培訓工作流程圖

⑴ 內部培訓師體系建立流程圖怎麼做

內部培訓師的管理流程有：
1、內部培訓師選聘流程；
2、內部培訓師考核流程；
3、課程開發流程；
4、等等（根據企業自身需要）；

要分清集團公司與分公司的管理界面、培養重點。

⑵ 培訓機構的管理業務流程設計怎麼做

管理業務流程設計是管理系統設計的重要階段與組成部分,它既是管理系統完成管理功能的目的性的體現,也是管理系統結構設計與規范設計的基礎.本文建立在管理系統設計方法論的基礎上,研究管理系統業務流程設計的思路、內容、程序與方法。

分解方法

由於分解的實質是將管理業務分解成完成業務工序。因此分解過程是對管理業務完成的手段、過程與方式的探索，可用問題解決的探索方法處理。常用的有效方法是「目的—手段鏈」方法。

分解的深度

管理業務分解深度即工序的細化程度。工序的劃分要粗細適度，應使工序的內容與操作方式不太復雜，工序內的操作聯系緊密或基本相同，不同的工序的操作內容、特點、性質等有明顯的不同。

簡要工序說明

工序說明是對每一項管理業務所分解出的每一個工序給以簡單說明，主要有：工序名、工序加工內容、工序號、工序集（一項管理業務所分解出的所有工序的集合）。

相關管理業務分析

由於一些管理業務的完成是另一些業務或工序開始執行或完成的必要條件，因此，為了確定一項管理業務開始和完成的時間，要分析該項管理的相關業務有哪些，將相關業務一一列出來。一項管理業務的相關業務包括前相關業務、並行相關業務、後相關業務。

流程探索

流程探索是對給定的管理業務研究與開發其處理順序過程，主要依據四類相關因素的設計與分析結果，即：運行體制、結構體制、系統特徵與環境特徵。流程設計的 主要原則有：並行原則、簡潔化原則、可靠性原則。並行原則：盡量用並行關系。對沒有順序邏輯關系的工序，在流程設計中運用並行關系，可以使相應的結構設計 和規范設計有一定的靈活性，即可根據情況在實際中採用並行或串列關系。簡潔化原則：所設計的業務流程要盡量簡潔。可行性原則：要使所設計的業務流程存在必 要的系統結構和規范支撐。

明確工序間基本順序關系

同一項業務不同工序間的基本順序關系有四種，即串列關系、並行關系、選擇關系（分支）、反饋關系。一項管理業務的完成過程，是其所有工序通過四種基本順序關系的組合。

流程的探索、擬定與優化

流程的探索，即對各項管理業務完成的過程進行研究與探索，進行相應的流程分析。這工作具有某種創造性，但並不是每項任務完成的流程分析都需要創新，一些較 為簡單的任務完成過程可能較為明朗，一些任務的完成過程可以經過理論演繹求得，一些可經過經驗提煉、規范而求得。管理業務分解過程是面對管理業務實現的， 因此其過程與結果可作為流程探索的基礎。管理業務

分解的過程，可以作為流程探索的初步階段。在流程探索的基礎上，初步擬定管理業務完成的流程，對 應每項任務可能形成一至多個可能的流程。經過初步評價，去除不可行方案或明顯劣於其它方案的方案，保留可行且較好的方案。由於許多管理業務處理方法與過程 的不唯一性，因此在流程創建過程中對各種操作過程與方式有所選擇，對最後經過選擇保留的流程也要進一步進行優化。 在管理系統重新設計與流程改造中的流程設計，對管理業務進行作業流程現狀描述與分析是必要的，可以吸取有益的經驗，經科學化和規范化後，作為該項業務流程設計的依據或主要參照。

畫出工序流程圖

工序流程圖是表示完成一項管理業務的工序間順序關系的圖，它以工序間的邏輯順序關系為依據，是表示工序間的時間順序關系的一維圖。一個完整的流程圖由圖與圖的標記構成，圖的標記由圖名、管理業務名、圖號組成。圖包括圈形與菱形、線、工序間順序與並行關系、軸等。

寫出工序說明

工序說明是在工序流程圖與管理業務分解中簡要工序說明有基礎上，對管理業務流程圖中每個工序進行較為詳細的說明，其內容有：用以確定某工序的內容、數量以 及與管理業務的關系工序說明；用以說明一道工序與其它工序的順序關系的工序說明；用以說明工序完成的具體要求的工序說明；用以對其承擔者提出的要求工序說 明；作為對工序完成情況判斷依據的說明等。在實際管理系統設計中，可以根據具體情況選擇其中一些必要的說明事項，省略一些，主要依據是所設計系統的復雜性 及結構設計、規范設計的需要。

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⑶ 六西格瑪綠帶培訓流程分析有哪幾個階段和意義

流程分析是六西格瑪綠帶培訓必不可少的一部分。流程分析技術是一種非常流行的分析過程狀況及能力的方法。是六西格瑪管理法用來認識過程，進而對其進行改善的有力工具，在DMAIC突破模式的各個階段。

一、流程分析的三個階段

從上圖可以看出，流程分析在定義、測量階段幫助我們創建了一份描繪過程當前工作狀況的「地圖」，通過對這份「地圖」的分析，我們可以發現無附加值的、不合理的、錯誤的等需改善的地方，經過過程改善後，通過流程分析又可創建顯示過程改善後新狀況的地圖。這份地圖對我們及客戶理解並評價我們的過程能力至關重要。一般而言，流程分析分為三個階段進行。

1、繪制現行過程流程圖

這是流程分析的第一步，也是基礎工作，只有了解現狀，方可能進行改善。

2、對流程圖進行分析

通過流程圖分析，發現並標示無附加值或需改善的流程步驟。

3、繪出改善過程後的新流程圖

通過第2步的分析，發現問題並進行改善後我們就得到了新的流程，這時需重新繪制能反映新流程真實狀況的流程圖。

二、流程分析的意義

1、過程流程圖可以用簡單的目視方式，表現復雜的過程本身，使分析過程變得相對容易。

2、過程流程圖可使任何人在最短時間內對過程運作一目瞭然，正所謂「秀才不出門，便知天下事」。

3、分析過程流程圖，可以詳細了解過程存在的瓶頸，比直接觀察過程要方便、簡單得多，且不會對過程運作構成干擾。

4、分析流程圖，可以直觀地發現無附加值的工序，使觀察過程很難發現、很難理清的東西明朗化。

5、流程分析可以測度各工序的作業時間，為制定品質、效率計劃、發現過程潛能奠定基礎。

6、通過對過程改善前後的流程圖進行對比，可以使所有人直觀看到變化和改善，為後續進一步改善打下基礎。

⑷ 企業培訓部門業務流程圖怎麼畫

希望對你有用

⑸ 急尋培訓公司的工作流程或流程圖

第一步：明確培訓需求
所有的培訓工作發起與培訓需求。培訓需求來自於兩方面，一方面是為滿足來自企業對員工工作能力提升的要求而確定的培訓，一方面是員工為提高自身工作能力而提出的培訓需求。作為店面管理的負責人，要有戰略性的眼光，對人才儲備及人才培養有一定的前瞻性，及時發現、明確培訓需求。根據兩種不同的培訓需求，填寫《培訓需求調查表》《員工培訓需求調查表》----見附件。
每一名員工都想成為一名優秀的員工，
有些時候，員工之所以會犯錯並不是員工的本意，
而是員工根本不知道怎麼做是正確的，正確的標準是什麼？
第二步：制定培訓計劃
根據培訓需求，制定培訓計劃。培訓計劃要有針對性、實效性，要明確培訓目標、培訓時間、培訓方式，要將培訓資源最大化利用，包括培訓師、教材、培訓費用等。制定培訓計劃後填寫《培訓計劃表》---見附件。
第三步：准備培訓
制定培訓計劃後，要進行培訓前的充分准備，作為培訓負責人要在培訓前申請培訓所需培訓所用的費用、教材、資料、培訓設備、培訓講師等。培訓費用的申請填寫《培訓費用申請表》---見附件。
第四步：實施培訓
實施培訓，要提前通知到受訓員工培訓的內容、時間、地點、課堂紀律、培訓講師等情況。所有培訓的出席、考勤應同正常上班一樣對待，要求學員填寫《培訓簽到表》---見附件。
第五步：培訓評估
每次培訓後要及時進行評估，要在培訓結束現場每個學員發給一張《培訓評估表》。評估對象包括：培訓師的表達能力、培訓教材是否符合實際、培訓時間安排的是否合理等。《培訓評估表》見---附件。
第六步：培訓後的追蹤與考核
培訓不是目的，千萬不要為了培訓而做培訓。培訓的目的是希望員工通過培訓後在工作中能提到提升，提高績效，從而增強了企業的核心競爭力。所以培訓後的追蹤、考核就顯得尤為重要，員工參加了培訓只是培訓流程的開始，真正能使培訓的作用得到體現關鍵在於培訓後的考核。所以每次培訓後都要階段性的對受訓員工進行追蹤、考核。具體填寫《崗位考核表》---見附件。
第七步：培訓總結報告
每次培訓後都要進行總結，要收集不同角度的總結報告。包括員工的總結結果、講師的總結結果、主管以及店長的總結結果。一次完整的培訓進行之後，要把完整的培訓檔案提交到公司培訓部。具體填寫《培訓總結報告表》---見附件。如在培訓前申請了培訓費用，必須對培訓費用進行結報。結報包括：講師的培訓費、學員用的教材費等。具體填寫《培訓費用結報表》---見附件。
第八步：員工培訓記錄
員工培訓記錄的工作很重要。作為店面管理人員，要很清楚員工通過培訓在工作中的變化有多大，員工一年接受了多少次培訓，總共有多少小時，員工接受了那些方面的培訓，每次培訓的考試成績如何，考評記錄如何等情況。所以，店面管理人員要對每一名員工建立一份培訓資歷表，具體填寫《員工培訓資歷表》---見附件。

僅供參考具體的看自己實際情況

⑹ 國內空分操作人員培訓主要形式ppt操作手冊流程圖謝謝

流程圖是操作一套空分的基礎。。。這是空分操作人員在最初學習時就要學習的。並且要所有學員對流程圖都要熟練掌握。對流程、位號、控制點等等都要熟記。
操作手冊，也叫操作規程。是操作時的綱領性文件。也是操作人員必須掌握的。
培訓我感覺分幾種 是給新人培訓還是給正在運行的工人培訓。
給新人按上面說的一步步來。給老人培訓從多方面入手。設備原理、空分原理、換熱、凈化等等多方面。一點一點來。。

一般的公司空分培訓都是師付帶徒弟，用閑班時上大課。。。很少看見用PPT的。。。。

⑺ 六西格瑪培訓中測量階段流程圖的目的是哪三個

六西格瑪培訓測量階段流程圖

在定義階段，我們繪制出了高層次流程圖。在測量階段，這張流程圖要更加詳細，就好像它是目前正在遵循的流程而非設計好的流程一樣，這對定價項目是非常重要的，因為對不同的利益相關者而言，他們有許多發現捷徑和變通方法從而僭越正式流程的動機。這些取決於動機的捷徑和變通方法有許多很好理由，但我們仍然需要繪制出現行的流程圖，將它一覽無遺地展現出來。由於團隊人員來自不同的部門，這樣做對於理解和溝通定價流程是非常有益的。

流程圖的目的有三個：

1.僅僅是記錄和傳達事實情況，當我們提出建議時，這本身就是非常引人注目的。我們收集的有關流程圖上的平均流量的數據越多越好——比如，每天的交易數量、每個月的合同數差。例如，一位定價人員每天平均可能收到50份價格核准申請，但是最低的數量是10，而最好的是80，同樣地，對申請作出反應的次數每天為40-60，像界定階段一樣，繪制詳細的流程圖表明我們做足了准備工作，但是還有其他好處。

2.分析。從這個角度來看，關於要收集什麼樣的數據，流程圖可以提供寶貴的指導，因為一些子流程可能會導致產出的很大變異。我們稱這些子流程的產出為X1、X2等，而總體流程的產出為Y。我們之前提到的供應商——輸入——流程——輸出——客戶（SIPOC）表，對於繪制流程圖以及生成我們需要收集的X列表的數據都是很有幫助的。

3.控制設計。我們可以收集數字，即使這些數字是主觀的，用數字確定正在運行變通方法或捷徑的人員的范圍。這對於制訂控制或重新設計流程使流程更加簡單和快速也是有益的，這樣做會消除採用捷徑和變通方法的需要。有關捷徑和變通方法的范圍的數據收集可能會通過傳聞，因此在純粹主義者的眼裡，它不是嚴格的六西格瑪。然而，我們必須認識到快捷和變通之所以存在，僅僅是因為人們有掩蓋他們的蹤跡，也因為流程中沒有包括監測部分。

因此，繪制流程圖對於項目團隊而言是非常難的任務。以下是幾個比較好的問題，團隊可以向自已的成員提出這些問題，也可以向參與繪制流程圖的其他人員提出這些問題，他們是：

1.誰負責流程的這一部門。

2.本部分流程的客戶要求是什麼。

3.該流程圖反映了現在的流程還是僅僅代表了美好的願望。

4.返工環節在哪裡。

5.有哪些非增值過程。

6.目前實施了哪些控制。

⑻ 誰知道新東方培訓流程圖

你是要報什麼班級啊？分性質不同，然後流程不同的

⑼ 如何應用高級流程圖進行六西格瑪流程設計培訓

1.SIPOC叫高級流程圖，它是六西格瑪流程設計培訓的方法。

S(Supplier)即供應商；

I(Input)即輸入回；

P(Process)即過程答；

0(output)即輸出；

C(Customer)即顧客。

顧客是誰？供應商是誰？輸入是什麼？輸出是什麼？流程如何？利用高級流程圖，可以方便地看出我們的工作范圍、業務流程，為我們分析問題和解決問題提供依據，為我們進行六西格瑪流程設計找到竅門。

2、確定六西格瑪設計培訓的核心流程

一個組織運作有各種各樣的流程，那麼哪個是核心的流程呢？評價的標准有如下幾條:

①能給組織帶來利潤，並可提高客戶的滿意度。

②能降低成本，節約周期時間，快速交付給顧客產品和服務。

③能影響組織的整體績效，是企業利潤的增長點。