① 如何量化企業員工培訓效果
企業員工培訓要看效果，譚小芳老師認為，只有通過後期的跟蹤才能體現出來。
② 如何量化人事部部門效益
考核不能一味地追求量化，尤其是職能管理工作。因為盲目的設置量化指標回，指標雖然量化了答，可是考核的內容卻已經偏離了該職能所應該發揮的作用。舉例來說，對人力資源部的培訓工作進行考核，量化指標可以設置為「人均培訓課時」，這是量化的指標，而且很容易獲得考核數據，但是培訓工作關注的就只是課時嗎？對於培訓工作應該重點關注的是培訓課程的設置是否符合受訓人員的需求？培訓後受訓人員的技能或能力是否得到了提升？這些方面很難量化，卻是可以通過調查的方式加以衡量的，因此也是可以考核的
③ 如何對崗位職責進行系統的量化績效考核
1、從工作職責出發，設計量化考核指標。首先根據實際情況確定各職能部門的核心工作職責，進而基於各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，並對考核指標進行量化。
（1）工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發放材料的數量等量化指標對其進行衡量。
（2）工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什麼工作，例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息准確無誤，例如財務處的現金結算，可以用出現現金結算中或者結算記錄中出現差錯的次數來衡量。
（3）工作效率維度。將考核中常用的「及時性」這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。
需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時，需根據實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發生考核重點偏移的現象。
2、明確考核標准。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標准，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標准，給績效考核提供依據。例如，對「組織安排培訓」這個指標的考核標准，明確要求相關負責部門每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的「按時組織培訓」。設定可依據的考核標准，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些「鑽空子、講人情」的現象。
3、建立量化記錄體系。真實的績效數據是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日誌和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日誌中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。
為削弱部門領導對員工打分存在的主觀因素影響，增加部門領導對員工打分的頻次，並對領導對員工的評價打分進行考核。此外，為便於後期的考核結果統計、分析，建議採用信息化的方式。
④ 量化分析培訓在哪裡可以參加
Qmacd量化學習社區里同濟橋博士講的還不錯，不知道你的基礎如何。但是知識由淺至深，還是很好理解的。
⑤ 如何做好企業員工培訓的量化管理
做好企業員工培訓量化管理建議：
1．工時定額化。
對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效，研究工人工作時動作的合理性，去掉多餘的動作，改善必要的動作，並規定出完成每一個單位操作的時間，制定出勞動時間定額。
2．分工合理化。
對工人進行科學的選擇、培訓和晉升，選擇合適的工人安排在合適的崗位上，並培訓工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。
3．程序標准化。
制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標准化，並對作業環境標准化，用文件形式固定下來。
4．酬金差額化。
把工人工作任務完成情況與工人工資收入相聯系，實行具有激勵性的計件工資制度，對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。
5．管理職能化。
管理和勞動分離，管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序進行。
⑥ 量化分析培訓不想參加，在哪裡可以獲得大量量化相關的資料呢
量化分析培訓不想參加，在哪裡可以獲得大量量化培訓相關的資料，我們可以在網路上搜索即可得。
⑦ 企業員工培訓如何進行量化管理求答案
培訓計劃很大程度就是一個量化的過程，它是將培訓需求量化的一種體現。相信大家在掌握了全面、准確的培訓需求後，制定培訓計劃是一件比較簡單的事情。培訓項目、培訓課程、參加人員名單
什麼是量化管理?量化管理作為一種重要的管理工具，不同於精細化管理。量化管理的主要特徵是將管理的資源、過程及影響因素數字化，由此產生管理的一系列規定和特徵。那麼將此概念延伸到培訓業務領域，我們就可以得到很多啟發。下面我們從培訓的各個環節去看如何實現量化管理：第一、在培訓需求調研的環節。在這個環節如何做到量化管理呢?從哪些方面入手?培訓需求調研，目前業界最為普遍的做法是這幾類：觀察法、問卷法、訪談法、測驗法、記錄報告、自我評價法、文獻調研法等。就目前的水平來說，我們要全面、准確的得到培訓需求，必須採用其中一種或者幾種方法相結合。我要和大家探討的不是方法的問題，而是對於已經得到的培訓需求怎麼樣去量化它。我這幾年的經驗是這樣的，當我們做完了相關的調查，拿到手裡的就是一些諸如此類的信息：XXX希望參加XXX課程，XX部門希望派出自己的員工參加XXX課程。我們手裡掌握著這些信息，怎麼樣去量化它?總不能簡單的把這些信息拼湊起來就算一份培訓需求報告吧?如果是這樣，你肯定被你的領導罵死。關於這個問題，人力資源總監的建議是：
1、將最原始的資料一條一條用Excel表格列清楚：部門、員工、希望參加課程、課程分類。每行就一條信息，也就是說，一個員工希望參加N門課程，就需要佔用N行;
2、將相類似的課程統一名稱。因為同一個課程，不同的人的叫法不一樣，那我們就需要將它統一，以利於後面的統計;
3、將這些動作完成後，你就可以採用自動篩選或者分類匯總等工具隨心所欲的得到你想要的信息和數據了。比如你想得到希望參加某個課程的人數，那麼只要一個簡單的自動篩選動作就可以達到目的了。所以如果對電子表格不熟悉的朋友一定抓緊時間彌補自己的缺憾。
4、得到了自己希望的信息和數據後，就可以著手起草年度/季度培訓需求報告了，一經領導批准，你的年度/季度培訓計劃就差不多出爐了。
第二、在制定培訓計劃的環節。培訓計劃很大程度就是一個量化的過程，它是將培訓需求量化的一種體現。相信大家在掌握了全面、准確的培訓需求後，制定培訓計劃是一件比較簡單的事情。培訓項目、培訓課程、參加人員名單、課時、講師、經費、評估方式等信息都考慮全面周到了就不會有大問題了。最後緊盯兩個數據：年度平均培訓時數以及培訓項目實施率。
第三、在培訓實施環節。這個環節和量化管理關系並不是很大，只要按照培訓組織實施流程按部就班的實施，就可以順利進行了。
3、行為層面：考察學員培訓後在工作中的行為方式是否有所改進，我想這個很大程度是依賴於部門領導的配合的。我們可以在培訓後一段時間，例如一個月後，對學員領導進行訪談，考察學員的行為方式是否有所改進。那麼量化管理怎麼體現呢?我想這塊需要和績效管理相結合了，可以具體考察其哪些方面，是根據課程的目標設定來確定的。
結果層面：這一層跟第三層一樣，一定要部門配合，畢竟他們才是直接上司，培訓課程中的方法能否運用，也依賴於管理者和公司制度。
⑧ 培訓老師的工作如何量化
通過課時，結合接收培訓者的提高程度來衡量。
授課時間是基礎，接受培訓的人所得到的提高是效果，不好衡量授課效果的可以通過課後問卷反饋，受培訓者的滿意度來衡量。
⑨ 量化分析培訓需要學編程嗎
千萬不要誤入歧途，Qmacd量化學習社區的同濟橋博士說過，量化分析培訓的重內點應該是了解容市場的運行規律與交易的核心邏輯。我原來也一直以為只有會編程會寫代碼的人才能做量化投資，但是學習了橋博士量化分析課程後，才發現橋博士把這些代碼解釋給我聽，聽完馬上就能上手，自己用自己做，非常適合實操。
⑩ 培訓目標如何量化 想做一個管理評審報告，想知道培訓工作的目標如何量化
績效管理是人力資源工作的重心，而目標又是績效管理的重中之重，但職能部門的目標量化又是績效管理中的難點和盲點。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是許多人力資源管理者孜孜不倦的追求。在這里，通過分解職能部門目標的4321法則，將會使許多職能部門的目標量化變得比較容易。
4個標尺：數量、質量、成本、時間
設計目標、評價目標必須有標准，有衡量尺度，衡量標准主要有四種類型：數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價尺度。
數量類標准：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；
質量類標准：准確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等；
成本類標准：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；
時間類標准：期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。
對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。對於定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數次被通過等等。 3個步驟：量化、細化、流程化
能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化盡量流程化。
能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數來衡量；制度工作，可以用制度制定的數量、違反次數來表示。難得是那些比較籠統，很難直觀的工作，如提高質量水平、抓安全促生產等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實現量化，轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。
不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什麼，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以採取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然後運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。
不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無法准確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作，可以採用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標准我們還可以列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標准征詢其服務客戶意見進行打分評估。
2個答案：結果和行動
結果：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什麼？
行動：完成這樣的結果，需要採取哪些行動才能行？
企業職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標，如以人為本、創新求實、加大管理力度等等，這些目標由於沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果採取以上兩個答案來分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以採取只分析結果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業的導向，是重行為還是重結果，還是兩者並重。
例：「加大管理力度」，我們可以採取分析行動的方式來解決。「加大管理力度」，人員需要做什麼？通常來說採取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數；可以加強培訓，確定企業管理培訓的次數、質量；可以加強交流，企業要有定期的溝通交流會；可以實現企業的管理升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，「加大管理力度」就可以拆分出很多的考核指標，企業可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標並不僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線主管必須負責的。
提高「人員對企業文化認同度」，是很多企業人力資源部或者是辦公室的一個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。 首先要看結果：「員工對企業文化認同度」此項考評指標最終引發的結果是什麼。我們分析，如果員工對企業文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業並積極主動工作，而且工作效率也很高，因此「員工流失率」、「人均勞效」等指標就可以很好的體現「員工對企業文化認同度」，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值後，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。
其次是看行動：要分析為了達到「人員對企業文化的認同度」，我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以採取培訓人員方式，也可以採取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式，實現人員對企業文化的認同。因此，「企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性」等指標，就能很好的實現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。
1個原則：SMART原則
SMART原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。SMART是由五個英文字母的縮寫構成，S：（Specific）明確的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可達到的；R：（Relevant）關聯的；T：（TimeBound）、有時間表的。當目標設置後，就要用SMART來檢查一下，看是否是真正的目標。