：

培訓費用計劃在子公司和集團公司的《年度人力資源計劃》或《年度培訓計劃》和《月度培訓計劃》中應分別列出內部培訓費用和外派培訓費用的計劃控制數。

第三十九條：培訓費用的支付報銷審批流程

一、子公司的培訓費用的借支和報銷審批流程：

1.子公司組織的內部培訓，其培訓費用的借支與報銷流程：

（1）不超年度計劃的培訓費用支付報銷流程：

辦公室培訓責任人填用款申請單或報銷審批單辦公室負責人審核

財務部負責人復核 公司負責人批准。

（2）超過年度計劃的培訓費用支付報銷流程：

辦公室培訓責任人填用款申請單或報銷審批單辦公室負責人審核

財務部負責人審核公司負責人審核 集團公司人力資源部審核分管領導審核總裁批准。

2.子公司員工外派培訓的培訓費用借支與報銷審批流程：

⑴不超過年度計劃,且在《外派培訓審批表》中確定的額度內借支報銷審批流程：

外派員工憑《員工外派培訓審批表》填借支用款申請單或報銷審批單辦公室負責人審核財務部負責人審核公司負責人批准。

(2)超過年度計劃或超過《員工外派培訓審批表》中確定的額度的報銷審批

流程：

外派員工憑《員工外派培訓審批表》填報銷單辦公室負責人審核

財務部負責人審核公司負責人審核 集團公司人力資源部審核集團公司總裁批准。

二、集團公司的培訓費用支付審批流程：

1.集團公司組織的內部培訓的培訓費用借支與報銷審批流程：

人力資源部培訓專員填借支用款申請單 人力資源部負責人審核

分管領導審核財務部審核總裁批准。

2.集團公司員工外派培訓費用借支與報銷審批流程：

外派培訓員工憑《員工外派培訓審批表》填借支用款單或報銷審批單人力資源部負責人審核人力資源部分管領導審核財務

部審核 總裁批准。

第四十條：培訓費用支付報銷的審核內容和依據

一、內部培訓教材、器具購置維修費和培訓場地租賃費支付或報銷的審核內容和依據。

1.費用開支項目是否符合經集團公司人力資源部批準的年度、月度培訓計劃。

2.所涉及的采購流程是否符合集團公司的固定資產、辦公用具的采購管理規定。

二、外派培訓費用支付或報銷的審核內容和依據：

1.費用開支項目是否符合集團公司人力資源部批準的年度、月度培訓計劃。

2.是否符合《員工外派培訓審批表》和《員工培訓協議》的約定。

3.受訓員工是否完成受訓任務，獲取應當獲取的證書，上交了應該上交的證書。

第九章：培訓紀律

第四十一條：培訓組織紀律

一、培訓組織責任人應在開課前達到培訓地點，並在培訓課前做好培訓教材、教具、器材，培訓評估資料等的准備工作。

二、培訓責任人和講師應在開課前到達培訓地點，檢查教具的准備情況。

三、學員應在開課前到達培訓地點，並簽到後找到自己的受訓位置。

第四十二條：課堂紀律

學員、培訓責任人在課間應關閉手機鈴聲，不準在講課時間說電話，有妨礙他人聽課的行為。

第四十三條：考勤紀律

准時參加培訓簽到，因特殊情況需缺課的，應按考勤制度規定的審批許可權辦理請假手續。必須補課的應按培訓計劃要求辦理。

⑵ 現欲離職，關於與公司簽訂的外派培訓合同的違約金問題

首先我建議對此培訓做個定性，是否屬於勞動合同法中的「培訓」，如不屬於此范疇，我認為你不需要賠償，如果屬於，則：

1、你是指契約書約定的該條款「10年11月1日至11年1月31日」與事實不符時，是否有效？我認為，因以實際的培訓日期為准。
如你能與公司協商解決此事，該日期的確定需要得到公司的認可；如公司不認可，在糾紛發生需要勞動仲裁或訴訟時，我方需舉證。另說明，該條款的效力與否不影響契約書的其它內容效力。

2、副總的話無法律效力。培訓花費應以公司為你的實際支出為准，且需以消費票據佐證。如果你們能談妥一個價格，自然最好；如談不妥，在勞動仲裁或訴訟發生時，仲裁庭或法院都需要公司對每一筆的經費的真實性提供證據佐證，我們可以對經費的真實性提出質疑。但是，我認為，一些基本費用你是可以先弄清楚的，如旅費，住宿，餐飲等。金額較大且難以確定的可能是培訓費，你可以先向有關培訓機構或其它渠道打聽，為自己先收集有利證據，提防公司HR亂開價。

3、你的差異部分是指「伙食、住宿、機票」？我認為不能，如第4點所述，公司向員工要求賠償的權利，由其自願履行，並有權決定履行哪一部分。即公司可以放棄對你的培訓費用的賠償要求，而只履行其他雜費。

4、不能，你只能理解為，公司暫未向離職員工行使賠償權利，其實要不要求賠償，決定權在公司，公司可以放棄賠償要求，也可以履行賠償要求。但是，如果勞動仲裁或訴訟發生時，你可以此為背景（包括第3點）向仲裁庭或法院闡述此類情況，以獲得仲裁員或法官的傾向支持。

⑶ 跨國公司如何培訓外派人員（一）

在資深人力資源專家說，選拔外派管理人員存在著「令人恐慌的高失敗率」。究其原因，很大程度上是由於對外派管理人員的培訓不足或不當引起的。 一般來說，跨國公司在選拔海外管理人員時有三種策略：在整個企業中任用最適當的人選擔任與其相匹配的職位而不考慮其國籍，即管理人員國際化策略；僱傭海外子公司所在國人員管理當地子公司，即管理人員當地化策略；在世界各地子公司的重要的管理職位都由母國人員擔任，即管理人員母國化策略。僅從表面上比較，管理人員國際化政策由於體現了「唯才是用」的管理理念，似乎是三種政策中最為有效合理的一個，但在絕大多數跨國公司中，由於母公司高級職員和來自東道國的抵制以及國際人才市場的不完善、管理目標的差異化等等復雜因素，使得在目前採用這種政策的公司非常之少。本文就著重探討一下管理人員母國化與管理人員當地化這兩咱策略各自培訓的側重點。 一、對來自母國的管理人員的培訓 從母國挑選的海外管理人員一般在國內工作較為出色，而且選用他們也具備相當的優勢。例如，他們有盡忠於本企業的精神。在發生沖突時，其民族主義傾向能促使他們將本國利益放在第一位，亦利於加強母公司對子公司的控制等等。但在海外任職往往要求他們具備更全面、更特殊的知識和技能，因此，跨國企業必須對這類人員進行有針對性的培訓。 （一）培訓目的 這種培訓除了要讓來自母國的外派管理人員獲得國際經營管理的知識和經驗外，主要針對的是文化敏感性培訓。文化敏感性是跨文化管理能力的一項主要內容，對此進行培訓的目的是使母公司的管理人員了解他們將赴任國家的文化氛圍，充分理解東道國國民的價值觀與行為觀，迅速地增強對東道國工作和生活環境的適應能力，充當兩種不同文化的橋梁。 （二）培訓內容 1、文化差異對管理人員的 派往國外的管理人員要在東道國陌生的環境中重新建立工作關系和社會關系，必須了解東道國特有的文化以及這種文化對當地人員產生的影響。研究表明，在不同文化背景下，管理人員的行為具有不同特徵。例如，在管理風格上，美國企業的管理人員較為民主，鼓勵參與，日本企業的管理人員則習慣於集權；在財務決策上，發達國家的管理人員偏愛高風險、高收益的策略，發展中國家的管理人員則奉行較為保守的原則；在處理事情時，西方發達國家管理人員比較講究原則，亞洲許多國家的管理人員比較講究交情等等。這許多特徵在一定程度上反映出文化差異對工作帶來的影響。因此，外派管理人員只有盡快適應東道國文化環境，才能與當地管理人員建立良好工作關系，保證管理工作的順利開展與進行。 家庭對東道國文化環境的適應能力也會影響管理人員的工作。一項對跨國公司外派管理人員，由於文化隔閡，往往會採取抵制當地文化的態度。他們建立一個僅限於來自母國人員的小的社交圈，試圖形成能適應的小環境。這樣就很難融入當地文化。 2、進行文化敏感性培訓 提高雇員文化敏感性的培訓一方面能使雇員對自己的文化屬性和環境做到自覺和自知；另一方面，這種培訓還能提高管理人員對異國文化在知識和情感上的反映能力。無疑，獲得文化敏感性最有效的方法來自於一個人在國外環境中的生活或工作經歷。 文化敏感性培訓有兩個主要內容：一是系統培訓有關母國文化的主要特點；二是培訓外派管理人員對東道國文化特徵的理性和感性分析能力，掌握東道國文化的精髓。實踐證明，較為完善的文化敏感性培訓可以在較大程度上代替實際的國外生活體驗，使外派管理人員在心理上和應付不同文化沖擊的手段上做好准備，減輕他們在東道國不同文化環境中的苦惱、不適應或挫敗感。 目前許多大型跨國公司採用課堂教育、環境模擬、文化研討會、外語培訓等多種方式對他們進行系統的文化敏感性培訓。系統的文化敏感性雖然可以提高學員對東道國文化的敏感性和適應能力，但並不能保證他們能夠在東道國有效應付不同文化的各種沖擊。因此，外派管理人員必須學會以尊重和接受的態度對待異國文化。切忌用本國文化標准隨便批評異國文化，更不能把本國的文化標准強加於東道國公民，即應努力做到克服自我參照習慣的干擾。在遇到挫折時，要善於忍耐和剋制自己，把自己當作東道國文化的承受者，靈活地處理因文化差異產生的各種摩擦和沖突，在建立良好工作關系和生活關系的過程中增強對不同文化的適應能力。 對於這種外派人員的培訓通常在兩個階段上展開，上述所言及的是派出前的准備培訓，第二階段是現場指導，即外派管理人員在海外上任後，企業總部及當地的輔導者要對他們給予支持。在海外子公司是已存企業的情況下，前任者通常要給接任者進行幾個月的指導。 此外，需引起注意的是，為了留住人才，讓有能力的人安心工作，一些企業還對海外離任回國人員進行回國培訓，以幫助他們減輕反向文化沖擊，重新適應母國的企業文化，尋求進一步的發展。 3、培訓形式 跨國公司針對外派管理人員制定的培訓計劃主要有外部培訓、內部培訓和在職培訓三種形式。 外部培訓計劃不是由某個跨國公司制定的，而是由獨立的培訓機構針對跨國公司的某一類管理人員設計的。例如工商管理學院開設的國際管理課程，專業化培訓公司提供的溝通技能和人際關系技能培訓等等。這類培訓計劃往往邀請有經驗的或在某個領域著名的專家授課，讓學員從別人的經驗中得到借鑒，或了解某些領域的最新發展。許多跨國公司喜歡把管理人員送到東道國接受培訓。這樣做可以命名管理人員在隨工作壓力之前，已經親身經歷了文化差異的影響。 內部培訓計劃一般是根據跨國公司自己的需要制定而成的。這種培訓的效果通常較為直接和明顯。培訓計劃的內容可以根據公司遇到的不同問題靈活地進行改變。現在許多知名的跨國公司都設立的自己的公司大學是一種典型的內部培訓方式。公司大學的主要任務是培訓公司內部的管理人員等骨幹力量。因此這些外派的管理人員可以去公司大學進行培訓，培訓計劃也可以根據受訓人員需要靈活設計，如在出國前准備階段，可請一位熟悉兩國文化的人擔任培訓人員，了解所在區域的環境因素，並對當地特有的管理問題進行探討，為受訓人員到任後有效的建立工作關系打好基礎。 在職培訓也是跨國公司內部設置的一種培訓，培訓對象是具有特殊工作需要的個別管理者，在職培訓強調實踐性，由於有經驗的上級監督受訓者在實際工作中的表現。由於在職培訓可以在工作中進行，時間約束性小，更適合於文化化差異的調節。 值得注意的是，跨國公司任命母國人員去海外工作遇到的最大問題是由他們的家屬引起的。即使管理人員本人能適應並喜歡在海外工作和生活，其家屬則並不一定如此。如果其家屬不樂意，會帶來一系列麻煩問題。例如，管理人員不安心海外工作、家庭破裂等等。於是在海外管理人員派往海外任職之前，很多公司都要努力估計管理人員的家屬是否能適應在國外的環境生活。因此，跨國公司在制訂培訓計劃時，除了考慮培訓計劃的目標、課程的組織及其內容之外，還要幫助返回母國的管理人員及其家屬重新調整回國後的職業與個人生活。例如，在道化學公司，海外任職者的部門領導要給其一封信，說明該海外分支機構保證其在返回時至少能得到與其離開總部時同級的工作。在外派管理人員計劃返回母國之前，其新工作就由其指導員給安排穩妥。這樣可解除外派管理人員的後顧之憂，增強他們的職業安全感。（摘自：中國人力資源開發）

⑷ 對勞務派遣人員的培訓由誰進行

現實困惑

金立勞務派遣公司是一家新成立的勞務派遣企業法人，設立不久，該公司便與一家紡織廠簽訂了派遣協議，派遣期限為三個月。紡織廠在將人員安排就緒後便組織生產，產品檢測部發現產品存在普遍瑕疵，研究得知系入料工人入料不均導致的，而入料工作是由勞務派遣員工負責的，紡織廠遂要求勞務公司更換有培訓經歷的勞務人員繼續從事本廠工作，但金立勞務公司認為培訓應由實際用工單位負責，不予更換勞務人員。兩家企業針對培訓主體問題爭執不下，那麼，到底該由哪一主體承擔培訓的任務呢？

律師答疑

勞務派遣人員的培訓應由實際用工單位負責展開。培訓對於公司來講是一筆不小的投入，其為企業增加的隱性收益往往得不到企業的重視，因此，培訓經常成為空白環節。在勞務派遣活動中，由於存在派遣單位和接受派遣的單位兩方主體，培訓這一環節就在兩方主體之間出現「踢皮球」的現狀。對於該問題《勞動合同法》第六十二條有明確規定，用工單位對在崗被派遣勞動者進行工作崗位所必需的培訓。結合本案，勞務人員的培訓應由用工單位紡織廠負責。

法條鏈接

《中華人民共和國勞動合同法》

第六十二條 用工單位應當履行下列義務：

（一）執行國家勞動標准，提供相應的勞動條件和勞動保護；（二）告知被派遣勞動者的工作要求和勞動報酬；（三）支付加班費、績效獎金，提供與工作崗位相關的福利待遇；（四）對在崗被派遣勞動者進行工作崗位所必需的培訓；（五）連續用工的，實行正常的工資調整機制。

用工單位不得將被派遣勞動者再派遣到其他用人單位。

法理薈萃

提供培訓不僅利於提升派遣員工的職業素質和職業技能，也是實現派遣機構和用工單位雙贏的必須模式，三方利益的平衡才會推動勞務派遣業的進一步發展。

⑸ 公司外派員工進行培訓所產生的生活費、 住宿、差旅等怎麼分攤

這個我最在行，我每個月都出差，大部份公司是這么分的：1、住宿和差旅車費全部憑票報銷，這是肯定由公司分攤。2、工資每月肯定按正常發放。3、生活費按城市級別公司進行補貼，比如一線城市每天補貼100元以上/人，二線城市每天補貼60元以上/人。具體補貼金額以城市消費水平為准和公司狀況來決定。但肯定不能補少了虧待了員工，大家都知道在外面吃一餐至少都得十幾元以上，吃碗面都得10元左右呢。何況出差或外派在外時間久了員工精神上也很難受，出門在外特別辛苦。我每次一出都是一個月以上，越到後面越沒精神。當然如果是外派短期培訓生活費可以相應減少，因為是培訓，對員工很受益（僅限短期培訓）。

⑹ 被派遣人員應該由哪個單位進行安全生產教育和培訓

2014年5月，賈某與某勞務派遣公司簽訂了聘用合同，雙方建立了勞動用工關系，合同約定勞動期限為3年，期滿後雙方同意可續簽。勞動合同簽訂後，賈某便被派遣到某礦山機械公司從事噴漆工的工作。賈某在該礦山機械公司工作一個月後，因賈某安全生產知識匱乏，險發生事故。該礦山機械公司認為勞務派遣公司未對賈某進行安全生產教育和培訓，要求解除與賈某的勞務關系。勞務派遣公司卻認為，對賈某進行安全生產教育和培訓是礦山機械公司的義務。那麼，被派遣人員應該由哪個單位進行安全生產教育和培訓？

勞務派遣雖然是勞務派遣單位與被派遣勞動者簽訂勞動合同，勞務派遣單位與被派遣勞動者之間存在勞動關系。被派遣勞動者向用工單位給付勞務，用工單位與被派遣勞動者之間則構成了勞務關系，而非勞動合同關系。因為勞動者直接向用人單位提供勞務，故為防患安全生產風險，依據《安全生產法》第二十五條第二款的規定:「生產經營單位使用被派遣勞動者的，應當將被派遣勞動者納入本單位從業人員統一管理，對被派遣勞動者進行崗位安全操作規程和安全操作技能的教育和培訓。勞務派遣單位應當對被派遣勞動者進行必要的安全生產教育和培訓。」如果被派遣單位未按照規定對從業人員、被派遣勞動者、實習學生進行安全生產教育和培訓，或者未按照規定如實告知有關的安全生產事項，那麼依據《安全生產法》第九十四條的規定要受到相應的處罰，包括責令限期改正、責令停產停業整頓、罰款的處罰。本案中，該礦山機械公司負有對賈某進行安全生產教育和培訓的法定義務，應當將賈某納入本單位從業人員進行統一管理。故該礦山機械公司在未對賈某進行安全教育培訓的情況下就讓其上崗的做法是錯誤的，而後又以勞務派遣公司未對賈某進行安全生產教育和培訓為由，要求解除與賈某的勞務關系的做法更是錯上加錯，應予以改正。

《中華人民共和國安全生產法》

第二十五條第二款生產經營單位使用被派遣勞動者的，應當將被派遣勞動者納入本單位從業人員統一管理，對被派遣勞動者進行崗位安全操作規程和安全操作技能的教育和培訓。勞務派遣單位應當對被派遣勞動者進行必要的安全生產教育和培訓。

第九十四條生產經營單位有下列行為之一的，責令限期改正，可以處五萬元以下的罰款;逾期未改正的，責令停產停業整頓，並處五萬元以上十萬元以下的罰款，對其直接負責的主管人員和其他直接責任人員處一萬元以上二萬元以下的罰款:……

(三)未按照規定對從業人員、被派遣勞動者、實習學生進行安全生產教育和培訓，或者未按照規定如實告知有關的安全生產事項的;……

生產經營單位應該對被派遣勞動者和正式從業人員一視同仁，將被派遣勞動者納入本單位從業人員統一管理，給予同等的權利和待遇。生產經營單位對被派遣勞動者依法進行崗位安全操作規程和安全操作技能的教育和培訓，不僅是保障單位安全生產的需要，也是保護被派遣勞動者及其他勞動者生命安全的需要。

⑺ 跨國公司如何培訓外派人員（二）

二、對來自東道國的管理人員的培訓
傳統上，跨國公司培訓的重點是母公司派往國外工作的管理人員。隨著跨國經營規模的擴大和對高素質人力資源需求的增加，加之管理人員當地化策略體現出來的一些優勢，如熟悉當地文化、有助於發現存在的商業機會，因地制宜地開展工作等等好處，使越來越多的如IBM、P&G、麥當勞等大型的跨國公司開始重視對東道國當地管理人員的培訓，以命名他們在生產經營各五一節的管理上達到母公司要求的標准。
（一）培訓目的
由於來自東道國的管理人員對母公司的跨國經營戰略、管理風格和管理程序缺乏深入的了解，因而這種培訓主要針對是管理方法、管理技能、技術和有關公司文化的培訓，這種培訓的目的是使東道國當地管理人員的管理水平盡快達到公司的要求，以提高母公司對子公司生產經營活動的協調和控製程度。
（二）培訓內容
跨國公司對東道國管理人員的培訓側重於生產技術和管理技術方面。雖然有時也會設置有關公司文化的培訓，但文化敏感性培訓通常不是重點。
有關管理技能的培訓，通常按管理的職能進行分類。對營銷部門管理人員的培訓側重於各種營銷、分銷、廣告和市場調查的管理技能。對財會部門管理人員的培訓側重於母國和東道國會計准則的差異、會計電算化方法、財務報表分析和外匯風險分析等。
有關生產技術的培訓，一般側重於從母國轉移到東道國的生產技術。培訓對象多數是生產部門和質量控制部門的管理人員。
在多數大型跨國公司中，培訓與管理人員的晉升聯系在一起。不同等級的管理人員接受不同類型的培訓。所以管理人員晉升到機關報的崗位時，往往要通過新的培訓計劃增加所需要的技能。
此外，在培訓東道國管理人員時需考慮到由於他們自小所接受的教育、經歷和文化熏陶，在管理活動中容易偏向民族利益，因此必須加強對他們的忠誠培訓，力圖使他們提高思想境界，站在較公正的立場去考慮與決策公司事務，使公司能實現跨國經營活動整體利益最大化的目標。
（三）培訓形式
由於東道國管理人員缺乏公司經營業務和技術方面的知識，對他們除了進行一般性的培訓以外，還有一些特別的培訓，主要有以下兩種形式：
第一、東道國人員受雇於母國工作。許多跨國公司為了解決東道國人員缺乏業務技術問題，就僱用一些母國商業院校畢業的東道國學生。這些人員通常被送到跨國公司總部接受政策灌輸和學習公司特殊的經營方法、管理程序，並在一些特別的職能部門里如財務、營銷或生產部門里進行在職培訓。
第二、東道國人員受雇於東道國工作。由於畢業於母國大學的東道國人員終究有限，跨國公司學必須選聘當地人擔任管理職務。為彌補他們的知識缺陷，公司要做許多工作。讓他們在東道國子公司參加小時培訓計劃；或者，送他們到東道國的大學里學習管理和業務課程；也可能送他們到母國商業院校學習；或者參加母公司的培訓計劃。此外，受訓者還會被送到母公司總部、分部門和其他子公司，以使他們熟悉各種企業經營業務，單獨會見其他管理人員，並同他們交流經驗。
雖然對來自東道國管理人員不需要進行昂貴的外語培訓，也不需要著重解決文化適應方面的問題，但在培訓時，他們也應認真制定培訓計劃，學習對自身文化心態的調整，積極參與各種社交活動，盡快融入到公司的文化氛圍中。
跨國企業對海外管理人員的培訓，不但內容繁多，而且所使用的方法、手段也千差萬別。國際企業在開展這類培訓時，必須根據不同的工作任務、工作環境和候選人的具體情況決定培訓的類型和培訓時間的長短，並按照對症下葯的原則來選擇培訓內容和方法，以使培訓取得盡可能好的效果。（摘自：中國人力資源開發）

⑻ 員工外派培訓的優缺點是什麼

優點：免費學習新知識新技術；
缺點：離開家人一段時間，離開公司一段時間。

⑼ 企業培訓的外派培訓

外派培訓員工的學習效果未達到企業的預期，或不能滿足企業要求，企業不但蒙受經濟損失，而且容易挫傷員工工作的積極性；
外派培訓員工在培訓後沒有完成約定的服務期就主動離職，企業勢必會蒙受經濟損失，甚至是巨大的經濟損失。培訓後員工的離職將成為企業最大的培訓風險。 一、合法建立規章制度。
公司必須建立健全相關培訓管理的規章制度，做到內容合法、程序合法。
二、合理設計培訓協議。
培訓協議約定企業和員工在培訓中應承擔的責任和義務。《勞動合同法》中明確規定了用人單位為勞動者提供了專項培訓費用，對其進行專業技術培訓的，可以與勞動者訂立培訓協議，約定服務期。如何合法、合理的設計培訓協議，將是企業有效規避培訓風險最直接最有效的方法。
三、依法與員工訂立勞動合同。
企業如沒有依法與勞動者訂立勞動合同，既要承擔違法責任，又不能主張勞動者有關培訓的違約責任。依法訂立勞動合同可避免部分人員利用法規政策的空子，尋找企業的漏洞。
四、養成良好的培訓管理習慣，包括：
1、不要在試用期內對員工進行培訓。雖然試用期也屬於勞動合同期，但限試用期是一個特殊階段，企業對試用期員工進行培訓後，如員工離職，可能會引起不必要的麻煩；
2、不要一次性投入過多的培訓費用。一次性投入過多的培訓費用，若員工離職，即使企業能得到違約金，但由於數額巨大，員工沒有償還能力，可能導致員工不辭而別，企業同樣也會蒙受經濟損失；
3、培訓結束後，培訓費用需員工本人再次簽字確認。這樣表示員工對培訓費用沒有任何爭議，即使日後引起勞動爭議，企業也能掌握充足的證據。
五、對於培訓後企業如何用人,要作出明確的規定或建立員工的上升通道,使員工能夠按照職業生涯的軌跡發展自我、完善自我,為企業所用。要建立培訓後的考核監督跟蹤機制,發展企業生產或經營骨幹隊伍,使培訓成為企業發展的動力源。

⑽ 怎樣管理外派員工

如何管理外派人員的建議
隨著公司業務的發展壯大，為了進一步加強對子公司、分公司、辦事處、項目部等分支機構的管理，促使外派人員能更好的為分支機構服務。充分發揮和調動外派人員的工作熱情，使每位外派人員真正能夠做到心往一塊想，勁往一塊使，使公司的事業進一步的發展。
外派人員是公司的橋梁紐帶，對外派人員管理的好與壞，將是關繫到公司的發展戰略、企業文化、管理理念，資源的有效利用，管理水平的提升以及分支機構能否有效運營、健康和諧發展的關鍵所在。外派人員的甄選、培訓、激勵與約束、輪崗調整是集團公司及各分支機構贏得市場競爭力，提升企業知名度，獲得更大經濟效益的前提和保證。
現就如何管理好集團公司派駐各分支機構的人員提出以下拙見：
一、建立科學的甄選機制
外派人員甄選機制一般涉及三方面的內容：一是人員范圍界定，二是甄選標准設計，三是甄選方法選擇。
界定外派人員范圍，一方面要考慮工作之需要，避免無謂地外派所帶來的人力資源浪費；一方面要考慮可能發生的成本。對於任何一個分支機構而言，管理、財務、技術人員是必須外派的核心人員。這些人是公司的核心團隊，派出這些人能夠真正在分支機構中形成有利於集團公司的價值觀和具有競爭力的管理體系。
科學的甄選標准，有助於識別最合適的外派人員。專業知識、業務能力、溝通能力、關系發展能力、適應能力、心理解壓能力、經驗資質、人格特徵、家庭狀況等都是甄選標準的內容。
優化的甄選方法選擇，有助於體現備選人員的真正實力和公平競爭的原則。實踐運用表明，簡歷與面試，智力與心理測試、人才測評等都是當今較為普遍採用的方法，只因企業特徵和所甄選外派職位、管理幅度、經營規模、地理位置的不同，而選擇不同的組合方法而已。
二、建立有效的培訓機制
必要的培訓是外派人員必經的門檻，目的在於使外派人員獲得系統的經營管理知識和法律法規常識、業務專業知識。
不同的企業，培訓的內容不盡相同。一般來講，大體應包括以下幾方面內容：語言表達能力培訓，，管理技術能力培訓，財務制度、法律法規培訓、組織制度與執行力培訓等。
三、健全嚴格的激勵與約束機制
由於外派人員遠離集團公司，其派駐的分支機構與集團公司具有不同的管理體系，自主決定性較強。因此，強化激勵與約束管理顯得尤為重要，激勵不到位，約束無章循，將嚴重影響企業的形象，甚者為企業帶來不可挽回的經濟損失。
（一）合理的薪酬分配製度是外派人員管理的關鍵環節
外派人員薪酬策略、薪酬制度的確定，不僅關乎到外派人員工作積極性的高低，還關乎到外派人員品質情操、誠實守信、律己奉公等道德行為的規范。
從外派人員現行薪酬具體操作方法來看，除了根據自身發展階段、目標以及成本預算外，還需要結合派駐地具體經濟發展水平及其與集團公司的差異，並充分考慮員工對公平性的感受和期望，來做綜合設計。對外派人員來說，津貼、補貼極其重要，因為這是調節他們心理平衡和生活保障的有效途徑。
（二）、嚴格的約束監督制度是外派人員管理的重要保證
第一、盡可能以團隊形式外派。為了避免外派人員容易產生自主權過大、失去現場監督等問題，每次外派至少兩個人，形成一個能夠互相支持和互相監督的外派團隊。這些團隊成員最好實行分線管理，財務人員直接隸屬於集團公司財務主管部門管理，管理人員隸屬於集團公司總經理或分外派人員的副總，技術人員隸屬於集團公司總工程師或工程管理部門，真正形成權力制衡機制，有利於約束與監督。
第二、建立定期外派人員述職制度和集團公司審計制度。為避免外派人員長期離開集團公司而產生的管理理念差異，以及由此形成的獨斷專行傾向，有必要定期招其回集團公司進行述職，有助於維系與集團公司及家人的感情。作為集團公司定期派出各種審計人員到分支機構進行財務、管理等方面的審計，有助於分支機構規范經營，有助於使外派人員感受到母公司的監督壓力。
第三、加強外派人員工作業績考核。為適應遠程管理的需要，設計一套有效的外派人員績效考核體系，是集團公司必做的課程。考核應注重管理、財務、技術指標的考核。建議對外派人員實行責任保證金制度，以外派人員每月工資總額的15%-25%累計到年終。按照考核結果分等級發放，以利加強外派人員對分支機構的監管。
四、做好輪崗調整規劃
為了公司的發展和進步，做好外派人員輪崗調整規劃，以免外派人員長期派駐一個地方產生工作惰性、失去工作熱情。
總而言之，企業外派的人員應是具有專業管理水平的人才，是企業核心員工的中堅，是企業人力資源管理和開發的高地，是企業財富創造的貢獻者，管理好他們等於管理好了自己，擁有了他們等於擁有了企業的未來。