培訓工作目標分解

❶ 如何分解工作目標啊

分解工作目標，首先分解完成節點及時間，即
把規定的工作時間，拆分成一個個小的節點。
其次對內容進行拆分，把工作內容和節點聯系在一起，做具體的分配。

❷ 如何設定目標 提高工作效率培訓

企業內部控制制度的理論發展及其內部控制體系的構建(企業內部控制體系的構建和完善)
三、企業內部控制體系的構建和完善

內部控制體系主要包括會計控制、管理控制和內部審計控制三個環節，會計控制和管理控制是事前控制，內部審計控制是事後控制，把各自的控制方法寓於其中便形成了企業內部控制的基本框架。

（一）企業內部控制體系的建立主要方面

首先，要進一步建立健全內部控制機構，明確全體員工的權利與責任。建立健全內部控制機構是發揮內部控製作用的硬體要素；只有機構健全，內部控制才能科學分工，才能有組織、高效率地運行。僅僅建立內部控制機構只是工作的開始，要想把內部控制工作搞上去，在新經濟下，要明確每一個員工的權利與責任，避免權責不清現象的發生，加大獎勵力度，對於內控出色的單位和個人應當給予高薪和重獎。

其次，按作業方式制定內部控制的作業標准。一個企業營運過程是由一系列作業組成。所謂作業是指具有特定目的的一個事件、一項任務或一項工作的基本單位。按作業方式制定的內部控制的作業標准具有重大意義。只有這樣，才能適應新經濟下的適時制、作業管理、作業鏈、價值鏈等最新的管理方法，使內部控制制度成為最優化、簡捷和理性的作業標准。內部控制關鍵在於預防，而不是死後驗屍。

第三，進一步完善企業內部控制的整體框架和內部控制制度。內部控制是一個發現問題，解決問題，再發現問題，再解決問題的循環往復過程。進一步完善企業內部控制總體框架，是內部控制的進一步深化和細化，並進一步突出了內部控制的整體性和系統性。制定與新經濟相適應的企業內部控制制度對於強化內部控制是非常必要的。內部控制制度不僅包括制度制定，而且包括制度執行，對制度執行情況進行計量或測試，對計量或測試的結果進行分析和報告，根據偏差進行整改（包括糾正不利偏差，修訂內部控制制度，修改獎懲方案等）。

第四，提高企業內部控制制度制定者和執行者的素質，保證內部控制步入良性循環軌道。要想使企業內部控制制度真正發揮作用，制定者和執行者的素質都必須提高。為此，必須採取以下措施以提高他們的素質：1.搞好宣傳工作，使企業全體員工充分認識到內部控制制度的重要性，自己工作崗位的重要性及對企業內部控制的意義。2.按照具體責任和職能的要求搞好培訓工作，提高員工效率和綜合素質。3.加強職業道德教育，鼓勵工作流動，鼓勵創新。4.完善獎勵分配製度。5.培養團隊精神，減少內耗。6.建立良好的信息溝通機制。

（二）按照COSO內控理論，結合我國現行企業內部控制中存在的主要問題，構建現代企業內部控制體系可以從以下五個方面入手：

1、完善企業的控制環境。任何企業的控制活動都存在於一定的控制環境中，控制環境的好壞直接影響到企業內部控制的貫徹和執行，以及企業經營目標與整體戰略目標的實現。控制環境中的要素有價值觀、組織機構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。其中人的因素至關重要，不管是管理者還是員工，既是內部控制的執行者，又是控制環節的被控制對象，其觀念、素質和責任意識等都影響著內部控制的效率和效果。要改善企業內部控制環境，首先要做好如下幾項工作：

（1）加快現代企業產權制度改革。真正實現產權明晰、權責清楚、管理科學、政企分開的現代企業制度，從產權制度上保證內部控制制度有效建立。

（2）有明確的內部控制主體和控制目標。控制主體解決了由誰進行內部控制的問題，而控制目標則解決了為什麼要進行控制的問題。只有在控制主體及其控制目標明確的情況下，才能實施有效控制。

（3）要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。管理控制方法作為管理層對其他人的授權使用情況直接控制和整個公司活動實行監督的一種方法，包括很多內容，如制定企業各項管理制度、編制各項計劃、業績與計劃考評、調查與糾正偏離期望值的差異等，這些方法對於不同規模和不同復雜程度的企業均十分重要。要具有先進的管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養和引進一批具有高素質、掌握先進的管理方法的人才隊伍，來改善企業的經營管理觀念、方式和風格，培養全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業文化氛圍。

2、進行全面的風險評估。新經濟時代交易類型和工具日新月異，兼並收購、破產重組、關聯方交易、電子商務、金融衍生產品等使人應接不暇。環境的變化使企業經營風險增大，企業必須設立可以辨認、分析和管理風險的機制，以確認公司的風險因素如資產風險、經營活動風險、內外環境風險、信息系統風險、合法性風險等，並確定風險因素的重要程度，評估各風險因素得分，確定高風險區域。

3、設立良好的控制活動。控制活動使企業保證控制目標有效落實。控制活動出現在整個企業內的各個階層和各種職能部門，包括經營活動的復查、業務活動的批准和授權、責任分離、保證對資產記錄的接觸和使用的安全、獨立稽核等。一般而言，控制活動包括兩個要素：政策和程序。政策規定應該做什麼，程序則使政策產生效果，政策是程序的基礎，無論是什麼樣的政策，都應該前後一致加以執行。

控制活動是針對關鍵控制點而制定的，因此，企業在制定控制活動時就要尋找並抓住關鍵控制點。企業一般根據其經營活動的五大循環即采購循環、銷售循環、付款循環、收款循環和理財循環等分別設計其控制活動。例如，企業的采購循環就應注意請購單、訂購單、采購單等的授權與審批，要注意對采購的單價、質量、數量等的審核。

4、加強信息流動和溝通。信息與交流就是向企業內各級主管部門（人員）、其他相關人員，以及企業外的有關部門（人員）及時提供信息，通過信息交流，使企業內部員工能夠清楚地了解企業的內部控制制度，知道其所承擔的責任，並及時取得和交換他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息，以減少由於信息不對稱導致的企業經營成本和社會監督成本的提高。要建立一個廣泛而有效的信息與交流系統，應該遵循以下原則：

（1）有效的內控系統需要充分的和全面的內部財務、經營等方面的數據，以及關於外部市場與決策相關的事件和條件的信息。這些信息應當可靠、及時、可獲，並能以前後一致的形式規范地提供使用。

（2）有效的內控需要建立可靠的信息系統，涵蓋公司的全部重要活動。

（3）有效的內控系統需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現行政策與程序，影響他們的職責，並確保其他的相關信息傳達到應被傳達到的人員。

5、加強內部控制的監督與評審。評審與監督是經營管理部門對內控的管理監督、內審監察部門對內控的再監督與再評價活動的總稱。要確保內部控制制度被切實地執行且執行的效果良好，內部控制過程就必須被施以恰當的監督。監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來的。主要應關注監督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等。在監督評審活動和缺陷的糾正方面應當遵循下述原則：

（1）要不斷地在日常工作中監督評審內控的總體效果。對主要風險的監督評審應當是公司日常活動的一部分。

（2）對內控系統應當進行有效和全面的內部審計。內審要獨立進行，配備稱職和得力的人員，應得到適合的培訓，內審作為內控系統監督評審的一部分，應當向董事會或其審計委員會直接報告工作。

（3）不論是經營層或是其他控制人員發現了內控的缺陷，都應當及時地向管理層報告，並使其得到果斷處理。要樹立全員控制意識，幫助企業更有效地實現預期控制目標，促進企業控制環境的建立，為改進內控制度提供建設性建議，實現組織預期達到的內控水平。

（三）控制環境的優化

所謂控制環境，是對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素的總稱。它是構成內部控制五要素（監督、控制活動、風險評估、信息溝通、控制環境）的基礎，包括管理哲學和經營方式、組織結構、董事會、授權和分配責任的方式、管理控制方法、內部審計、人事政策與實務等各因素。目前我國的大多數企業尤其是上市公司都已經或正在建立內部控制體系。但是，沒有一個有效的控制環境，其他要素不論質量如何，都不可能形成有效的內部控制。

A、我國企業內部控制環境存在的主要缺陷表現為：

1、公司治理結構不完善，董事會喪失監督作用，「內部人控制」現象嚴重。

2、管理當局的經營理念、方式和風格及對控制環境的認識誤區。管理當局在建立一個有利的控制環境中起著關鍵性的作用。如果管理當局不願意設立適當的控制或不能遵守建立的控制，那麼控制環境將受到很不利的影響。下面三個方面的經營管理的觀念、方式和風格，可能會極大地影響控制環境：（1）管理當局對待經營風險態度和控制經營風險的方法；（2）為實現預算、利潤和其他財務及經營目標，企業對管理的重視程度；（3）管理當局對會計報表所持的態度和所採取的行動。在不考慮其他控制環境因素的情況下，如果管理當局是受某一個人或幾個人支配，那麼，以上這幾個方面的影響可能會增大。實際上，許多管理者的管理思想和經營方式仍停留在行政領導的角色上，沒有把企業當作自主經營、自負盈虧的法人實體和經營個體。

3、企業的組織結構混亂。企業的組織結構是計劃、指導和控制經營活動的整體框架。它包括企業各個組織單位的形式和性質以及相關的管理職能和報告關系。一個有效的控制環境要求明確界定工作人員的責任和許可權。比如，應當明確界定董事會、審計委員會和高級管理當局的責任。有的企業產權關系混亂，組織機構重迭、臃腫，不利於上、下級信息的溝通，如企業中的計劃職能已分解到相應的職能部門，很多企業卻仍設置計劃科，結果是所有的計劃都做，所有的計劃都做不好。

4、沒有形成合理的人力資源管理機制，「任人唯親」，員工的考核獎懲機制不夠健全。一個好的人事政策和實務，能確保執行公司政策和程序的人員具有勝任能力和正直品行。公司必須僱用足夠的人員並給予足夠的資源，使其能完成所分配的任務，這是建立合適的控制環境的基礎。如果企業員工不正直，能力不足，那麼即使是世界上最好的控制也不能發揮良好的作用。

由於長期受封建思想的影響以及我國尚處在市場經濟發展的初級階段，企業沒有形成任人唯賢的人才競爭機制，這在國家控股的公司的領導層尤其突出。不少管理者不習慣甚至不懂應用現代管理的控制方法，對下屬人員的工作不能實施科學、有效的監督。其中，「考核獎懲機制不夠健全、有效」是我國企業控制活動中最大的一個薄弱環節。計劃可能是好的，但由於沒有人認真去考核、去檢查，其執行效果可想而知。

B、內部控制環境優化的措施

1、建立科學有效的公司治理機制。現代企業是資產所有權和控制權分離的產物，公司股東、董事會、經理層之間的關系以及企業與員工、債權人的關系極其重要。建立科學的公司治理結構，應該包括擁有民主、透明的決策程序和管理議事規則，高效、嚴謹的業務執行系統，以及健全、有效的內部監督和反饋系統。明晰的產權關系如何保障各相關利益人的職責的履行，公司的激勵約束制度如何發揮效力等等，都是要事先「約定」並在實踐中予以回答的問題。重要的是，它的回答對企業的運行和發展必須是有效的，而不是表面性的。這是企業良性運行的基礎，也是搞好內部控制的前提。

2、形成先進的管理思想和明確的管理目標。管理思想是支配企業運行的靈魂，是企業的價值觀、經營理念、對社會及員工的責任觀念等的集中體現；管理目標，預示著企業的發展，是企業實踐戰略管理的依據，也是進行經營和管理活動所努力的方向。管理人員對控制的態度決定了整個公司的態度和行為。如果雇員意識到控制對管理當局來說並不重要，那就不可能希望存在一個高效的認真運用會計和控製程序的環境。

3、建立優化的組織結構和高效的運作程序。企業作為一個組織，其體系的形成和組織功能的實現都是由組織結構的正常運行來完成的；組織結構的運行，要有規范的運作程序來支撐。一個企業面對著激烈的市場競爭，不同時期可能會有不同的經營策略，有時甚至會調整其經營戰略，這都需要組織結構的優化來配合。高效的運作程序，指的是規范前提下的高效，包括嚴格的授權和明確的責任。

4、超前、務實的人力資源管理，建立相應的激勵約束機制。一個企業的人力資源管理政策直接影響到企業中每個人的業績和表現。良好的人力資源政策，對培養、提高企業員工的素質，更好地貫徹和執行內部控制有很大的幫助。超前與務實看似一對矛盾，用在人力資源管理上就是一種永恆的統一。所謂超前，是指企業人力資源的管理要具有前瞻性，要考慮到企業未來和員工的需要；務實，是指在人員的使用酬薪、晉升等處理上，要堅持德才兼備、公正，要制度化、透明化。人力資源管理還要調度重視對員工的培訓、多方吸收和培養所需的各類人才。這樣，企業和員工的共同願景才有可能得以實現。

5、遵循健康嚴謹的行為准則，培育蓬勃向上的企業文化。如果說，企業中有員工自己管理自己的途徑，那就是員工的行為准則和企業的文化。尤其是企業文化，它是一種力量，對公司制度的形成及執行程度有著極其深刻的影響，所以，企業要花大力氣去重視它。根據美國經濟學家羅賓斯的說法，在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信念、儀式及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀和模式在很大程度上，決定了雇員的看法及對周圍世界的反應。我國的企業在經濟體制的轉軌過程中未建立起相應的企業文化，造成企業內部組織文化的缺位和混亂。企業必須通過嚴格的規章制度來促進良好的企業文化的形成和建立。

除以上的幾個方面以外，作為企業管理核心機構的公司董事會對內部控制的關注和監督，也是控制環境的重要組成部分。

C、加強對控制環境的研究和建設，為發揮內部控制的作用而努力

1、從內部控制的角度看待控制環境問題，就是用風險的觀念來考察企業的生存和發展。它的出發點與企業的出資人及重要的利益關系人是一致的，與有責任感的經理人員也應當是不矛盾的。然而，我們常常讓眼光去注重於個人的控制權、管理權、眼前利益、部門利益等等不具有整體性的某些方面，致使企業出現潛在的風險。這些問題，如能通過對控制環境的認識而在一定程度上克服，並能逐步去改善控制環境，確是一件幸事。

2、企業內部控制的主體部分是會計控制，但內部控制的基礎問題是控制環境；會計與控制環境有關，但遠遠不是全部。無論是會計控制還是非會計控制，都是作為企業要素中的人實施的一種行為。在控制環境一定的情況下，還有內部控制的內容和形式、范圍和強度等與其相適應的問題；另外，企業的控制環境還必須與企業外部的客觀環境相適應，這種狀態，只有在深刻的研究企業內部控制環境的前提下才能實現。

3、作為企業管理一個組成部分的內部控制，要遵循動態性的原則，即內部控制應隨著企業業務職能的調整和管理要求的提高而不斷修訂和完善，這絕非簡單行事就可以辦到的。但加強了對控制環境的研究和建設，就做到了有所准備。當前內部控制在我國的企業管理實踐中，還處於起步階段，人的認識程度有待提高，企業的控制環境急待改善。我們會計人員有責任去盡一份努力，把這項工作推行下去。

❸ 班組培訓後下一階段目標怎麼寫

落實班組目標管理下一階段目標的思路：
1制定班組目標。根據上級版大目標，制定出班權組目標和個人目標，同時要制定完成目標的標准，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內容。
2目標分解。建立班組的目標網路，形成目標體系，通過目標體系把每個員工的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網路圖就知道工作目標是什麼，誰達到什麼程度了。
3目標實施。要經常檢查和控制目標的執行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現偏差。
4檢查實施結果及獎懲。對目標按照制定的標准進行考核，目標完成的質量可以與個人的獎勵、升遷掛鉤。但目標如果總完不成，或換誰都完不成，就應該重新評價目標的可實現性。
5信息反饋及處理。在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進行目標實施控制的過程中，會出現一些不可預測的問題。如目標是年初制定的，年尾發生了金融危機，那麼年初制定的目標就不能實現。因此在實行考核時，要根據實際情況對目標進行調整和反饋。

❹ 如何分解工作目標課後測試

工作分解結構（簡稱抄WBS）跟因數分解是襲一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→日常活動工作分解結構以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。
工作分解基本內容
一、分解原則
1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；
2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止；
3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。
二、任務分解的方法
1、採用樹狀結構進行分解；
2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。
三、任務分解的標准
1、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，盡量避免盤根錯節；
2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。
在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明了，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

❺ 如何做好目標分解

1、 按時復間順序分解。既定出目制標實施進度，以便於實施中的檢查和控制。這種分解形式構成了目標的時間體系。

2、 按時間關系分解。其中又包括以下兩種：

（1）按管理層次的縱向分解，即將目標逐級分解到每一個管理層次，有些目標還可以一直分解到個人；

（2）按職能部門的橫向分解，即將目標項目分解到有關職能部門，這種分解方式構成了目標的空間體系。

❻ 分解目標的六大步驟

分解目標的六大步驟：

1、綜合目標設定：進行對比後選定課題，確定版綜合權目標。

綜合目標不宜選定太多，否則會分散注意力。一般選定1個指標或2~3個指標，大多數情況不超過4個指標，其目標值應用數值具體表示出來。

2、目標展開：按TP（綜合生產力）目標展開，樹立對策體系。目標一般可以按照產品、工序、原因、技術等來分解。但應考慮以下情況，如現象把握難易度，對策實施難易度，成果把握難易度等，然後決定按什麼順序來展開。

3、對策檢討。

4、對策選定

5、樹立對策方案

6、驗證。

(6)培訓工作目標分解擴展閱讀：

目標分解方法：

1、指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領導者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。

這種分解方法雖然容易使目標構成一個完整的體系，但由於未與下級協商，對下級承擔目標的困難、意見不了解，容易造成某些目標難以落實下去；更由於下級感到這項目標是上級制定的，因而不利於下級積極性的激勵和能力的發揮。

2、 協商式分解。協商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。

❼ 如何分解工作目標

工作分解結構（簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→日常活動工作分解結構以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。
工作分解基本內容
一、分解原則
1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止； 3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。
二、任務分解的方法
1、採用樹狀結構進行分解； 2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。
三、任務分解的標准
1、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，盡量避免盤根錯節； 2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。 在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明了，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

❽ 如何分解工作目標 課後測試

如何制定人才選拔標准一、如何從職位角度制定選拔標准從職位角度制定選拔標准，要通過工作分析找到招聘崗位的任職資格。
所謂工作分析，就是通過收集崗位的相關信息，找到其工作目標、工作職責和任職資格的過程。
一般而言，人力資源的工作目標，主要從三的角度思考。
1.崗位工作依據崗位的工作目標需要從多個角度分析。
以人力資源管理為例，首先要考慮的是，設置這個崗位工作的依據。
人力資源管理的目標，一定是基於企業的經營目標或戰略目標考慮，人力資源部門的目標，也是基於如何有效地支撐企業經營目標和戰略目標的實現考慮，並依此制定人力資源規劃。
人力資源規劃的內容就決定了人力資源部門，在規劃期限內的工作策略和工作重點。
一般而言，如果企業實行擴張性戰略，人力資源部門人力資源經理的工作目標就會在三個方面有所體現：內、外同時選拔在招聘時，擴大外部招聘，並積極地進行內部人才培養，促進內部人才晉升，從內、外同時挑選企業在未來需要的人。
加大新員工培訓力度擴張性的戰略會給企業帶來很多新人，對新人的培訓會成為這一階段的工作重點；
相應地，從績效角度、薪酬角度和員工關系角度來講，都有相應的要求。
尋找一個崗位的工作依據就是尋找它的目標，即為什麼目標服務，為什麼對象服務，比如，人力資源部門，服務對象就是企業一線的業務部門。
工作職責的思考1/13在考慮崗位工作時，要考慮職責是什麼，為了實現目標，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任務等問題。
關於這三個問題，可以概括為依據什麼、為了誰、做什麼。
比如，業務部門主管把寫工作說明書任務交給人力資源部門，人力資源部門認為自己不是最熟悉崗位工作，於是開始相互扯皮。
此時就可以套用公式：人力資源經理的工作目標是依據企業的經營目標和人力資源的規劃，其工作職責是為一線業務部門提供人力資源管理的策略和技術支持。
判斷一個人的工作職責，哪些職責佔用了大部分精力，就是其核心職責，剩餘的就是次要職責。
2.工作職責分析任何職責都是由不同的工作任務組成的。
比如，制定企業的人力資源規劃是一項職責，而職責的工作任務由四步組成：第一步，梳理組織結構；
第二步，分析企業未來人力資源需求；
第三步，盤點現有人力資源數量；
第四步，確定未來人力資源缺口。
完成任何一個工作任務都有相應的流程。
職責工作任務的組成步驟：①第一步，梳理組織結構；
②第二步，分析企業未來人力資源需求；
③第三步，盤點現有人力資源數量；
④第四步，確定未來人力資源缺口。
培訓分解分析管理人員的培訓需求的流程是：第一，制定管理人員的培訓標准。
第二，基於培訓標准設計調查問卷，即設計其調查工具、診斷工具。
第三，實施調查。
通過分析，發現每個流程所需要的行為是不一樣的。
有的可能需要與對方溝通，有的需要跟對方協調，有的需要獨立分析。
把工作肢解成細小的部分，就把崗位的職責分析得淋漓盡致。
整合相關內容2/13對職責進行了分解之後，還要注意對職責當中相關或者相近的內容進行整合，盡可能保證每個職責的獨立性。
需要分析的是：完成以上步驟需要具備的條件，即KSAO模型，需要的知識、技能、能力以及其它因素，性格特點，需要具備的經驗等條件，每一項分析都可以用分解的方法。
梳理考核指標指標在對其職責進行分解分析的過程中，已經完全得到，接下來所需要做的是從職責角度出發，梳理崗位應該用到的考核指標。
在所有職責當中，包括可以用數量衡量，無法用數量衡量兩種情況。
例如，對於銷售崗位，可以通過數字，對工作的完成率簡單而清晰地進行考察，如果某個崗位的職責是負責企業的文化建設，顯然就不能用數量進行考核，而必須要用質量考核。
還有一類指標，既不能用數量考核，也不能用質量考核，而是要以工作的時效性去考核，即是不是按照時間的要求完成了任務。
3.基於目標的行為分析模型給予目標的行動分析的是職位的異動。
所謂職位的異動，是指在面試時，不僅要告知應聘者其崗位的提升空間，以及其可替換的崗位有哪些，最終基本上就可以得出一份85%合格的工作說明書。
了解崗位的工作目標、工作職責的任職資格、培訓指標、考核指標以及職位的異動等信息，在實踐中經過不斷磨合總結出來，招聘過程中很簡單的工具——基於目標的行為分析模型。
這個分析模型主要包括三個分析步驟：目標分析從目標分析開始，對高層崗位的是去關注其戰略目標經營目標，對中層崗位關注的職能目標，對基層關注工作目標，即其工作的依據、工作對象、職責概括等。
職責劃分從其職責當中劃分出來哪些是核心職責，哪些是次要職責，再分別進行分析。
核心任務分析的核心任務，是對完成職責需要做的具體任務，再做一遍分解。
當每一個流程、每一個階段都簡單地擺面前的時候，就需要重點去分析「動詞」。
即要去分析、溝通、組織、協調、計劃。
完成之後，把從所有職責中分析出來的動詞做一個統計分析，從而知道在這個崗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分別是什麼。
【案例】招聘主管的崗位工作分析3/13招聘主管的工作目標是在經營目標與人力資源部門工作計劃的指導下，為企業業務發展及時儲備和提供合格的候選人。
對職責進行分析：第一步，制定企業階段的招聘計劃，招聘計劃往往分兩種，一是計劃內，已經提前計劃好的；
一是計劃外的，例如，有些人原來認為其不太可能跳槽或離職，但確實發生了，就需要把空缺補上。
對於這兩種情況，招聘主管都要去制定階段的招聘計劃。
第二步，分析與評估各部門的招聘需求。
比如，業務部門向人力資源部提出自己需要招聘8個市場經理，人力資源部通常不會同意，就需要給出不同意的理由，也就是對招聘需求的分析評估。
第三步，如果人力資源部門同意招聘，關於招聘的渠道，就需要人力資源部門做出最佳選擇，並且要優化招聘成本。
比如，在時間很緊迫的情況下，要招10個生產線的工人，就必須找到一種高效率的招聘渠道，最快的是勞務市場，但不幸正好趕上春節，農民工和職業介紹所都放假。
此時，最有效的渠道可能就是直接到農村聯系當地的基層政府，告知其緊急情況以及需要人員的類型，尋求其配合組織。
選擇最優化的招聘渠道，要保證以下原則：第一，效率最高；
第二，成本最低。
第三，要參與選拔過程，提供技術支持；
第四，要建立並維護企業的人才資料庫。
以第二步為例，分析與評估各部門的招聘需求具體的做法是：第一步，接受部門提出的招聘需求申請；
第二步，檢查崗位的編制情況，分析業務量檢查崗位輪換和繼任者計劃；
第三步，對招聘申請的必要性和可行性進行分析；
第四步，同申請部門的主管交流評估結果，並與其達成一致性意見；
第五步，為解決申請部門的人力短缺制定內部調劑方案。
舉例說明：首先，了解企業的編制情況。
其次，分析業務量。
再次，對於比較成熟的企業，原來所制定的崗位輪換計劃當中，是不是已經規定可以輪的崗位，是不是已經規定由誰可以繼任的人選。
如果答案是肯定的，就要尤其謹慎，否則對內部員工的積極性會造成損傷。
4/13在全方位分析之後，還要對招聘申請的必要性和可行性進行分析。
首先，判斷申請是不是必要的，要求的數量是不是合適。
做完這些工作之後，要與相關業務部門談判，告知其是否同意招聘或招聘人數。
最關鍵的工作是制定內部調劑方案，以解決其人力短缺的問題。
比如，是否可以通過加班解決，通過內部承包解決或通過臨時勞務解決等。
整個流程的完成至少對三個能力有要求：一是接受申請對溝通能力有要求，交流結果同時也需要良好的溝通能力；
二是分析需求和評估需求對分析判斷能力有要求；
三是制定方案對計劃能力有要求。
一個職責的三個能力，一定要通過系統的分析，才能得到相對可靠的結果。
圖1以招聘主管為例的工作分析在對要招聘的主管的職責進行分析之後，能夠得出一個結果，即要求其具有分析能力、開發能力、計劃能力、組織能力、協調能力、指導能力和寫作能力等。
需要注意的是，在制定招聘和選拔標準的時候，有關能力的指標不宜設計過多。
否則，招聘本身的成本會增高。
在選拔的過程中要遵循的基本原則，即任何一個指標都要通過兩種以上的方法進行驗證，才能夠保證招聘、選拔的准確性。
而不能僅僅經過簡單的15分鍾面試就評判應聘者的能力。
全部指標都分析出來之後，很重要的一步就是對指標進行整合，用意思相關或者相近的指標把它組合在一起。
判斷出相關或者相近的指標，進行良好的組織和協調能力。
無論是在制定標准，還是在評價的過程當中，都要習慣性地把它們放到一起，減少指標的數量。
但是要特別注意的是，一定不要把核心指標進行整合

❾ 培訓目標如何量化 想做一個管理評審報告，想知道培訓工作的目標如何量化

績效管理是人力資源工作的重心，而目標又是績效管理的重中之重，但職能部門的目標量化又是績效管理中的難點和盲點。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是許多人力資源管理者孜孜不倦的追求。在這里，通過分解職能部門目標的4321法則，將會使許多職能部門的目標量化變得比較容易。
4個標尺：數量、質量、成本、時間
設計目標、評價目標必須有標准，有衡量尺度，衡量標准主要有四種類型：數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價尺度。
數量類標准：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；
質量類標准：准確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等；
成本類標准：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；
時間類標准：期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。
對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。對於定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數次被通過等等。 3個步驟：量化、細化、流程化
能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化盡量流程化。
能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數來衡量；制度工作，可以用制度制定的數量、違反次數來表示。難得是那些比較籠統，很難直觀的工作，如提高質量水平、抓安全促生產等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實現量化，轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。
不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什麼，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以採取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然後運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。
不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無法准確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作，可以採用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標准我們還可以列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標准征詢其服務客戶意見進行打分評估。
2個答案：結果和行動
結果：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什麼？
行動：完成這樣的結果，需要採取哪些行動才能行？
企業職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標，如以人為本、創新求實、加大管理力度等等，這些目標由於沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果採取以上兩個答案來分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以採取只分析結果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業的導向，是重行為還是重結果，還是兩者並重。
例：「加大管理力度」，我們可以採取分析行動的方式來解決。「加大管理力度」，人員需要做什麼？通常來說採取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數；可以加強培訓，確定企業管理培訓的次數、質量；可以加強交流，企業要有定期的溝通交流會；可以實現企業的管理升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，「加大管理力度」就可以拆分出很多的考核指標，企業可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標並不僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線主管必須負責的。
提高「人員對企業文化認同度」，是很多企業人力資源部或者是辦公室的一個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。 首先要看結果：「員工對企業文化認同度」此項考評指標最終引發的結果是什麼。我們分析，如果員工對企業文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業並積極主動工作，而且工作效率也很高，因此「員工流失率」、「人均勞效」等指標就可以很好的體現「員工對企業文化認同度」，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值後，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。
其次是看行動：要分析為了達到「人員對企業文化的認同度」，我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以採取培訓人員方式，也可以採取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式，實現人員對企業文化的認同。因此，「企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性」等指標，就能很好的實現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。
1個原則：SMART原則
SMART原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。SMART是由五個英文字母的縮寫構成，S：（Specific）明確的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可達到的；R：（Relevant）關聯的；T：（TimeBound）、有時間表的。當目標設置後，就要用SMART來檢查一下，看是否是真正的目標。