美國員工培訓

㈠ 美國運通公司的員工培訓

該中來心的新進員工源培訓，員工不是走進教室聽課，而是在模擬公司客服中心的培訓中心受訓，該中心所有的陳設，小至辦公桌的擺設，都與真正的客服中心一樣，讓他們了解實際的工作情形，有如飛行員接受模擬飛行器培訓，從中學習飛行。
新進員工接受在線培訓課程後，使用在線角色扮演，回答模擬的顧客來電。員工如果犯錯，會立刻獲得回饋及建議。公司記錄每名員工的表現，如果發現學習進度落後，會請培訓中心處理。這種新型態的培訓為期32天，取代過去長達12個星期的傳統式課堂培訓。當初中心之所以設計新的培訓方式，是因為過去許多新進員工在接受課堂培訓時，表現似乎都沒有問題，但是正式在客服中心工作時，卻因為辦公室環境太吵雜，或無法應付太快的工作步調而辭職。
客服中心新進員工的辭職率較低，不適合這份工作的員工，無論公司或員工自己都會提早發現，因此替公司節省了許多培訓經費。此外，公司也較容易預測員工將來的實際表現，主管可以根據員工在培訓時的表現，規劃他們正式工作後需要的個別培訓。

㈡ 美國通用電氣公司為什麼如此注重對員工的培訓與開發

通用電氣注重對員工的培訓和開發，實際上就是為了更好地提升員工的綜合素質和能力。換一句話就是說他也是為了員工素質提升以後能夠更好的為公司服務，從而使公司創造更多的利潤！

㈢ 2、 美國通用電氣的培訓對員工採用了哪些培訓方法、策略。（20分）

美國通用電氣的培訓對員工採用了「人才六級培訓系統體系的」培訓方法策略，具體內容如下：

第一級：

在這個類似於金字塔形的人才培訓系統中，最基本的是「領導基礎」課程，參加學習的主要是在美國通用電氣公司工作了6個月~3年、有培養前途的20來歲的年輕職員。

第二級：

是以未來經理為培養對象的「新經理成長」課程。參加這個課程的人都是具有較高的潛在能力、在公司內達到「A」級的30歲左右的職員。在這里主要學習經營決策的方法、成長案例分析、評價下屬的方法、財務知識等。

第三級：

則是進入了美國通用電氣公司首席執行官韋爾奇親自參與執教的現任經理培訓隊伍。韋爾奇每月親自擔任講師一次，直接對管理人員講課。

第四級：

是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企業負責人為對象的名為「全球性經營管理」的課程。每年舉辦3次，每屆3個星期，一個班級40人，學員要求至少在美國通用電氣公司有8年的工齡。

第五級：

美國通用電氣公司在領導者培訓中最重視的是「在實踐中學習」課程，此課程的學習對企業發展戰略的影響是相當大的。這種學習差不多就是一種共同探究美國通用電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團活動。

第六級：

是以高級企業負責人為對象的「經營者發展」課程。一年舉辦一次，一個班級40人，歷時3周。學員都是美國通用電氣公司有10年以上工齡的高級經營管理者。

㈣ 美國的「職業教育」是什麼意思

美國長期實行自由開放的市場經濟，所以對人才的需求也帶有明顯的市場競爭的特點。職工教育的積極性來自職工本人與企業（公司）兩個方面。為適應經濟與科學技術發展需要及本人追求升職、提薪、良好的工作環境，許多在職人員利用業余時間，自贊參加專業學校、企業或社會舉辦的各種專業、文化技術培訓，以適應和提高自身在人才市場中的競爭能力。另一方面，企業為職工組織的培訓形式多種多樣，完全是從提高職工崗位技能，滿足本企業總目標需要，為提高競爭能力而進行。美國高速的經濟發展和極少的人力閑置，很大程度上歸功於美國發展職業教育非常得力。

一、職業教育講究實效

無論是專業學校還是企業辦的職業技術培訓，其教學計劃和教學內容都緊密結合本專業的生產和工作實際，針對性強，學習和應用結合，吸引力大，效果好。

各種職業技術培訓的教學內容都是先進的實用性技術，立足於基本技能和應變能力的培養。教學環節實踐性強，採用現場教學、實物教學、模擬訓練、電化教學等。總之，在教學過程與教學方法上，特別注重理論密切聯系實際，重點是提高職工的整體素質，著重技能的培訓，提高解決實際問題和動手實踐的能力。技術工人上崗前通過培訓，必須掌握本崗位必備的知識和基本技能，還要到工作現場參加專門技能的研修培訓。通過一系列基礎教育、培訓並通過考核，使其成為真正合格的本企業職工。又如經營管理人員的培訓，首先接受如何做人及管理人的訓練，以增強管理企業的責任感。其次抓組織能力的訓練，再抓專門技術培訓，如經營核算能力、安全生產能力、質量意識、決策能力等。又如工程技術人員的培訓（相當於我國的「繼續教育」），除掌握尖端技術的應用外，還要求可以從事信息搜集處理、電子器件的研製、設備製造方面的工作。低層次崗位培訓重視操作能力，而高層次崗位培訓更重視綜合決策、管理和創新能力。

二、面向市場辦學，引進競爭機制

在美國，無論是專業學校還是企業辦學，都特別重視市場需求，面向市場辦學，根據生產發展需要確走培養目標和教學內容。成人教育突出市場急需的高新技術培訓，如精密機械和工具製造技術、自動化工程技術、光學工程技術、電子與電腦等。美國社會和企業用人充滿競爭，人才選拔聘用也是一個優勝劣汰的過程，所以常把培訓、實踐、考核、晉升一體化。培訓效果的考核，對技術和管理人員主要從其實際工作能力與業績進行考核，對工人則以實際操作技能、完成產品的質量數量為主要考核內容。培訓、考核、晉升一體化的目的是適應市場競爭的需要，適應崗位工作的需要。經過培訓後工作能力提高、完成工作出色，經考核後晉升是很自然的結果。同時，高、中、低級別的技工和技術管理人員，工薪的級差也較大，通過物質利益來激勵職工的學習熱情。為了提高技術和管理水平，增加工薪收入，職工都自覺參加業務、技術培訓。

美國的職工教育還十分重視職業道德教育特別是強調職工的工作態度，認為訓練職業道德和工作態度比訓練技能更重要。企業特別注意教育職工樹立為顧客服務的思想，認為這是市場競爭的需要，並貫徹於人才選拔的競爭機制中。

三、普教、職教、成教相互滲透貫通

美國的普通中學都開設職業技術課程，職業基礎知識和基本技能訓練大規模向普教滲透。培養中學生具有初步的專業技能，以利分流。學歷性質的工藝院校，又是成人職業技術培訓學校，一校兩用，一師兩教，師資設備可充分利用。各州政府都有法律規定，青年從業之前必須經過職業教育，職業教育成為各類專業技術人才上崗前的必由之路。職後教育（即成人在職教育）是職工爭取自我發展的必經階梯，也是取得晉升的必備條件，又為提高職工技術素質發揮作用。

四、教師高標准、嚴管理、高待遇在美國，不論是普通教育、職業技術教育還是成人教育，教師任職資格的標准都很高。職工教育的教師必須是大學本科畢業生或碩士研究生，並經過教育學院和實踐環節的專業培訓。教師每兩年半還要參加一次教師資格考核，並取得任教合格證書。對教師的管理考核非常嚴格，教學不負責任或教學質量差，不能擔任教學工作的教師要解除聘約。教師的社會地位和工薪待遇也較高，經濟收入僅次於醫生。

㈤ 美國人力資源管理專業特點有哪些

一、美國企業的人力資源管理已從輔助職能轉變為企業的戰略經營夥伴
20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理職能發生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，並且成為許多美國企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理，而是積極參與企業的經營發展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資於培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是「招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼於整個企業」。即要確保招聘到長遠來看適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們擔負某個具體的職位。
二、美國企業的人力資源虛擬管理趨勢越來越明顯
互聯網技術日新月異的發展使美國企業的人力資源管理部門在行政管理事務方面所花的時間比重越來越小，一些人力資源服務可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包現象在美國的企業中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營夥伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業已經把人力資源管理部門最基本的業務——工資發放外包給企業以外的專營業主，使得薪金支票發放率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業務、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統等也外包給專營業主或專業咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業主，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權還是在公司手中。人力資源的虛擬管理）一方面會提高雙方的效率，享受各自規模經濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業的經營風險。所以，可以說，在激烈的市場競爭中，人力資源管理虛擬化具有得天獨厚的優勢。
三、制度化、規范化是美國企業人力資源管理的一個顯著特點
美國企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個人素質和技術要求、工作職責，對每一個人的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是美國企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等提供了科學的依據。
四、美國企業的人力資源管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵機制
美國企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配製度。美國企業的工資分配具有兩個特點：
1.合理拉開員工的收入差距。美國企業十分重視人才，給予人才十分優厚的經濟條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401K保險（相當於中國的補充養老保險）和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續。相反對沒有技術、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規定的最低工資，而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司的特殊的醫療保險。
2.收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險，薪金和保險均直接取決於個人的能力和貢獻，而住房、醫療等福利則完全是雇員個人與社會房產公司和醫療機構之間的事，與公司無關。這種靈活的分配製度有效地調動了雇員的工作積極性。
五、美國企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分
美國企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓和教育。美國的培訓主要包括以下方面：
1.新員工培訓（new employee orientation），主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進行言傳身教。
2.基本業務培訓（on-the-job training）主要培訓員工所在崗位所需的技術、技能等。
3.繼續教育工程（continue ecation），主要幫助優秀雇員再修學位、提高學歷層次的學習，並由公司支付全部或部分費用。
4.職業發展（professional development），主要幫助優秀雇員選擇更好的職業。
5.特殊培訓（special training），主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。
六、美國人力資源管理專業人員的素質非常高
美國密歇根大學商學院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營夥伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色。同時指出人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎上具備一些新的能力：經營能力、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業廣泛接受。
可見，美國對人力資源管理從業人員要求是很高的。從業人員不僅需要具備相關的教育水平、從業經驗，還要經過人力資源證書考試
（分為人力資源專業人員和人力資源高級專業人員兩級）。「人力資源管理協會」是美國人力資源專業人員的專門管理機構，它負責向會員提供教育和信息服務、研討會，向政府和媒體表達心聲、在線服務和出版物，把人力資源專業人員訓練成其組織的領導和決策者。「人力資源證書機構」是世界上最大的致力於人力資源專業的組織，該機構負責制定人力資源標准，負責頒發新證和換證，監督證書考試操作機構——評價系統有限公司的運作等等。人力資源管理專業人員的管理與認證機構在美國是一個龐大而完善的系統，這對美國人力資源管理的發展起了很大的促進作用。

㈥ 美國原版引進員工職業精神培訓叢書：《沒有任何借口》txt全集下載

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內容答預覽：
近日，一本標明「真正國外原著，正版圖書」的《沒有任何借口—美國游騎兵精英的行為准則》(原版名《No Excuse Leadership—Lessons From The 』s Elite Rangers》)簡體中文版，由中國社會科學出版社引進翻譯出版，開始在全國各地書店上市。與此同時，授權該社出版此書的美國約翰.威利出版公司(亞洲)發表了一份聲明(全文附後)，中國社會科學出版社也在該書腰封上刊印北京鼎恆律師事務所的律師聲明，並印有原版書封面。這種現象在目前引進版譯著中是鮮見的。
顯然這是針對此前已在國內風行數月，且連續登上各地圖書銷售排行榜前列的同名《沒有任何借口》(機械工業版)，以及新近冒出的多種版本的《沒有任何借口Ⅱ》。
偽書之偽
1.違規出版。此前出版的各種版本的同名書沒有一本按規定在版權頁上印有版權合同登記號，也沒有原版書的原文書名、出版機構、出版日期等。僅此，任何讀者都可以質疑，這些書並非引進版；所有國內的出版管理機構也都可以認定，這些書都不是版權書。很明顯，這些……

㈦ 求一部電視劇名字,李總對新來的女員工小林進行潛規則，說是有個去美國培訓的機會，想趁這個機會讓小林去

這種電視情節有很多啊

㈧ 加盟麥當勞一定要去美國培訓嗎

主要看你面試的是什麼職位。

一般普通服務生的話通過率還是很大的。

下面是一些面試用的到的東西，希望能幫到你的忙

麥當勞的全套人力資源管理資料

吃過麥當勞快餐的人都知道，在任何一個麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當勞的連鎖標准化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標准化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力，等等。

一、天才是留不住的

麥當勞不用天才，天才是留不住的。麥當勞請最適合的人才，願意給你一個承諾，努力去工作的人。

麥當勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的。去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請人不一定都是大學生，而是什麼人都有。

二、鼓勵員工永遠追求卓越

麥當勞的管理人員95%要從員工做起，包括人力資源部經理。每當麥當勞北京公司要花1200萬用於培訓員工。包括平時培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有三個培訓中心，培訓中心的老師全都是公司有經驗的營運人員。餐廳部經理以上人員要到漢堡大學學習，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學習過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市都去。麥當勞就是要讓員工感覺有發展。

一個企業在發展中，一定要維護社會地位。發展員工時，不要總提錢。沒有錢萬萬不能，錢也非萬能。所以給員工以發展最重要。

培訓就是讓員工得到盡快發展。很多企業就像金字塔，越上去越小；麥當勞的人才體系像棵聖誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營。

麥當勞給每一個員工規劃一個很長遠的計劃來改善現在的情形。鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，給每個人平等的機會，不搞裙帶關系。

三、沒有試用期

麥當勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店裡工作三天，這三天也給工資。一般企業試工要三個月，有的六個月，麥當勞三天就夠了。但通常看這個人適合做什麼工作，他有哪些優點，可以來幫助麥當勞企業。

沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什麼，而是希望發展你。麥當勞有一個叫360°的評估，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎麼樣?你的上司對你的感受怎麼樣?

麥當勞不用天才

吃過麥當勞快餐的人都知道，在任何一個麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的，這是由於麥當勞實行的是連鎖標准化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標准化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力等等。

不用天才

麥當勞不用天才，因為天才是留不住的。麥當勞請的是最適合的人才，是願意給你一個承諾、努力去工作的人。

在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。

與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人——年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什麼人都有。

沒有試用期

麥當勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店裡工作3天，這3天也給工資。

一般企業試工要3個月，有的6個月，麥當勞3天就夠了。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什麼。麥當勞有一個360度的評估制度，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎麼樣？你的上司對你的感受怎麼樣？以此作為考核員工的一個重要標准。

麥當勞的經理們

麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設了第一家餐館。短短的12年之後，它就擴大成遍及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發展速度和規模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業生培養成為成熟的管理者的過程。

源 泉

人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同於其他公司，真正畢業於飲食服務學校的只佔員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了2～5年的人組成。

同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍，它由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，並且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。

多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。

「零」的起點

在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點，即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對於那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那麼你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢?在這里，從收付款到炸土豆條直至製作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。

艾蒂安·雷蒙強調：「人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司幹了6個月以上的人後來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。」最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。

能堅持下來的關鍵在於協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善於分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。

將軍之路

「不想當將軍的士兵不是好士兵」。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人，他說：「法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去奪取……」實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背後，一些法國人已嶄露頭角。

麥當勞公司力求向每位合夥者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說：「平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老闆……」

這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢?原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度同樣避免有人濫竿充數，每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此實現自己的理想。

首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。並依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日後的管理實踐作準備。

第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗，協調好他們的小天地。

美夢成真

在進入麥當勞8～14個月後，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想--晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次干炸土豆條之後不到18個月後就將達到最後階段。但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。

這是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業和餐館經理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗。麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。應該承認的是，這個制度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。

當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理後，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監督管理員，負責三四家 餐館的工作。3年後，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為「麥當勞公司的外交官」。作為公司下屬十餘家餐館的顧問，他們責任重大。他將是公司標準的捍衛者，而一個從炸土豆條做起，經歷了各個崗位和階段的地區顧問，對各方面的管理標准游刃有餘。他將是公司哲學的保證人，一個由麥當勞特有的公司哲學創造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。

作為「麥當勞公司的外交官」，他的主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。

當然，成績優秀的地區顧問依然會得到晉升，我想，終有一天會實現艾蒂安·雷蒙所說的--法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。

取財有道

「君子愛財，取之有道。」法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。准確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以後將會很快提高。一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人抨然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之後，他們的工資就會提高。

工資收入變動的程序是這樣的。人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別(這就是根據頭4個月的工資標准計算的數額)。爾後，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資(仍根據原有的文憑不同而定)。

兩年後，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那麼每年就可以掙到18萬法郎。如果後來他又順利地升任監督管理員，那麼他的年薪將可達到25萬法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對於麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。

企業文化

一套與眾不同的人事管理制度，必然產生一些獨特的企業文化。

首先是團體觀念。麥當勞公司的合作者們首先是「隊員」，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團體觀念在一個工作條件艱苦的行業中是十分重要的，在麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。

此外，麥當勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運動員，他們大大增強了競爭和團體精神。廣泛而公平的競爭體現在公司的各個角落，團結友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點。他們帶來的另一優點是身體健康，這在麥當勞公司同樣是十分必要的。

最後，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者，那麼他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力；因為這關繫到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想像，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。

綜上所述，麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，企業文化的成功。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它們為全世界的企業創造了一種新的模式，為全社會培養了一批批真正的管理者。

㈨ 哪些外企要求員工接受美國心臟協會aha方面的培訓

目前據我所知還沒有任何外企是強制要求員工接受AHA的BLS培訓的。但是如果你回在向外企，尤其是美答國的獨資企業求職時，擁有這樣一張證書相信會很有幫助。在他們的理念中是很重視這方面的，但是國內目前已認證的AHA培訓機構並不多，而國內紅會的初級急救員證書並非國際通用，所以能有一張AHA的BLS證書自然是再好不過了。

㈩ 求一部電影的名字： 講的是一個美國人到印度去培訓員工，是一部喜劇電影，名字里有「世界」兩個字

《世界是平的》 [Outsourced ]
製片：Tom Gorai 導演：John Jeffcoat 編劇：George Wing 演員： Purohit N. Virajnarianan……Asif Basra Asha……. Ayesha Dharker Todd Anderson……Josh Hamilton 攝影 Cinematography：Teodoro Maniaci 配樂：Steve Kodish 剪輯 Film Editing：Brian Berdan 國別：美國 年代：2006 發行：佳映
簡介
故事講述在降低經營成本的考量下，工資低廉又會說英語的印度大學生成為美國電話網路銷售公司的最愛，於是紛紛將callcenter遷往印度，但是文化差異鬧出的災難和因廉價而獲得的利益可能不相上下。陶德在整個部門被外包到印度後，心不甘情不願前往當地，訓練承包的銷售公司員工如何以美國方式工作、說話。看似跳升為高乾的派駐，卻碰上陶德想都想不到的大災難，孟買的混亂、街童的乞討、名字被念成「蟾蜍」、旅館牆壁畫滿印度「愛經」、遇到荷麗節時全身被丟滿彩粉、上廁所得用「左手」清理、麥當勞變成「麥當佬」，而且還沒賣吉士堡！種種不適應都讓陶德抓狂。原來從走出航站的第一刻起，陶德的世界已開始改變...這時高升變地獄的職場菜鳥碰上了可人的商學院新鮮人，兩人又將發展出什麼烏龍的事情？愛情＆職場的必修課程，讓人哭笑不得，看他們如何打破距離，把世界變成平的？！
創作背景
本片改編自同名暢銷書，在這本趨勢書中提出了「世界是平的」概念的佛里曼認為，身在遙遠國度的人將會成為未來市場上的重要關鍵。在費用與資本主義的經濟考量下，「外包」已經成為常態，許多企業紛紛訓練他國人才之後，將客服與公司移到其他國家，以節省費用與成本，也讓原本地球是圓的及國與國間遙遠的觀念都打破，而有「世界是平的」與市場關鍵外移的概念。約翰傑夫考特就表示，「外包」現象已經成為常態，印度逐漸成為美國許多電話網路銷售公司的客服中心，很多印度人飛往美國接受專業訓練，之後再飛回印度，以比美國人還要少超過一半的薪水，取代美國人做同樣工作內容。這些實例激起他創作本片的靈感：「為什麼我們不送一個美國人到印度，去訓練他自己的接班人呢？這會是一個非常有話題的電影，所有人都會得到共鳴！因為文化撞擊時總會產生許多有趣好玩、啼笑皆非的事。」