培訓工作指引流程圖

『壹』 如何編寫作業指導書

作業指導書要求：

1、內容應滿足
(1)5W1H原則
任何作業指導書都須用不同的方式表達出：
a.Where：即在哪裡使用此作業指導書。
b.Who：什麼樣的人使用該作業指導書。
c.What：此項作業的名稱及內容是什麼。
d.Why：此項作業的目的是干什麼。
e.When：什麼時候使用該作業指導書。
f.How：如何按步驟完成作業。
(2)「最好，最實際」原則
a.最科學、最有效的方法。
b.良好的可操作性和良好的綜合效果。
2、數量應滿足
1)不一定每一個工位，每一項工作都需要成文的作業指導書。
2)「沒有作業指導書就不能保證質量時」才用。
3)描述質量體系的質量手冊之中究竟要引用多少個程序文件和作業指導書，就根據各組織的要求來確定。
4)培訓充分有效時，作業指導書可適量減少。
5)某獲證企業質量手冊中引用的作業指導書清單。
3、格式應滿足
1)以滿足培訓要求為目的，不拘一格。
2)簡單、明了、可獲唯一理解。
3)美觀、實用。

編寫步驟：

1、作業指導書的編寫任務一般由具體部門承擔。
2、明確編寫目的是編寫作業指導書的首要環節。
3、當作業指導書涉及其它過程(或工作)時，要認真處理好介面。
4、編寫作業指導書時應吸收操作人員參與，並使他們清楚作業指導書的內容。

作業指導書的管理：

1、作業指導書的批准
1)作業指導書應按規定的程序批准後才執行，一般由部門負責人批准。
2)未經批準的作業指導書不能生效。
2、作業指導書是受控文件
1)經批准後只能在規定的場合使用。
2)嚴禁執行作廢的作業指導書。
3)按規定的程序進行更改和更新。

『貳』 公司管理流程

首先需要建立起日常性的公司流程管理組織保障體系，然後確定企業流程管理方法，從整體上反映企業的業務運作，最終就建立公司的整個管理。

公司管理的作用：

1、公司利用流程化管理可大幅縮短流程周期和降低成本並可改善工作質量和固化企業流程、實現流程自動化、促進團隊合作以及優化企業流程。

2、公司可以實現職能的統一和集中、職能的合並、職能的轉換，讓企業負責人不用擔心有令不行、執行不力，讓中層管理人員不用事事請示、相互推諉，讓所有的員工懂得企業的所有事務工作。

(2)培訓工作指引流程圖擴展閱讀：

管理流程存在的問題：

1、分工過細導致一個經營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。各個部門對需要處理的事件又有不同的優先順序，都是把自己認為最重要的事件優先處理，因此很難保證一個經營過程按照顧客所希望的時間完成。

2、各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責。部門所追求的是部門的最優，各個部門都盡可能地佔有企業資源以及獲得最大利益，很難達到整個經營過程的整體最優。

3、現在的企業層次過多，機構臃腫，為了銜接各個部門和各個環節，企業需要設置許多管理人員，這些管理人員對經營過程進行協調，控制，監督，審查。

參考資料來源：網路-企業流程管理

參考資料來源：網路-管理流程

『叄』 流程優化的步驟

1、流程評估
本階段的主要功能是評估、分析、發現現有業務流程存在的問題和不足，實現途徑包括績效評價、事故檢討、客戶反饋、檢查控制和學習研究等。
(1)績效評價：根據企業、部門的目標績效完成情況，分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(2)事故檢討：企業運營過程中發生較嚴重的事故時，應分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(3)客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內部、外部客戶)通過投訴、抱怨、調查反饋、消極反應等方式傳遞意見時，應分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(4)檢查控制：主動性地對相關業務流程的運作狀況進行定期或不定期的檢查以及管理部門在行使審核程序時，都可以分析評估業務流程的質量和運作狀況。
(5)學習研究：組織和個人在主動的學習過程中，以及在做標桿研究時，都可以對業務流程的質量和運作狀況進行分析評估。
2、流程分析
本階段的主要功能是分析流程評估中發現的問題和改善機會，為後一步的改進行動提供指引，分析內容包括性質分析、原因分析、干係分析和實施分析。
(1)性質分析：對流程評估中發現問題影響面和嚴重性進行分析，判斷其類別和性質。
(2)原因分析：分析探尋問題產生的原因機理和影響因素
(3)干係分析：分析存在問題及潛在的解決方案影響、涉及到哪些關聯方，對這些關聯方影響的程度及其可能的配合程度如何等。
(4)實施分析：分析對發現問題進行優化改進的必要性、可能性、時間性和是否涉及關聯流程的同步優化，即回答是否有必要改進、是否能改進、是否現在改進、是否需要和關聯流程同時改進幾個問題。
3、流程改進
本階段主要功能是在上述分析基礎上，對現有業務流程當中發現的問題展開修改、補充、調整等改進工作，研究方法包括訪談法、頭腦風暴法、德爾菲法以及標桿學習法。
(1)訪談法：與流程關聯方進行直接的、開放式的當面深度交流，獲取有益信息和解決建議。關聯方包括業務流程的客戶、供應商、生產者和管理方等。
(2)頭腦風暴法：由包括流程優化人員和關聯方人員在內的群體，採用頭腦風暴法集思廣益、群策群力、互啟互動，獲取開創性的解決建議。
(3)德爾菲法：選擇相關專業人士，通過獨立的專家意見表述和背對背辯論，獲取專業性的獨立解決方案。
(4)標桿學習法：尋找和研究同行業或跨行業一流企業的最佳實踐，通過比較、分析和判斷，尋求自身改進的可行性方案。
4、流程實施
本階段的主要功能是在對業務流程修訂改進後，付諸於實際操作運行，主要實施步驟有簽署發布、宣傳培訓、現場指導和檢查控制。
(1)簽署發布：對改進後的新流程完成審批後予以確認發布。
(2)宣傳培訓：實際上是新流程在企業內部的營銷推廣，使相關各方理解、接受並實際操作使用新流程。
(3)現場指導：通過深入現場親自監督、檢查、指導以保障新流程的正確實施。
(4)檢查控制：對新流程試運行過程中執行情況和實施效果進行檢查、監督、糾正，評估流程改進效果，如出現異常及時組織調整;試運行成熟後使之在操作中成型固化

『肆』 什麼叫作業指導書

作業指導書，是作業指導者對作業者進行標准作業的正確指導的基準。作業指導書基於零件能力表、作業組合單而製成。是隨著作業的順序，對符合每個生產線的生產數量的每個人的作業內容及安全、品質的要點進行明示。

作業指導書是指為保證過程的質量而制訂的程序。

（1）「過程」可理解為一組相關的具體作業活動（如：抹灰、砌磚、插件、調試、裝配、完成某項培訓）。

（2）作業指導書也是一種程序，只不過其針對的對象是具體的作業活動，而程序文件描述的對象是某項系統性的質量活動。

（3）作業指導書有時也稱為工作指導令或操作規范、操作規程、工作指引等。

(4)培訓工作指引流程圖擴展閱讀：

針對不同崗位編制的崗位作業指導書，內容也會有所不同。因為有的崗位要巡迴檢查，有的重復性較強，有的隨機、臨時性工作較多，所以，有的崗位作業指導書內容較多，有的則比較簡單。

以比較復雜的崗位作業指導書為例介紹其包括的內容。它一般包括十二個項目：崗位描述，崗位工作目標和要求，安全職責，崗位職責，巡迴檢查路線和檢查標准，工作規范(內容)，隱患分析及削減措施。

系統內設備操作規程和參數，系統內工藝流程圖，管理制度，應急預案，常用法律法規、標准目錄及附錄。這些內容可以根據崗位的實際增加或減少相關的項目和內容，便於增強可操作性，對基層的崗位工作有更好的指導性。

作業指導書編制完成後，列印成冊，組織崗位人員學習培訓，掌握其中的內容，為今後在工作中順利執行打下基礎。新上崗的員工培訓完成後要經過考核，考核合格後，才可上崗。

學習培訓完成後，崗位作業指導書發到員工手中，並放置在現場或崗位，每天工作中予以實施。崗位工作人員對崗位作業指導書內容都應了解，並在工作切實貫徹落實，才能在工作中做到遵章守紀，又能減少事故的發生和對自己的傷害。

『伍』 體系文件

體系文件，指的是ISO9001質量管理體系文件

實際上就是PMC的工作流程圖以及相應職責許可權，工作指引文件和程序文件，還有相應的表格

工作流程圖這個你該懂得，PMC是工廠運行的中樞，生產安排涉及到業務部要求，得就業務部的交期要求與生產、品管、采購、倉庫等等部門保持有效的協調和溝通，包括一些信息的傳遞。

指引文件就看工廠的規模和產品性質了，還有PMC的組織架構，有些工廠需要制定很多的指引文件，而有些工廠卻很簡單，只需要那麼幾份就可以
例如：倉庫管理制度、物控工作標准等，名稱不重要，關鍵是能起到指引工作的作用，這些指引，也是根據員工的能力來確定詳略程度和數量，能整合的盡量整合。

記錄表格在PMC工作中非常重要，比如訂單動態追蹤表、物料追蹤表等等，一份好的工作用表能讓你的工作井井有條，PMC的特點，就在於動態管理。

PMC的程序文件，ISO9001體系標准沒有強制要求，能涉及的無非就是不合格品的控製程序，因為可能會涉及到不合格原材料和成品的讓步接收，這就涉及到用什麼樣的流程什麼許可權完成不合格品的讓步接收。

PMC管理體系文件的編寫，有很多類似的格式在網上可以找到，無非是幾個部分，一目的二適用范圍，三職責 四工作規定 五涉及的表格

這些齊全了，基本OK 了
邊想邊寫的，沒有網路，希望能對你有幫助。

如有遺漏，請樓下補充

『陸』 培訓的方式方法有哪些

企業培訓學習方式有很多種，為了提高了企業培訓的效率，我們必須要找到好的企業培訓學習方式，如何提高培訓的投資回報率應該是很多企業特別是人力資源管理者或培訓管理者所關注的問題。

我們可以使用以下公式簡單地表示培訓的投資回報率：

投資回報率=培訓產出/培訓成本

根據這個公式，我們可以發現有兩種途徑可以大幅度提高培訓的投資回報率，即降低培訓成本和增加培訓產出。這里有三種提高訓練回報率的方法。

方法一：明確需求，統一預期。

許多人力資源或培訓書籍談到培訓需求分析的重要性。這里我要強調的不僅是需求的分析，更是期望的統一。教科書中提到的需求分析大多集中在確定企業的需求上。然而，在實際訓練中，參與者都是有自己需求的個體。因此，我們的需求分析的范圍應該擴大到這里。我們不知道企業需要什麼樣的培訓，員工需要什麼樣的培訓。只有找到兩者的焦點，才能形成預期的統一，才能使訓練順利進行。同時，訓練後的效果會更好。

例如，高管培訓在過去幾年非常流行。很多企業派員工參加，認為這樣可以提高企業的執行力。然而，這些企業都沒有認真回答這個問題：被派遣員工是否認為自己的執行能力差?你認為你需要這種訓練嗎?如果你問老闆這個問題，他會說當然有問題，當然有培訓，但是說到員工，答案可能就大不相同了。如果真是這樣，那麼訓練效果可想而知!

所以，要想提高培訓的投資回報率，應該從一開始就把事情做好，需要決定什麼樣的培訓，這時，我們會堅持以人為本的原則，雖然原則提了很多年，但是很少有企業認真去做，現在，是時候重新思考了，實質上，培訓問題是人的問題，如果違反了人的基本需要和規律，員工就會用人性去打破它，不管培訓做得多好!

方法二，選擇正確的方式，降低成本。

第二種方法是討論如何降低培訓成本。培訓成本大致可分為兩類：金錢成本和時間成本。在金錢成本上，主要是上課成本、場地成本、差旅費等等，時間成本，要看參加培訓人員工作的重要性。組織中不同層次的人同時創造不同的價值觀。那麼如何才能有效降低成本呢?關鍵在於訓練方法的選擇。

在我國，大多數企業更願意參加現場培訓，而在西方，混合培訓已被企業廣泛接受。什麼是混合訓練?簡單地說，就是在互聯網技術的幫助下，在線和離線學習方法相結合的培訓。對於線下培訓，這里就不多介紹了，因為大多數企業都很熟悉。我想把重點放在利用互聯網技術進行培訓上。據我預測，在未來十年內，這種方法將被中國企業廣泛接受，形成在線學習的熱潮。

有兩個原因：

首先，與線下訓練相比，網路訓練具有獨特的優勢。企業可以通過互聯網技術創建自己的網上商學院，設計適合自己企業的課程體系。員工可以隨時登錄商學院進行學習和分享，不受時間和空間的限制。它還節省了實地培訓的差旅費和其他費用，這突出了在線學習的高成本性能。

第二，學習小組的變化使得網路學習的趨勢不可避免。進入21世紀，越來越多的90後成為各大企業的主力軍。再過幾年，00後一代也將進入歷史舞台。作為一家優秀的公司，要想在競爭中保持領先地位，我們需要走在時代的前列，所以我們必須回答：這些新人是如何學習的?他們喜歡什麼樣的學習方式?我認為答案是顯而易見的。對於新的人來說，互聯網就像空氣一樣不可缺少，而基於互聯網的學習方法肯定會成為他們的第一選擇，這不是由人決定的，而是時代科技進步的必然結果!

在以上兩段中，雖然列舉了在線學習的優點，但並不意味著我們應該放棄離線學習。混合不是剛性的組合，而是有機的結合，既能降低成本，又能提高學習效率，這自然會大大提高投資回報率!

方法三，學習文化，可持續發展。

在我國，很多企業在培訓上功利浮躁，希望通過一次培訓來解決企業多年積累的問題。俗話說：羅馬不是一天建成的!對於企業培訓來說，與其一次花很多錢，不如讓培訓正常化，建立企業的學習文化。我相信只有這樣才能保持企業的成長，提高培訓的回報率。

事實上，很多投資回報的問題都是在投資回報這個詞產生的時候就註定要出現的，因為在投資回報的問題上，人們往往會陷入短期利益的陷阱，變得功利化，特別是對於企業這樣的營利性組織來說，這個短視的孩子更是嚴重。對於自己的問題，只能靠公司來解決，外力多數時候只能採取暫時的解決辦法而不能起到永久的治療作用。

因此，當我們能夠跳出培訓的短期視角，我們就可以找到好的企業培訓學習方式。從長遠和可持續發展的角度來看待組織學習時，我們以十年磨一劍的心態來進行培訓，打造企業的學習文化，我們相信回報會豐富而持久!這就是好的企業培訓學習方式的重要性。

『柒』 如何有效開展企業的流程管理工作

現實工作中，凡事我們都有計劃，在完成計劃的過程中，凡事又都有一個思路和步驟，這個思路和步驟其實就是流程，這樣顯然容易理解，但從嚴格的意義上來講，流程的定義顯然不是如此。 現實中，企業流程圖是一種工具，可用來描述、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善。 流程圖相關的文件指傳遞信息的流程表單及工作和工作成果的標准文件（如抽樣標准、報告等），以及各類工作指引（標准作業指導書、操作程序等，以及企業輔助的規范員工行為的制度。 那麼，流程是怎能樣產生的呢？嚴格的意義上講，企業的流程，源於企業的價值鏈，企業要創造客戶價值，就必須先發現與選擇客戶價值，通過運營過程並最終交付價值，從而實現價值交換這一最終結果。故企業通過價值鏈傳遞的獨特價值，就是看是否能快速地響應客戶的需求。從企業的支撐層面來講，為了快速響應客戶的需求，企業需要從業務及支持兩個層面來進行流程的傳遞，保證有序經營的同時，達到客戶滿意，企業贏利這一目的。從業務流程層面，企業需經過研發（客戶需求的發掘、產品開發）、采購（企業產品的質量、價格）、生產（包括產量和質量）、物流（儲存和配送）、銷售和服務（客戶的管理、維護信賴度）等價值鏈的維系，最終達到企業利潤及客戶滿意。從支持流程層面，企業需要從人力行政、財務管理、信息層級的支持完善，為經營業務提供保障，從而保證客戶價值的創造。 就價值鏈各個環節需要關注的事項而言，研發階段，需重點關注研發項目評審立項管理，研發過程的控制，工藝配方管理及工藝控制管理。采購方面，需重點關注采購審批流程及供應商管理；而在生產方面，則重點需關注生產計劃、訂單評審、產能核算、庫存數據、品質控制、成品檢驗及設備保養方面的管理；物流環節，需關注出貨、配送、搬運、收款方面的流程管理；銷售方面則側重於客戶投訴處理流程、市場調研、客戶評級及管理方面。 在企業各個環節需關注的重點確認後，接下來要做的工作就是流程的梳理了，其實編寫流程並不難，和編制質量體系的文件如同一轍：說你所想，做你所說，寫你所做，寫成文字性的東西，那麼流程就差不多形成了，只不過會存在流程夠不夠簡單、運作符合成本效益的原則問題了。既然流程這么簡單，現實中為什麼很多流程制訂出來，還存在執行不了，或執行不力的問題呢？細細分析這方面的問題，我們不難發現，在流程的編制過程中，我們在細節方面把握的不夠詳細，一些細節方面的東西考慮不周，所以形成已所不欲，強施於人的狀況，同樣，自己所想要的東西，別人也不一定樂意接受，這樣就形成你訂你的，我做我的，流程得不到很好的貫徹落實。所以在制訂流程方面，就需特別注意以下方面的事情： 一、明確流程的監督管理許可權。 現實中往往流程制度的制訂者在修訂完後，沒有更多的監督和調整，更新，導致很多人認為可執行也可不執行，故不會足夠的重視。所以確監督管理許可權，加強流程實施的執行監管，異常重要。 二、流程制訂時的參與度不夠。 往往很多人空降到一個企業，或由於位高權重，所以在制訂流程和制度時，閉門造車，而真正與流程制度相關聯的人的參與度並不高，所以會形成流程制度在執行時遭遇不理解或抵制。所以流程要想得到很好地落地，相關聯的人員的參與制訂及認可非常用重要 三、制度和流程欠缺合理性。 主要表現在制度及流程的設計沒有從全局觀和整體觀的立場上去訂立，造成制度及流程不符全人性管理的需求。 四、制度和流程的操作性比較難。 制度和流程的制訂，簡單問題復雜化，形成操作過於復雜，而不被認同及接受。 五、制度和流程的管理和責任不明確。 帶著以上可能影響流程及制度執行的注意事項，我們再來進行流程的梳理工作： 首先，要說明的是流程的梳理不是一蹴而就的，它需要反復地推敲及討論，直到流程運作順通了，才能做最後的受控和正式發文。要梳理流程，首先需要將公司的流程進行僵化，即由流程的負責人根據現有運作流程及企業統一的流程格式，形成流程初稿，同時需要針對流程執行過程中需要注意的表單、制度、標准及作業指導書進行整理匯總。 其次，完成第一項工作後，由流程的負責人，流程執行中各崗位的人員，專家小組對流程進行研討，優化，確保流程能在公司經營風險控制、執行人操作步驟簡單易行，執行方便等方面達成共識，並最終形成《關健流程評審表》。 第三、針對流程評審初稿，流程負責人，企業高層管理者，流程監察部門及專家小組，需就流程的合理性、可操作性，流程的運行成本及效率進行探討，達成一致意見後，形成《關健流程試運行稿》，並進行發布實施。 第四、流程在試運行過程中，流程負責人需密切關注流程的運行情況，並針對流程試運行過程中存在的問題及時進行調整，並進行記錄，形成流程運行記錄表。 第五，當流程最終在運行過程中都能被大家正確執行後，這時流程就可以最終受控並正式發布執行了。在執行過程中，流程負責人仍需定期對流程的管理效果進行評價。 第六，當企業由於運營環境及組織架構發生重大變化時，導致現行的流程需更改或嚴重影響到企業的正常運營時，就需要進行新一輪的流程梳理了，也就是所謂的流程再造（BPR）。

『捌』 工作指引與工作流程有何區別

職責是指所負責的范圍和承擔的一系列工作任務，以及完成這些工作任務所需承擔的相應責任。
工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環節、步驟和程序。

直白點，一個是干什麼，一個是怎麼干，按什麼順序干。

『玖』 系統軟體中解釋程序的工作過程類似於什麼

體系文件指ISO9001質量管理體系文件 實際PMC工作流程圖及相應職責許可權工作指引文件程序文件相應表格 工作流程圖該懂PMC工廠運行樞產安排涉及業務部要求業務部交期要求與產、品管體系文件化 說體系要求用文件寫電文檔紙質文件總要形文件能口流傳