工作分析與人員培訓

㈠ 請問工作分析有什麼意義和作用

工作分析除用來固定職位工資外，它也是一種有效的管理工具。它不僅可作為招工、選人、派職和崗位訓練的依據，也可提高員工對本職工作的認識、改善態度。此外，工作分析還可作為對員工進行考績的標准。

1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據

1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息；

2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標准；

3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據；

4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；

5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；

2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎

1）通過工作分析，有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對於組織的貢獻；

2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助於人力資源管理職能真正上升到戰略地位；

3）藉助於工作分析，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並通過職位及時調整，提高組織的協同效應。

(1)工作分析與人員培訓擴展閱讀：

崗位分析的意義：

1、崗位分析是整個人事管理科學化的基礎。

2、崗位分析是提高現實社會生產力的需要。

3、崗位分析是企業現代化管理的客觀需要。

4、崗位分析有助於實現量化管理。

5、崗位分析有助於工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規范化與標准化。

6、對於勞動人事管理科研工作者而言，崗位分析也是不可缺少的。

㈡ 培訓工作分析人員一般在工作分析的第幾個階段

中間的，有了木問題，目標就是下一個問題，結論就是找到問題

㈢ 員工培訓的內容,越詳細越好!

對於企業而言，培訓實質上是一種系統化的智力投資，其作用主要體現在：培訓有利於提高企業員工的整體素質，促進企業的長遠發展；培訓有利於企業加強自身對外部環境的適應性；培訓能夠提高企業自身改革和創新的能力；培訓是企業吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。對個人而言，培訓是員工本文從員工培訓的概念著手，分析了員工培訓需求，探討了企業員工培訓效果評價方法設計，優化設計了企業員工培訓效果評價的流程，得出了企業員工培訓改進策略，總結了企業員工培訓效果評價設計影響因素，運用科學的設計方案，有效為企業員工培訓提供理論依據。

一、員工培訓的概念
培訓是企業有計劃地實施有助於提高員工學習與工作相關能力的活動。這些能力包括知識、技能或對工作績效起關鍵作用的行為。企業人力資源培訓，則是指企業根據自身生產經營和發展的需要，為提高企業員工的素質和崗位所需要的知識、技能及政治理論、規章制度、法律法規常識等而進行的各種形式的教育與訓練活動，從而使企業員工的工作態度、工作行為、價值觀念等有所改變，使他們在現在或將來工作崗位上的工作表現達到組織的要求，並發揮最大的潛力以提高工作績效。伴隨著生產經營活動的變化和發展，人們的知識水平和能力的局限性總要受到實際工作的挑戰，隨著知識更新速度的加快，在很多情況下，人們往往難以有效地扮演好各自的職業角色。為保證自己的企業在激烈的市場競爭中，始終保持人力資源的優勢，提高經營管理效益，就必須對本企業員工進行培訓。

二、員工培訓需求分析
在企業培訓的過程中，培訓需求分析是設計培訓項目、建立評估模型的基礎。培訓研究表明，企業組織一般可以從三個方面進行需求分析：組織、工作任務和個人。
從組織角度進行培訓需求分析，通常可以了解實現企業目標需要的技能、企業人力資源的供需情況、競爭對手等情況。
從工作任務的角度入手，需要確定哪些是重要任務，哪些是屬於在培訓過程中必須加以強調的知識、技能和行為方式。
工作分析時，調查者必須了解做好一項工作所需要的知識、技能和能力。知識一般可分為兩大類：陳述性知識和程序性知識。陳述性知識是關於事實的信息：程序性知識指有關技能和解決問題過程方面的知識。技能則指正確自如地做好工作的能力，實際是一種心理能力，在企業實踐過程中，主要與工作績效標准有關。能力是指做好工作所必需的認知能力。能力的形成是以知識為基礎的。
在需求分析過程中，分析人員如果已經了解到做好工作所需的知識、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任務，那麼就可以將兩者結合起來進行考察，尋求二者之間的內在聯系並據此進行培訓項目的設計。在實際情況中，找尋任務要求和履行任務所需要的知識、技能、能力的對應關系顯得特別有意義。
如果從個人角度來進行需求評估的話，分析人員應該關注以下兩個問題：企業中誰需要培訓？他們需要什麼樣的培訓？企業中的績效評估實踐及反饋機制能夠幫助分析人員了解企業中的哪些員工需要接受培訓，需要什麼樣的培訓。另外還可以從研究員工的學習動機的角度來了解培訓需求。調查培訓需求時可以採用的方法很多，如觀察法、調查問卷法、面談法、閱讀技術手冊和記錄、訪問專門項目專家等。由於面臨的競爭越來越激烈，不少公司借鑒競爭對手的培訓模式來制定適合自己工作發展的培訓類型。
三、企業員工培訓效果評價的流程優化設計
（一）整理學員出勤情況（成績資料建檔）
統計出席人員及原因，分析參加者的成績並通知其主管，對完成課程的學員建立資料檔。（二）分析課程評估表
對講師及學員的評估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設計的改進參考。
（三）撰寫課程實施報告
對於課程的規劃、執行方面所發生的狀況，進行整合性的分析與檢討，提出綜合報告。
（四）訓練後訪查學員
在訓練結束後二周內，抽樣訪查參加學員，追蹤其對參加訓練的印象及可應用程度。
（五）應用跟蹤
在訓練後一周內，整理出課程精華摘要，通知各學員的直屬主管，以利於主管對學員受訓後的應用跟蹤。
（六）召開課程檢討會議
針對課程規劃、執行及追蹤相關人員的意見統計做全盤檢討，以利於行動展開及往後改善。

四、企業員工培訓改進策略
企業員工培訓改進，就是對培訓工作進行追蹤、總結和改進。培訓改進的流程如下：
（一）追蹤訓練後的行動計劃
對訓練時學員所承諾的行動計劃，於事後追蹤其執行成效，並給予協助及回饋。
（二）追蹤配合單位改善行動
對訓練時學員提出改善建議及要求相關單位配合的行動計劃，加以追蹤並掌握狀況，將有助於管理改善。
（三）抽樣訪查直屬主管
以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助於提升訓練質量。
（四）對高階主管的建言
根據參與訓練學員的態度及意見，對上級單位做出改善建言。
（五）研討資料的整理
對研討資料進行有效整理，並擴大流傳范圍，或作為自我學習教材，將便於訓練效果延伸。

五、企業員工培訓方案評價設計影響因素
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。選擇什麼樣的設計取決於幾種因素。在大多數情況下，決定恰當設計的因素之一是，能不能得到評價人力資源開發培訓結果的合適的數據。因素之二是對工作環境的現實考慮。評價設計越復雜，實施評價的成本就越高（有效性就越大）。另外，還要考慮對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學習之外的其它因素的影響等。如果設計不夠理想，那麼人力資源開發的專業人士在做出選擇時要掌握好如何平衡的問題。

參考資料：http://hi..com/jinleitufei/blog/item/11cf3e3c43c07f3697ddd8e5.html

㈣ 工作分析與崗位評價有什麼區別和聯系

工作分抄析與崗位評價作為襲一個整體活動來看，它是採用科學方法收集工作信息並分析工作信息，再按工作的性質、繁簡、難易和工作者所需資格條件，分別予以分類與評定的過程。在這一過程中，工作信息收集是基礎，工作分析是中介，崗位評價是目的。
工作分析與崗位評價是人力資源管理活動的基礎工作。工作分析明確工作的運作方式及從業人員的資格，大至組織決策，小到人員培訓，都離不開工作分析所提供的信息；崗位評價則確立了企業內各工作崗位相互之間的重要性，明確了企業內所有工作崗位之間邏輯性的排列關系，並由此構成薪酬結構的基礎。
在西方把工作分析與崗位評價合稱為工作研究 。

㈤ 與人力資源管理有關的工作分析

人力資源已經被很多優秀企業當作一種戰略性資源。艾爾佛雷德。P.斯隆在《我在通用汽車的歲月》的自序中把通用汽車保持長期發展的基石歸結為合理分權的組織模式，但是他強調「僅僅依靠組織結構設計仍然無法保證有效的管理，負責組織管理及權力分派的人比組織本身更為重要」。

上個世紀末以來，在我國，人力資源管理的重要性已經被越來越多的企業所認同，「以人為本」的理念已經深入到企業經營管理的各個領域，很多企業在人力資源管理體系建設上可謂不遺餘力。很多公司領導親自「掛帥」，投入大量的人力物力，從「員工招聘」到「員工培訓」，從「績效考核」到「薪酬設計」，從「素質模型 」到「員工發展規劃」等不一而足。然而，到最後卻收效甚微，與企業最初的期望相去甚遠，於是感到很費解。

分析起來原因並不復雜，這些企業多半是犯了「急功近利」的毛病。筆者在長期為企業提供人力資源管理咨詢服務過程中發現：很多企業人力資源管理體系建設過程中，盲目地追求「大幹快乾」，對於工作分析這一基礎管理工作認識和重視程度不夠，在沒有進行系統的工作分析就開始搞績效考核或者設計薪酬體系；辛辛苦苦把方案設計出來後發現方案與企業的實際現狀脫節，方案執行非常困難或者流於形式，最後只能草草了事。

實際上，人力資源管理體系建設是一個系統工程，不可能一蹴而就，需要進行「整體規劃」後「分步實施」，其中工作分析又是人力資源管理體系建設的基礎，成為企業人力資源管理體系建設工程的第一步。

工作分析是對組織中各工作職位的崗位設置目的、崗位職責、崗位工作內容、工作關系、工作環境等工作特徵以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行調查後並進行客觀描述的過程，工作分析的結果就是編制出《崗位說明書》。

工作分析到底需要分析什麼內容呢？不同的企業有不同的做法。最簡單的工作分析就是把職位的工作內容進行描述，這種做法在我國企業還是比較普遍的，尤其是那些快速增長的中小型企業，工作分析就是明確工作職責；而系統復雜的工作分析簡直是包羅萬象，不僅包括工作說明和任職資格，還把績效考核指標也作為工作分析的結果載入《崗位說明書》，還有些企業把職業發展路徑也當作是《崗位說明書》的重要組成部分，進入穩定期之後管理比較規范的企業往往會選擇系統復雜的工作分析。

不同的企業可以根據自己的需要選擇工作分析所涵蓋的內容，對於大部分企業來講，在組織工作分析的時候，如果過於簡單會達不到預期的目的，如果過於復雜則牽制公司過多的資源而且一不小心會陷入「文牘主義」。

其實，工作分析最核心的內容包括工作說明和任職資格兩大部分內容。

工作說明旨在客觀准確地對職位相關要素進行描述，是針對職位的，通常包括該職位的工作主要職責、工作主要內容、完成工作所需要的職權、在履行工作是與其他職位發生的工作關系和工作條件等內容，這是管理規范化的基礎，任何一個新入職者都可以通過工作說明來了解這個職位。

任職資格是對能勝任職位者所具備特徵進行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基本特徵（包括年齡、性別、學歷、專業、性格等）、工作經驗要求、工作技能、任職前需要的培訓以及可能的特殊要求（例如本地戶籍要求）等內容。通過任職資格的描述，企業就可以把人和職位進行合理的匹配。

績效考核指標和職業發展路徑等內容可以理解為是在工作分析基本內容之上所派生出來的。比如，按照KPI的考核思想，職位的考核指標主要來自於該職位的工作職責。所以，績效考核指標和職業發展路徑等內容可以不列入工作分析的內容範疇。

那麼為什麼說工作分析是人力資源管理的基礎呢？工作分析和人力資源管理的主要職能密切相關，概括起來，包括以下幾個方面：

人員甄選錄用

筆者最近提供咨詢服務的一個企業非常重視員工的學歷，但是在用人時片面強調高學歷，人力資源部門在招聘時硬性要求應聘者最低要求是大學生，動輒要求研究生。然而，用人部門對人力資源部門的「高標准」並不領情，因為在實際工作中，高學歷員工並不具備從事一線生產人員所需的素質，而且容易因為感覺「屈才」而萌生去意，導致很多員工像是過山車一樣，屁股還沒熱就走了。

這就是一起典型的案例，由於沒有組織工作分析而不能客觀界定任職資格，所以在招聘時沒有可遵循的依據最後導致員工高流失。那些員工流動率較高的企業經常埋怨說員工對公司缺乏忠心，其實這只是問題的一方面，另一方面是員工條件和職位要求可能並不匹配。任職資格匹配就意味著正好滿足，條件太低不行，條件太高了也不行。要想讓應聘者和職位正好匹配起來，就需要組織工作分析，通過工作分析可以獲取有關職務的任職資格信息：性別、年齡、學歷、專業、工作經驗、知識技能、社會交往能力等等，這些信息是組織進行人員甄選錄用所依據的基本標准。

制定培訓計劃

應該說培訓越來越受到企業的重視，很多企業在編制培訓費用預算時可謂一擲千金，但是培訓的效果總是差強人意。要不就是培訓走形式，培訓老師來了走了什麼也沒有留下來，要不就是培訓成為一種負擔員工不願意參加培訓。究其原因，很多企業忽略了培訓需求分析，習慣性把傳統「填鴨式」教學方式帶到培訓管理上，導致培訓內容和員工的培訓需求相脫節，所以培訓不能獲得預期效果就不足為怪了。

實際上，通過工作分析可以確定工作職責以及相應的工作要求，在此基礎上建立適當的指導與培訓內容。這樣培訓所涉及的工作內容和責任才能准確地反映實際的工作要求，使員工在培訓中學到的知識技能與未來的工作實際應用相一致，提高員工參與培訓的主動性，在支付合理的培訓費用時還可以獲得較好的培訓效果。

績效考核

很多企業年年都考核，但是發現興師動眾的考核並沒有幫助企業員工提高績效，有的甚至還出現一些負面影響。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是沒有明確界定職位的職責。「績效考核」顧名思義就是要考核「績」和「效」，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是「工作業績」和「工作表現」，所以在設置考核指標是要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。

通過工作分析，可以明確職位的職位設置目的、工作職責和工作內容等信息，這些信息是組織進行績效考核的基本依據。

確定薪酬等級

現在企業在設計薪酬體系時，職位價值是確定該職位薪酬等級的主要依據，所以要對每個職位的職位價值進行評估，而不管採用那種評估辦法，都是把通過工作分析得到的任職資格（包括學歷、工作經驗和工作技能等）作為職位價值評估的主要要素。

職業發展規劃

現代企業員工越來越注重自我工作能力的培養與發展，企業管理者應該從公司發展和員工職業特徵角度來為員工設計職業發展規劃。有些企業在設計員工職業發展規劃時只是從企業發展規劃畫出員工發展路徑，對於員工如何按照這些路徑來實現自己的職業目標並沒有制定出可操作的流程和制度，所以職業發展路徑也就成為水中月鏡中花。要想真正「充實」職業發展路徑，就要組織系統的工作分析，通過工作分析來明確界定每個職位的具體的任職資格以及為達到任職資格所需要的相關職業培訓，所以工作分析是個人職業發展規劃

㈥ 人員分析，工作分析，人員素質測評三者之間的關系是什麼

為保證對人科學的客觀的評價，人員素質測評的結果真實可靠，在整個素質測評過程中必須遵循一些重要而基本的原則。這些原則既是素質測評實踐經驗及其技巧的科學總結，又是素質測評的思想方法。

測評活動的基本行為規范概括為：客觀公正原則：是指測評必須以人員素質及其功能特性為客觀基礎，在確定測評對象、掌握測評標准及實施測評時，貫徹平等公平觀念，實事求是的對測評對象的素質和行為進行測評。

統一標准化原則：標准化是一切科學測量的共同要求，由於人員素質測評的結果很容易受到各種主觀因素影響，在人員素質測評中更應強調標准化的重要性，具體包括，測評程序標准化、實測條件標准化、實測工具標准化、測量方法標准化。

可行性與實用性原則：任何一次測評方案所需時間、人力、物力、財力要為使用者的客觀環境條件所允許，並要求在制定測評方案時，應根據測評目標合理設計方案，並對測評方案進行可行性分析。

比較性原則：人員測評的一個重要目的就是依據測評分數方能對不同的素質特徵的人以及其工作行為進行比較分析，以便為人力資源管理決策提供科學的依據，因此，應使測評分數具有可比性，可鑒別性。

(6)工作分析與人員培訓擴展閱讀：

人員素質分析可以通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。人員素質分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。它包括：

1、個人考核績效記錄

主要包括員工的工作能力、平時表現（請假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄等。

2、人員的自我評價

自我評價是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評價。

3、人員知識技能測驗

已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。

4、人員態度評價

員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關系，影響與顧客或客戶的關系，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗等，就可幫助了解員工的工作態度。

㈦ 為什麼要進行工作分析與人力資源規劃它們與員工招聘選拔有何關系

1. 因為企業的基本目標是通過生存與銷售最後贏得利潤；

2. 任何產品的實現必須耗費資源，包內括人力物力與財力容；

3. 比如企業的技術檢驗與生產能力是怎樣的？能夠承攬哪些業務？近期與長遠規劃怎樣制定？要回答這樣的問題，其實就是工作分析；

4. 在實施項目的過程中，必然要有市場、技術、生產、檢驗等人員參與，那麼一個項目到底需要50個人還是3000個人參與呢？什麼崗位還需要補充？什麼崗位能力過剩？結果出來後，就容易制定人力資源規劃了；

5. 當然，後續的員工招聘肯定是基於人力資源規劃而逐步實施的，二者存在必然的聯系；

6. 不知以上解釋能夠幫助你明白一些嗎？

   祝你幸福愉快！

㈧ 員工培訓的意義

一、培訓能提高員工的工作能力。員工培訓的直接目的就是要發展員工的職業能力，使其更好地勝任現在的日常工作及未來的工作任務。在能力培訓方面，傳統上的培訓重點一般放在基本技能與高級技能兩個層次上，但是未來的工作需要員工更廣博的知識，培訓員工學會知識共享，創造性地運用知識來提高企業競爭力或服務能力。同時，培訓使員工的工作能力得以提高，為取得良好的工作成果提供幫助，因為員工提供更多晉升和提高收入的機會。
二、培訓有利於企業獲得競爭優勢。面對激烈的市場競爭，一方面，企業需要越來越多的復合型人才，為進軍更大市場打好人才基礎；另一方面，員工培訓可提高企業新產品研究開發能力，員工培訓就是要不斷培訓與開發高素質的人才，以獲得競爭優勢。尤其是人類社會步入以知識資源和信息資源為重要依託的新時代，智力資本已成為獲取生產力、競爭力和經濟效益的關鍵因素。企業的競爭不再只依靠自然資源、廉價勞動力、精良機器和雄厚財力，而主要依靠知識密集型的人力資本。培訓是創造智力資本的途徑。智力資本包括基本技能、高級技能以及自我激發的創造力。因此，這要求建立一種新的適合未來發展與競爭的培訓觀念，提高企業員工的整體素質。
三、培訓有利於改善企業的工作質量。工作質量包括生產過程質量、產品質量與客戶服務質量等。毫無疑問，培訓使員工素質。職業能力提高並增強，將直接提高和改善企業工作質量。培訓能改善員工的工作質量，降低成本；培訓可增加員工的安全操作知識；提高員工的勞動技能水平；增強員工的崗位意識，增加員工的責任感，規范生產安全規程；增強安全管理意識，提高管理水平。

四、培訓有利於構建高效的工作績效體系。在當今，科學技術的發展導致員工技能和角色不斷變化，企業需要對組織結構進行重新設計，比如建設團隊。今天的員工已不是簡單接受工作任務，提供輔助性工作，而是需要參與企業管理與服務的團隊活動。在團隊工作系統中，員工扮演許多管理性質的角色。他們不僅具備運用新技術獲得提高客戶服務與產品質量的信息、與其他員工共享信息的能力；還具備人際交往技能和解決問題的能力、集體活動能力、溝通協調能力等。尤其是培訓員工學習使用信息工具的能力，可使企業工作績效系統高雄啊運轉。
五、培訓可以滿足員工實現自我價值的需要，傳播企業價值觀、宗旨、精神等。在現代企業中，員工的工作目更重要的是為了「高級」需求——自我價值實現。培訓不斷教給員工新的知識與技能，使其具有接受挑戰性的工作與任務的能力，實現自我成長和自我價值，這不僅使員工在物質上得到滿足，而且使員工得到精神上的成就感。通過培訓傳播企業精神、企業文化內容，提升核心競爭力，增凝聚力、員工歸屬感，使企業始終處於發展高速公路之上。

㈨ 績效管理與工作分析，薪酬體系，人員甄選，培訓開發，人力資源規劃分別的關系是什麼

人力資源管理6大模塊。企業的基石