『壹』 大型設備建造工程中發生的員工培訓費，為什麼就不計入成本呢
搜一下：大型設備建造工程中發生的員工培訓費，為什麼就不計入成本呢？
『貳』 對新員工進行企業規章制度培訓,屬於什麼成本
一、培訓成本的含義
培訓成本是指企業在員工培訓過程中所發生的一切費用，包括培訓之前的准備工作，培訓的實施過程，以及培訓結束之後的效果評估等各項活動的各種費用。
直接培訓成本是指在培訓組織實施過程之中，直接用於培訓者與受訓者的一切費用的總和。如培訓教師的費用，學員的往來交通、食宿費用，教室設備的租賃費用，教材印發、購置的費用，以及培訓實施過程中的其他各項花費等。
間接培訓成本是指在培訓組織實施過程之外企業所支付的一切費用的總和。如培訓項目設計費用，培訓項目的管理費用，培訓對象受訓期間工資福利，以及培訓項目的評估費用等。
二、培訓成本的構成
在西方人力資源會計中，員工培訓成本被定義為人力資源的開發成本，它是指企業為了使新聘用的人員熟悉企業、達到具體崗位所要求的業務水平，或者為了提高在崗人員的素質而開展教育培訓工作時所發生的一切費用。企業人力資源開發成本的支出，有助於員工知識的增長、技能的提高，因此，從本質上來看，人力資源的開發成本是企業對人力資源進行的投資，它是真正意義上的人力資源投資。
人力資源的開發成本主要包括人員定向成本、在職培訓成本和脫產培訓成本。
(一)人員定向成本
定向成本也稱為崗前培訓成本，它是企業對上崗前的員工進行有關企業歷史、企業文化、規章制度、業務知識、業務技能等方面的教育培訓時所支出的費用。它包括培訓者和受訓者的工資、教育管理費、學習資料費、教育設備的折舊費等。
(二)在職培訓成本
在職培訓成本是在不脫離工作崗位的情況下對在職人員進行培訓所支出的費用。它包括培訓人員和受訓人員的工資、培訓工作中所消耗的材料費、讓受訓人員參加業余學習的圖書資料費、學費等。
在職培訓往往會涉及機會成本問題，它是指由於開展在職培訓而使有關部門或人員受到影響導致工作效率下降，從而給企業帶來的損失。如有關人員離開原來崗位所造成的損失、由於受訓人員的低效率或誤操作給整條生產線，乃至對整個生產過程的產量和質量造成的影響等。
(三)脫產培訓成本
脫產培訓成本是企業根據生產工作的需要，對在職員工進行脫產培訓時所支出的費用。脫產培訓根據實際情況，可以採取委託其他單位培訓、委託有關教育部門培訓或者企業自己組織培訓等多種形式。
根據所採取的培訓方式，脫產培訓成本可分為企業內部脫產培訓成本和企業外部脫產培訓成本。內部脫產培訓成本包括培訓者和被培訓者的工資、培訓資料費、專設培訓機構的管理費等；外部脫產培訓成本包括培訓機構收取的培訓費，接受培訓學員的工資、差旅費、補貼、住宿費、資料費等。
培訓成本與參與培訓的人員在企業中所擔任的職務、所接受培訓的層次、培訓單位等有密切的關系。
三、掌握培訓成本信息的意義
掌握培訓成本的相關信息，具有以下重要意義和作用：
1．可以了解培訓總成本的構成，直接成本與間接成本的情況；
2．有利於對不同的培訓項目成本進行對比分析，做出正確的選擇；
3．有助於合理確定培訓項目在設計、實施、評估和管理上資金的分配比例；
4．用於分析比較不同小組員工的培訓資金分配情況；
5．便於進行成本控制，進行成本一收益的對比分析。
總之，要切實保證企業培訓的需要，把錢花在刀刃上，在培訓計劃實施前，企業必須全面掌握培訓成本相關信息，才能做好員工培訓費用預算的編制工作，為企業培訓工作的開展提供資金上的有力支持，從物質上保證培訓計劃的貫徹執行，不斷提高員工培訓的實際效果和經濟效益。
『叄』 為什麼員工培訓費不計入固定資產成本，而專業
固定資產是指企業為生產產品、提供勞務、出租或者經營管理而持有的、使用時間超過12個月的，價值達到一定標準的非貨幣性資產，包括房屋、建築物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產經營活動有關的設備、器具、工具等。
員工培訓費與「固定資產」不相干吶！
『肆』 集團公司基層員工眾多，想要對員工進行統一培訓卻擔心培訓成本過高，有沒有什麼好的辦法呢
可以考慮將培訓視頻資料或者培訓資料電子版上傳到內訓平台，由管理員統一進行管理，針對企業員工進行培訓學習任務指定，進行線上學習。說到針對企業員工進行內部統一培訓的線上教育平台，我了解到成都享學科技的人人享學內訓平台正好可以滿足您的要求。平台分學員客戶端App和管理員PC端網站，管理員可以在PC端針對企業制定學習計劃，進行視頻，音頻，PDF文件等數字化學習資料的維護，並針對獨立學習課程進行學習過程監督規則的設置，同步上傳學習進度和學習過程監督結果，學習完成過後，針對課程內容設置考題來驗證學習成果，從而實現完整的培訓過程的閉環，形成內部培訓的整體解決方案。關於您關心的成本問題，採用線上培訓平台，只需要花費傳統線下集中培訓及小比例的成本就能達到同樣的培訓效果，尤其是基層員工數量眾多的傳統行業收益會更大，應該是以後行業內部培訓的主流趨勢。
『伍』 做勞務的公司，員工的培訓費是屬於主營業務成本還是費用呢
入賬計入成本還是費用，一般按照員工屬性確認
勞務公司，如果是直接對外提供勞務人員的費用，就計入成本核算，如果是後勤管理人員就計入管理費用，營銷人員就計入銷售費用
『陸』 員工培訓的成本包括哪些項目
講師費，場地費，車費，人員食宿費，場地裝扮費，教材費，筆記本等配件費。
『柒』 沒有經過培訓的員工是企業最大的成本是誰說的
沒有經過培訓的員工是企業最大的成本是誰說的
我不清楚
我只知道 不懂的降低風險的管理者就是最大風險
不懂的降低成本管理者就是最大的成本 就是我說的
『捌』 為什麼員工培訓費不計入固定資產成本，而專業人員服務...
理解：《企業會計准則第4號——固定資產》第八條明確規定，外購固定資產的成本包括買價、進口關稅等相關稅費，使固定資產達到預定可使用狀態前所發生的可歸屬於該資產的運輸費、裝卸費、安裝費和專業人員服務費等。而員工培訓費比較籠統，包括很多，如新員工培訓、專業技能培訓、工作方法培訓等等，它不屬於固定資產達到預定可使用狀態前所發生的必要支出，故不計入固定資產成本。
『玖』 沒有經過培訓的員工=企業最大的成本，如何解決
國內外無數成功企業的經驗告訴我們，欲建成一流企業，必先有一批一流的員工。而一流員工的形成，又必須把好兩個關口：招聘關和培訓關。
最近，不少餐飲Boss向幸福君大倒苦水：為什麼在員工培訓這塊下了大功夫，但自己研發出的一套培訓辦法卻效果不明顯。
「沒有經過培訓的員工，是企業最大的成本！」
對這個問題嘛，幸福君先是給他們舉了下面幾個大咖的例子↓
1
讓人學不會的海底撈，靠的是培訓？
一般的餐廳培訓，往往是老總培訓店長，店長培訓領班，領班培訓員工，經過層層傳遞，最後效果離最初的目標和理念都很可能相差甚遠。
但是海底撈卻成功搭建了一個培訓體系，從初級員工、中級員工、領班到大堂經理，每個級別都有培訓。
海底撈的新員工是由片區人事部負責統一招聘、集中培訓，在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作；對於中層如大堂經理進行培訓，主要通過考核制度學習更高一層的溝通技巧；對於管理者如店長進行培訓，則要求他們將門店45個崗位必須全部都通曉。
「在進入海底撈新員工培訓中心後，培訓中心的培訓講師就說到了每一個通過海底撈面試的新員工都必須進行一次三天的培訓，只有通過培訓的員工才可以真正進入門店，成為海底撈真正的員工。」
入職培訓
企業文化、基本制度、基本服務禮儀及流程、日常管理行為認可度。培訓完就考試，重點考核新進員工對企業文化的認可度，考核通過者正式入職上班。
基層員工培訓
經過了入職培訓後，在崗工作滿兩個月的員工參加培訓。以餐飲知識、餐飲技能、餐飲處事技巧為主。考核方式為筆試、操作。
基層管理者培訓
管理人員良好的實際工作能力是員工學習的重要榜樣，也是形成良性管理循環的重要保障。
這是店鋪組長、領班、主管或主任一級的培訓，如果店鋪自行組織的培訓科目還可以涉及到店鋪即將提升的優秀員工。
以各項主題培訓為主，如桌邊服務、顧客分析與維護、危機處理、成本控制等。在培訓後及時考核，記錄考核情況。其中，桌邊服務是基層管理者最重要的服務技能，也是考核的重要項目。
高層管理者培訓
主題是如何提升店鋪業績、如何做好顧客關系維護、如何提升團隊績效、如何更有效評估員工等。藉此培訓，讓高層管理者深入學習、深造思想、提供更多素材和管理方式。
培訓的一個重要功能是讓上級發現最有潛力成為管理者的人。因此，培訓體系與薪酬體系和升遷體系聯動，沒有通過培訓考核就不能升遷並拿到更高薪酬。
2
西貝莜麵村：幫帶制
對公司管理人員的再培訓，也是西貝重要的管理方式。幫帶制，是企業內部為了幫助員工更快成長而制定的計劃。
例如今年西貝計劃開5家店，則需要5位服務經理，1位新店長，1位廚師長，企業會掌握現有符合職位資質的員工數量，然後安排這些人員進行有針對性的晉升崗位培訓，布置各店開始制定晉升計劃，通過店內張貼的新店開業時間表來實行幫帶制。
在執行幫帶計劃時，上級幫下級員工設定的都是目標最近的崗位。同時，幫帶制也成了上一級幫帶人員的基本工作職責和評估指標。
最終呈現的結果是——到點成才，即在一個設定好的時間點，讓員工成為那個位置的人才。
在幫帶過程中，西貝非常注重員工提前熟悉要晉升的崗位，以及和其他優秀的店面交流學習。西貝一改以往企業主動給員工壓力的方式，而是讓員工自然而然地產生壓力，當一個員工看著周圍人紛紛晉升，自己自然產生動力。
3
王品集團：王品大學「學分制」
在王品集團，服務員、組長、主任、副店長等職位都要按部就班一步步走過來的，如果沒有做過服務員就不能直接跳躍升遷。
因為它獨創了終身學習教育訓練體制和學分制的「王品大學」，採取「學分，手冊、課程、晉升考試」制度，將標准作業流程融入企業文化。
鼓勵基層員工修滿教育學分（教育學分依據各品牌而有所不同），從接待員、訓練師、基本營運、初中高階管理師等，都有一系列完整職涯教育的訓練制度。
比如，上課並通過點餐技巧考試，就可拿3個學分；要當上店長，就得先拿到該職級的學分，還要與餐廳員工一起完成論文，這也是為考驗店長的管理能力和協調人際關系的能力。
進了王品就像進了一所大學，每個員工需要在這所學校里一個個階段地完成學分，學習培訓中包含了全面的服務和技能訓練，員工通過考試後獲得證書才能升遷，否則就必須重修一次。
針對中高級的管理人員，王品安排了領導力、經營管理、品牌定位等方面的課程培訓，每年開設集團MBA課程。
此外，王品還連續18年舉辦內部學習講壇，邀請約500位著名商業成功人士、政界人士、北大及台大等高等學府學者或分享經驗，同樣也進行同行業界的參訪學習、交流分享，例如西貝莜麵村、外婆家、海底撈等；每年讓主管參加海外餐椅考察日本、香港、台灣等，了解餐飲的潮流趨勢及優秀餐飲的學習。
對基層同仁的授課更注重理論理解與實際相結合，課堂上知識點傳授讓學員多一些討論和分享，通過腦力激盪的方式引導他們理解知識點。目前各項課程著重突出90後年輕人的學習特點調整授課方式，使員工可以更加直觀和深刻理解。
4
如何選擇外部培訓
「幸福君，您上面舉的例子都是已經建立了完整體系的大型餐飲企業，但是我家的就幾家店，目前確實沒有精力來建立一個系統的培訓體系啊，有沒有一個省時省力的捷徑啊？」
相比構建一個完整的培訓體系，外部培訓更加適用於中小型餐飲企業。不僅省時省力，還能藉助外部的智慧來幫助提升員工的能力和意識，通過結識一起上課的同行人士，來開拓員工的視野，讓心胸更加寬廣。
公司開展外部培訓一般有兩種形式，一種是邀請外部講師來公司做集中培訓，另一種是派遣員工外出參加講師的公開課。
雖然不用花費心思去建立培訓體系，但是我們需要擦亮眼睛找到真正有水平的講師：
首先，看講師的講授課程。如果一個講師所講授的課程跨度不大，基本上是在一個專業的上下游，比較聚焦，那麼這個講師的專業度應該是可信的。
其次，看講師的授課經歷。講課是要水平的，肚子里有貨要能有效的倒出來才行。講師的授課技巧和風格成型了，對課堂的駕馭能力才更自信。必要時甚至可以和講師之前服務過的企業取得聯系，了解一下講師的情況。
最後，看講師的成長背景。是理論研究時間長，還是企業實戰時間長？有理論體系基礎的實戰派，尤其是本行業的實戰經驗那就更佳。
企業與其擔心給予員工培訓機會後，員工會跳槽，人才會流失，「竹籃打水一場空」，不如反思是否給予員工充分的發展空間。「英雄要有用武之地」，僅靠一紙延長服務時間的合同是沒有多大誘惑力的。
根據二八原理，企業更需要關注並留住的是創造了企業80%財富的那20%的員工。對於這20%的核心員工要區別於其它培訓需求，要有針對性、有計劃地進行培訓，並考慮員工的職業生涯發展。