1. 組織內面試題，比如如何開展一次培訓工作
事前計劃組織各種人力和物質資源，務求細致嚴謹、面面俱到。事中實施實施過程中的各項事宜，內容相對集中，需要協調哪些人、哪些事、哪些物，都要有條不紊的通過口頭陳述得以展現。事後措施措施要符合常理，要符合事物發展的邏輯規律。事後的總結反思，所涉及的內容是整理相關記錄形成報告，做出總結。
2. 如何搞好企業培訓管理試題
控全局企業管理1.培訓體系的建立
培訓體系的建立包括11個項目:
圖3-1 企業培訓體系
? 培訓組織
包括培訓部經理、培訓師、秘書、助理等。
一個企業人力資源員工和全體員工的比例是1/60或1/80，人力資源部一般人員較少，可能包括人力資源經理，薪資福利的負責人員一名、員工招聘負責人一名，通常人力資源部有四個人以上才會設置培訓部。
? 培訓需求分析
就公司培訓需求分析應該進行的步驟以及依據績效評估的結果培訓對象，對課程必要性進行分析，決定培訓內容的取捨。
目前對於培訓需求分析和效果評估的問題有兩個不同的觀點：
①一種觀點認為培訓一定要分析需求，不能盲目開展，可以通過採用問卷、訪談或管理測評進行培訓需求分析。
②另一種觀點認為：培訓不需要做需求分析和效果評估，因為不分析與分析的結果是相同的。
? 培訓課程體系
就是公司把員工用培訓的角度分成哪些階層，每一個層次都學哪些課程，層次一旦確定就會具有相對穩定性。
? 年度計劃
年度計劃是公司決策的重點和難點，一般來講，制定計劃之前需要具備資源，然後根據資源制定計劃，但是培訓體系中則恰恰相反，制定計劃的目的是為了申請資源，資源申請成功意味著制定新計劃的開始。
? 獨立培訓服務商
①一方面指公司選擇培訓公司和培訓師的流程問題。
比如DHR公司做培訓提前四十五天發通知，提前一個月預訂酒店，提前七天印刷教材，提前三天簽合同等；
②另一方面指選擇外部培訓供應商的流程，按流程選擇培訓供應商能夠保證培訓質量的穩定可靠。
? 培訓課程的實施
也就是要組織一門課程需要做的輔助工作，比如台灣的培訓師往往提前一天來到教室給自己一個小時的時間來適應講課環境。
而培訓管理者需要做到的是事先將教室布置好，將培訓需要的用具准備好。
? 外部培訓申請
公司員工如果希望到公司以外參加培訓，就應該事先向公司有關部門提出申請的流程問題。
? 培訓費用管理
就是公司培訓費用的數量、用途及培訓之後簽合同的問題。
? 內部培訓師體系的建立
? 開課條件審核
成熟公司的培訓，必定要經過培訓部門的審核，目的是避免培訓和公司的文化產生沖突。
? 培訓評估體系
這些工作職能不一定在某一公司中全部具備，公司的培訓體系應當與公司規模相關，其用途是使培訓條理化和制度化，而不僅僅是為了存在而制定。
在中國，通過與員工面談的辦法了解其態度情況是否可行，取決於員工自身的態度。
2.培訓的階段
專業培訓就是狹義的培訓，其核心是改變行為，關鍵是互動。
改變行為包括四個步驟：第一個階段是無意識習慣行為，第二個階段是有意識不習慣行為，第三個階段是有意識習慣行為，最後一個階段是無意識習慣行為。
【自檢3-1】
為什麼說行為培訓的關鍵在於互動和角色演練？
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答：因為改變行為必須從行為中改變。
比如學習客戶服務的微笑行為，與學習游泳、寫字等道理相同，練習的時間長短決定了學習的效果優劣。
同理，在培訓中，角色演練的時間就決定了學習行為或改變行為的效果。
培訓質量衡量的標准就是互動比例的多少，即員工參加角色演練的比例。
? 改正無意識習慣行為
「改正無意識習慣行為」就是使員工有意識地關注和改正自己在工作中的不良習慣行為。
比如中國人的無意識習慣行為之一是對不認識的人保持嚴肅，面無表情。
而西方人的習慣行為是看到不認識的人要報以微笑。
? 有意識不習慣行為
「有意識不習慣行為」，也就是讓員工有意識地做一些行為。
比如有意識地對客戶微笑、握手，有意識地完善整個行為程序。
有意識的行為經過反復練習和實踐，就會變得自然而成為習慣。
如果員工經過行為培訓之後，在實際工作中並不運用所學習的知識，那麼其接受的培訓就不會產生良好的效果。
所以管理者應該在員工參加培訓之後，有意識地推動該員工把所學行為要領在實際工作中反復演練至少五十次，並及時提醒督促其將培訓學到的知識付諸行動，將不習慣的行為轉化為習慣行為。
? 有意識習慣行為
培訓部經理角色的轉變是從指揮、控制、命令員工轉變為培訓、輔導員工。
惠普公司的專職培訓師很少，所有的經理都是培訓師和教練，能夠及時督促員工把知識用到實際工作。
未來管理者的職能趨勢是把所有經理全都培訓成培訓師。
當一個員工在工作中沒有達到業績，作為經理不是批評員工而是提醒員工運用所學的相關知識，幫助員工找出問題所在，只有這樣，部門經理才能推動培訓效果的應用。
這是很多公司成功的秘訣。
? 無意識習慣行為
這個很好理解，簡言之就是不按意識支配，自動自發的就能做出某種行為。
企業培訓的方法
1.培訓成功的四種決策
管理者做好培訓的前提：高層領導的了解和支持。
高層領導對培訓的重視程度決定學員對培訓的重視程度。
學員如果重視培訓，全身心地投入到培訓中，培訓就會成功；如果學員不重視，抱著試試看的態度，培訓必定會失敗。
【案例】
一位中國培訓師為一個日本公司做培訓，這家公司的總經理和若干副總經理無一缺席，這些日本經理每人旁邊都坐著翻譯。
即使只能聽懂一少半，但是一直都堅持認真聽講。
公司員工普遍反映培訓效果很好，原因在於總經理以身作則。
所以，企業培訓應盡量獲得總經理的了解和支持，培訓管理者應讓總經理了解各種培訓內容、方法及必要性等。
優秀公司的員工往往能夠從培訓中真正學到知識，始終如一，堅持學習，原因在於優秀企業對培訓自下而上地重視。
獲得培訓成功有四個不可缺少的決策：
? 員工培訓證書都由總經理發放和簽字，能夠對員工的積極性起到極大鼓動作用。
? 讓總經理了解培訓課的情況，可以採取拍攝和張貼培訓照片的辦法體現高層管理者對培訓的重視繼而起到轟動效果，並請總經理做培訓課的開場白和結束語。
總經理了解培訓情況之後就會更多地支持培訓，比如在公司開會的時候，有意或無意地提到公司的培訓。
總經理提到培訓的次數越多，到培訓現場的次數越多就意味著重視程度越高。
第六講 如何讓培訓更成功（下）
培訓成功中一個很重要的環節是中級經理的積極參與。
員工培訓效果的好壞，更大程度地的取決於其頂頭上司，因為頂頭上司能否在工作中對其進行監督和推動是最重要和最直接的事。
中級經理積極參與，一方面指對接受培訓的員工進行推動；另一方面指親自參加了該培訓，以此作為推動員工的前提。
所以作為培訓管理者一定要動員中級經理參加培訓。
【案例】
諾基亞培訓做的很好，原因在於諾基亞的中級經理都會承擔培訓師的角色。
諾基亞一個部門經理在一次培訓課之前，對培訓師說：「請務必告訴我的員工，在見到客戶的時候一定要看著客戶的眼睛說話。
」這證明該經理在平時工作中就不斷培訓和提醒員工，不斷推動員工，把規范化的行為轉化為習慣行為。
? 培訓的課程體系、組織體系與公司的業務緊密相連。
就是培訓的內容一定要與員工的工作更緊密地聯系在一起，而不能脫離員工工作的實際。
【案例】
摩托羅拉培訓課前，培訓部經理都要親自核查培訓師的講稿，對每一個知識點都仔細衡量，並根據員工已有知識系統確定哪些該作為重點來講授，哪些知識可以略講或不講。
斟酌每一個案例是否典型，應該放在哪個知識點下作為論據。
培訓部經理和培訓師溝通，利於培訓師的授課內容和員工的工作緊密相連，使培訓課的效果更佳，這已成為很多公司目前培訓的重要導向。
? 培訓管理者的個人魅力。
培訓部門在公司中屬於消費部門，對培訓資金的爭取很大程度上要藉助於培訓管理者的個人魅力，個人魅力就是和其他各級經理維持良好合作關系，保持親和力和感召力的能力。
培訓需求分析的方法之一叫做「工作觀察法」。
也就是培訓經理和一線員工在一起，觀察其培訓是否運用到工作中的情況，並及時予以指導。
這是培訓未來發展的方向之一。
2.做好培訓的七個條件
做好培訓需要做好如下七件事：調動員工學習的意願、營造良好的培訓環境、學習績效評估、角色演練、解決現實問題（充分利用現實案例）、建立非正式環境、應用不同方法。
? 調動員工學習意願
調動員工學習的意願就是改變員工的意願，其手段包括：薪資福利、職業生涯規劃和企業文化。
? 營造良好培訓環境
建立輕松、舒適、優越的培訓環境，是員工願意培訓的條件之一。
很多公司都寧願提高成本在高級酒店裡進行培訓，因為培訓本身非常重要，比如兩天培訓用三萬元，但是如果為了節省三千元的會議室場地費，那麼培訓效果就會隨培訓場所檔次的降低而降低百分之三十，等於浪費了公司一萬元，也就等於更大的浪費。
此外教室內部格局、禮品擺放、溫度都是營造良好培訓環境需要考慮的問題。
? 學習績效評估
學習績效評估，就是把績效評估和培訓、把職業生涯與培訓聯系起來推動員工學習，調動其意願。
培訓效果的好壞，不在於培訓師，而在於員工的投入程度。
? 角色演練
角色演練指在行為培訓中請學員反復演練所學的各種行為技巧。
在諾基亞的培訓評估表上，有一個項目就是考查員工在培訓課上是否參與了演練活動，並以此來定性該員工的培訓收獲。
? 解決現實問題
培訓課所學知識用來解決實際問題的，任何知識只有用於指導工作才能體現其價值。
所以員工培訓完成後要對該員工進行培訓觀察。
培訓的目的是為了解決現實問題，在培訓過程中應列舉員工工作中的實例，講員工工作中的話，這樣才能使員工接受起來更加容易。
所以作為培訓經理要收集足夠多的案例並將其利用到培訓中去。
培訓經理不是為了考核培訓師而檢核教案，而是為了幫助培訓師。
? 建立非正式環境
培訓的非正式環境，是與正式環境相對而言的。
非正式環境是指講究桌椅板凳的擺放、茶點設置、注意出席情況等。
? 應用不同方法
培訓可以應用不同的方法，培訓師可以利用的方法有：演講、演示、提問、小組討論、游戲、角色演練、案例分析等。
在培訓過程中，培訓管理者不是做培訓，而是對培訓進行引導和甄選，在此過程中，一個值得注意的問題就是培訓的方法要求多樣化。
第七講 培訓的組織結構與需求分析（上）
培訓需求分析(上)
了解培訓需求可分為以下兩個步驟：
1.分析業績
分析員工的業績是否達到要求，並找出原因，如果是工作態度不良造成的，就以人力資源的其他解決方式（薪資福利、職業生涯、企業文化）加以解決或者解僱；如果是由於缺少專業的知識和技巧，就為其安排知識培訓。
員工表明意願的態度有兩種情況：
? 不承認意願問題
一般情況下，員工在激烈競爭下通過層層面試獲得某一職位，所以必然不願承認自己工作意願和態度方面存在問題。
? 承認意願問題
獨立的員工在打算換工作時往往願意向上級透露目前的工作意願或培訓意願。
大部分員工都有很多換工作的經歷，人力資源管理者十年前認為，正常的員工換工作頻率是每三年換一次工作，否則就證明該員工能力沒有提升。
但是本公司第三年可能沒有提升機會，所以出現跳槽現象。
隨著世界科技文化發展速度的加快，事實上員工換工作的頻率可能比三年更短。
人力資源市場上衡量一個人的競爭力比較現實的標准就是看找到與當下類似的工作的時間長短。
找到與當下類似工作用時較短的員工稱作獨立的員工，獨立的員工往往對自己充滿信心，認為工作是憑自己能力競爭獲得的，與上級和公司之間是一個平等的合作關系。
【案例】
某公司培訓經理，被公司安排做人力資源總監的培訓，該經理不同意公司為自己進行的職業生涯規劃，於是與公司平等協商准備辭職。
該經理屬於獨立員工，針對該經理的培訓需求直接取決於其自身意願。
3. 那些培訓機構和所謂提供考題的怎麼拿到我們的信息
我也想知道，他們是怎麼拿到我們的電話的。而且是有名有姓的。
4. 如何構建企業培訓體系 試題
在建立培訓體系之前，要了解培訓體系應該包含的內容，同時要了解企業自身培訓管理的現狀和存在的問題或不足，這樣才便於著手去做相應的工作。
1、培訓體系的構成
·培訓組織機構：是指企業培訓組織的結構設置．包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門人員的職責以及對人員素質的要求等。
·培訓課程體系：是指企業是否有自己的課程資料資料庫，是針對公司業務的需求或崗位的要求而進行的課程設計、規劃及配置。
·講師隊伍建設：包括企業的內部講師和外部講師資源、企業教練、輔導員隊伍等。
·培訓支持體系：是企業保障培訓實施與管理所涉及的其他環節或內容，可以把它分為軟體系統和硬體系統兩個部分：軟體系統是指培訓管理的流程、政策以及制度等；而硬體系統是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統等。
2．如何建立培訓體系
不同的企業之間，無論公司的文化、發展戰略，還是人員規模、行業領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身的特點和實際出發。與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業的培訓現狀，還要注意以下幾個方面：
（1）密切結合公司的發展戰略和現況
培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，並為公司培養符合企業發展戰略的人才。
例如，有些從事高科技信息技術產業的公司，從人力資源的政策上，為員工發展設置了技術職和管理職兩個不同的職業通道。專業技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之問分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業課程。
（2）要維持層級和職能上的均衡
從企業人才培養的角度，骨幹員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求並設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。
在分析上面的因素之後，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環——課程體系，就無法建立起來。有的企業常做無為的勞動，前任員工一走人。一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。
（3）征詢有關部門的建議和要求
培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對於這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。
在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據培訓對象開發出不同的課程。有的公司採用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當於人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當於人體的腰部，對企業而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓，將在「公司的脊樑——中層管理者培訓」中具體介紹)；高層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向，這個層級相當於人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。
5. （1）A公司的培訓工作有何可取之處 （2）A公司的培訓工作存在哪些問題
1.可取之處在於有經費；
2.存在的問題實施方案未達到目的。只在於花費經費。