⑴ 如何穩定員工隊伍
員工離職是每個企業都會面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比如可以減少冗員，提高效率，為其他員工留出更多的發展空間，並且還能引入新鮮血液，增強企業活力。但是員工離職率一旦超過一定的限度，則會對企業帶來諸多不利影響。尤其象酒店這種操作性很強的服務行業，老員工是保證服務質量的基礎，許多細節和技能都是憑借經驗和閱歷來完成的，只有穩定的員工隊伍，才能為客人提供穩定的高質量的服務。中國入世以後，人力資源配置的市場化程度日益提高，各家企業爭奪人才的競爭也日趨激烈，因此，如何穩定員工隊伍，降低離職率，就成為了服務行業急待解決的課題。今天就如何穩定酒店員工隊伍，談談個人的幾點粗淺的看法：
一個企業的企業文化，管理制度，激勵體系以及發展前景是決定員工穩定性的重要因素。酒店要加強對員工的思想行為意識教育，構築健康的企業文化，規范和完善管理制度，同時在建立公平合理的激勵體繫上做好文章。譬如，適時開展各種團隊活動，酒店可以通過組織各類興趣小組並開展相應活動，以增加員工之間的溝通和交流，加深員工之間的感情，提高默契度，以形成團隊整體凝聚力，提高工作效率，在和諧的環境中充分發揮積極性，保證服務質量，同時也在一定程度上起到穩定人心的效果。
建立以人為本的管理理念。所謂人本管理，就是以人為中心的人性化管理。它要求酒店把員工看做是企業最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。人是一種有智慧、有情感的高級動物。在人類社會里，人在職位方面雖有高低之分，然而在尊嚴面前，卻沒有貴賤之別。如果一個管理者以他們在地位上高出員工一級自居，用權利來壓制員工的意見，踐蹋員工的尊嚴，那麼，這種管理即無什麼人性可言，也不會使員工心悅誠服。酒店服務工作中的各個環節是相互聯系的，要想把整體工作做好，必須要有一種可以把各級管理者與員工聯系在一起的向心力——責任心和影響力的凝聚體。為了實現這種向心力，管理者就應該放下架子，耐心地了解員工，關心員工，盡可能解決員工在工作和生活中的種種困難，從而調動他們的工作積極性。員工有了積極性，就會帶著一個好心情和好心態去工作，那麼服務質量自然而然就會得到提高。酒店管理人員要充分尊重員工的勞動，關心他們的生活，為員工的工作創造良好的環境氛圍。這樣，既能夠增強員工的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。實施人本化管理，應是酒店業的必然選擇。
建立員工培訓體系，盡量為員工提供充分的學習和培訓機會。酒店應努力營造學習、工作和興趣相結合的生活環境氛圍，通過定期、不定期地組織開展員工培訓，實現學習興趣的建立。酒店通過人事部培訓、部門培訓、自學及外出學習等方式，協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能，培養興趣，以提升知識面，適應快速環境變化的要求。酒店要為員工提供個人發展空間，通過各種方式的學習培訓，對每位員工目前所擁有的技能定期進行評估，並考慮酒店發展的需求，使員工的特長及發展方向符合酒店變化的需求。對於有上進心的員工來說，到酒店中來，一方面是謀生所需，更深一層意義來講，他是希望找到事業的平台，通過組織提供的資源和機會，來提升自己的能力，實現人生價值。所以酒店在出現職位空缺時，要優先考慮在內部優秀員工中提拔，從而在一定程度上能夠激發鬥志，提高員工學習熱情，使酒店形成愛學習、爭先進的良好氛圍。酒店為員工制定良好的發展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和酒店的共同發展，降低員工的流動率。
根據酒店的經營狀況，合理提高員工的薪酬福利水平。在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。當員工的付出與得到的回報嚴重傾斜時，跳槽也就是他們的必然選擇了。在條件允許的情況下，酒店可以通過向員工提供較豐厚的薪酬，提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本酒店。同時，高薪也能吸引外部優秀人才的加盟。
員工的穩定是相對的，企業要有明確的人員流動指標，要有計劃的實現員工隊伍的穩定，使人力配置和人員結構始終處在一個比較理想的狀態，只有這樣企業才可以走上可持續發展道路。
⑵ 如何做好員工培訓工作
員工培訓要結合企業現狀，分段抓起。
在企業處於創業初期或轉折期時，重點抓新員工培訓和上崗證或崗位知識的培訓，在企業發展中期，處於迅猛發展的時候，就要重點考慮文化的建設，開發內部培訓，強化培訓效果評估，儲備關鍵人才，打造學習型組織。
當企業轉入長期穩定發展的階段時，就要著手建立企業大學，領導力發展，建立人才梯隊等。
在細節方面，主要要做好員工，特別是領導對培訓的認知引導，幫助企業領導正確認識培訓的作用，從業務部門為主，培訓支持的角度上綜合考慮人才發展的問題。
只有準確的找業務部門的切實需求，才能對症下葯，提供合適的培訓，並附以評估考核認證，將每一次培訓都落實到位。
培訓不一定局限於課堂教學，還包括在崗指導，輪崗磨練，項目討論等多種課外方式，只要存在知識的交流和積淀，都認為是一種培訓。
70%的培訓是在課外，即業務部門主要負責，20%需要輪崗實踐，只有10%在課堂，由培訓部門負責。
這不是推卸培訓部門的責任，而是只有當業務部門佔主導地位之後，培訓的效果才能真正的落實到員工身上，並能將知識和技能進行沉澱，積累，最終形成一種學習型的文化氛圍。
⑶ 做好員工培訓工作的要點有哪些
一、職工培訓管理
職工培訓管理要想取得較好的預期效果,能夠為企業的發展不斷培養適合的人才,我們首先必須加強對職工培訓的管理。以往一些企業對職工培訓管理主要體現在培訓的定期性、職工的出席簽到等一些日常行為方面,而忽略了職工培訓必須站在企業經營戰略的高度去進行有效的管理。
1、職工培訓的戰略管理
在企業的發展過程中,每個企業都有自己的經營戰略,與此相對應,人力資源部門亦必須在企業經營戰略的框架下來制定職工的培訓戰略。企業人才隊伍建設一般有兩種:一種是靠引進,另一種就是靠自己培養。從職工隊伍的穩定性、凝聚力以及對企業文化的認同感等方面考慮,企業人才隊伍建設更多地應注重內部的培養。這樣不僅有利於培訓的有的放矢以及部門工作服從全局,亦有利於培訓的順利實施。如像海爾以產品質量作為企業經營戰略一個重要組成部分的公司,其職工培訓就應圍繞如何提升產品質量、如何把品質作為企業文化融入職工理念等方面來進行。
2、職工培訓的計劃管理
職工培訓戰略的實施及成功必須有完善的計劃來予以保證。職工培訓的計劃管理是職工培訓戰略管理的具體落實和體現。職工培訓一般應在本年度末來制定下年度的整個培訓計劃。各部門應根據在企業經營戰略下確定的本部門發展戰略和計劃來制定本部門職工培訓計劃,並報人力資源部門進行審核、批准及匯總。對於與實現企業經營戰略密切相關的部門及職工則進行重點安排,如安排其參加由高校或專門咨詢機構所開設的專業課程,或計劃聘請外部專家來進行培訓。
3、職工培訓的實施管理
好的計劃必須要靠好的實施來實現。人力資源管理部門必須加強對培訓的反饋和及時跟蹤,對未按計劃實施培訓的部門應予以警告,並對其主管在績效考核時予以扣分等處罰。參加培訓人員必須在出席簽到單上簽字,以及培訓結束後必須對職工進行有效考核,最後各部門要將簽到單、考核結果等交人力資源部門保管。對不按時參加培訓及考核不合格的職工進行通報批評,並要求其參加補考,直至合格。同時,人力資源部門對參加培訓的職工發給培訓評議表,以讓職工對每次授課內容及培訓師進行評議,對不合格的培訓師及時提出警告,以讓其改進,若連續出現兩次警告,則取消其培訓師資格。
總之,職工培訓管理是一項復雜的系統工程,它涉及到企業及職工的切身利益。因此,在安排職工培訓時,必須統籌兼顧,使職工培訓切實發揮出其應有的作用。
二、職工培訓的創新
目前,世界各國都十分重視職工培訓工作,其培訓費用也日趨增長。尤其是一些日資企業甚至規定,企業領導有培養下級的責任,並將領導者是否有能力培訓下級作為考察領導者是否稱職的一個重要指標。可見,職工培訓已成為各企業增強核心競爭力的重要保證之一。在新形勢下,職工培訓如何走出俗套,創造出積極明顯的理想效果,就必須在培訓理念及方式上不斷進行創新。
1、職工培訓理念創新
很多企業將職工培訓作為一項日常例行工作來抓,甚至覺得培訓不但浪費時間,而且浪費人力、物力、財力,與其讓職工參加培訓,還不如加強管理讓職工認真做好本職工作來得更好。為此,我們必須轉變職工培訓是一種浪費人力物力財力的觀念,而必須樹立一種職工培訓是企業的一種投資行為,是可以使企業獲得長期綜合收益的行為。
的確,對職工進行培訓不可能起到立桿見影的效果,但可以通過潛移默化的過程,增強職工對企業的認同感,增強職工與職工、職工與管理人員之間的凝聚力及團結精神。
因此,對於企業來說,必須從思想上將職工培訓視為企業的一種軟投資,其重要性比企業看得見摸得著的廠房投資、設備投資更為重要,必將會給企業帶來豐碩的成果。
2、職工培訓方式的創新
目前,大多數企業採取的是你說我聽,課後考試的培訓模式。這種傳統的培訓方式,對於提高被培訓者的分析問題、解決問題的技能水平幫助不是很明顯。例如,對於基層職工,其培訓方式應更多注重培訓的互動性、實用性及連貫性,應讓其在接受培訓過程中,不斷有親自動手實踐的機會,以增強其對培訓內容的理解。而對於中高層次管理人員和技術人員的培訓,則應注重培訓方式的靈活性與挑戰新,從而增強其團隊協作能力、概念形成能力的培養。
培訓方式的老化是導致參加培訓的職工對培訓缺乏興趣、亦是培訓較難取得效果的重要因素之一。因此,在培訓過程中,應適當聘請外部專家以及派職工參加專門培訓機構組織的培訓,一來可以開拓職工的視野,二來亦可以提高本企業培訓的質量與水平。
3、職工培訓考核的創新
對職工進行培訓,其主要目的:一是培育和形成共同的價值觀,增強凝聚力;二是提升職工技術、能力水準,為企業經營戰略目標的實現打好基礎。由於職工接受培訓到其產出的提高是一個長期的、潛移默化的過程,這就增加了對職工績效考核的難度。
大多數企業對職工培訓的考核方式較為簡單,多採用考試的形式。這種考核形式對於被培訓者來說,會認為考核只不過是走過場,沒有什麼實質性的作用,往往會忽視培訓的重要性。必然導致被培訓者在接受培訓時經常人在心不在,或忙於其他事情。
因此,在培訓考核的創新上,必須注重短期考核與長期考核相結合、個人績效考核與企業績效考核相結合的原則。這要求培訓主管部門必須將職工培訓記錄和績效考核記錄分別歸檔,並定期例如每半年進行一次審核,查看其在接受培訓後,績效有沒有得到提高。將企業績效納入此處考核,其意在審視培訓課目設置的合理性以及培訓有沒有切實起到相應的效果,從而增強全員對培訓及考核的重視程度。
4、培訓師培養及選拔的創新
培訓師的培養及選拔是作好企業職工培訓的前提,一個好的培訓師可以起到事半功倍的效果。對於相當多的企業來說,培訓師基本上由各部門主管兼任,這種培訓方式的優點是培訓師對被培訓者的優缺點及需加強的知識點了解較為透徹,易做到對症下葯,但容易受自身知識面及結構的限制,很難進行技能及知識等方面的全面革新和大的進步。
因此,企業一方面在採用一線主管給職工進行培訓的同時,亦應加強專職培訓師的培養和選拔。專職培訓師應從企業內部選拔優秀職工擔任,同時亦應考慮其學歷、知識結構等方面,以衡量其能否勝任這一角色。對培訓師亦應不斷培訓,讓其參加高校學習,或參加專職培訓公司組織的培訓課程,讓其在豐富視野、增強技能的同時,亦可將所學新知識傳授給本企業職工。
考慮到企業內部結構及所需知識、技能的復雜性,一個企業不可能在所有方面均由本企業培訓師來完成。這樣,可邀請一部分外部專職培訓師來對某一專業領域進行培訓,在學習外部先進知識、先進理念的同時,亦可節約一定費用。
職工培訓的有效管理與創新在知識經濟時代日益凸現其重要性,現代企業的競爭是人才的競爭、是知識的競爭,而培訓正是培養人才、傳播知識、實現知識共享的有效途徑。因此,加強職工培訓的管理與創新是企業在21世紀培育核心競爭力,取得不斷成功的關鍵所在。
⑷ 新形式下如何做好員工培訓工作
一、職工培訓管理
職工培訓管理要想取得較好的預期效果,能夠為企業的發展不斷培養適合的人才,我們首先必須加強對職工培訓的管理。以往一些企業對職工培訓管理主要體現在培訓的定期性、職工的出席簽到等一些日常行為方面,而忽略了職工培訓必須站在企業經營戰略的高度去進行有效的管理。
1、職工培訓的戰略管理
在企業的發展過程中,每個企業都有自己的經營戰略,與此相對應,人力資源部門亦必須在企業經營戰略的框架下來制定職工的培訓戰略。企業人才隊伍建設一般有兩種:一種是靠引進,另一種就是靠自己培養。從職工隊伍的穩定性、凝聚力以及對企業文化的認同感等方面考慮,企業人才隊伍建設更多地應注重內部的培養。這樣不僅有利於培訓的有的放矢以及部門工作服從全局,亦有利於培訓的順利實施。如像海爾以產品質量作為企業經營戰略一個重要組成部分的公司,其職工培訓就應圍繞如何提升產品質量、如何把品質作為企業文化融入職工理念等方面來進行。
2、職工培訓的計劃管理
職工培訓戰略的實施及成功必須有完善的計劃來予以保證。職工培訓的計劃管理是職工培訓戰略管理的具體落實和體現。職工培訓一般應在本年度末來制定下年度的整個培訓計劃。各部門應根據在企業經營戰略下確定的本部門發展戰略和計劃來制定本部門職工培訓計劃,並報人力資源部門進行審核、批准及匯總。對於與實現企業經營戰略密切相關的部門及職工則進行重點安排,如安排其參加由高校或專門咨詢機構所開設的專業課程,或計劃聘請外部專家來進行培訓。
3、職工培訓的實施管理
好的計劃必須要靠好的實施來實現。人力資源管理部門必須加強對培訓的反饋和及時跟蹤,對未按計劃實施培訓的部門應予以警告,並對其主管在績效考核時予以扣分等處罰。參加培訓人員必須在出席簽到單上簽字,以及培訓結束後必須對職工進行有效考核,最後各部門要將簽到單、考核結果等交人力資源部門保管。對不按時參加培訓及考核不合格的職工進行通報批評,並要求其參加補考,直至合格。同時,人力資源部門對參加培訓的職工發給培訓評議表,以讓職工對每次授課內容及培訓師進行評議,對不合格的培訓師及時提出警告,以讓其改進,若連續出現兩次警告,則取消其培訓師資格。
總之,職工培訓管理是一項復雜的系統工程,它涉及到企業及職工的切身利益。因此,在安排職工培訓時,必須統籌兼顧,使職工培訓切實發揮出其應有的作用。
二、職工培訓的創新
目前,世界各國都十分重視職工培訓工作,其培訓費用也日趨增長。尤其是一些日資企業甚至規定,企業領導有培養下級的責任,並將領導者是否有能力培訓下級作為考察領導者是否稱職的一個重要指標。可見,職工培訓已成為各企業增強核心競爭力的重要保證之一。在新形勢下,職工培訓如何走出俗套,創造出積極明顯的理想效果,就必須在培訓理念及方式上不斷進行創新。
1、職工培訓理念創新
很多企業將職工培訓作為一項日常例行工作來抓,甚至覺得培訓不但浪費時間,而且浪費人力、物力、財力,與其讓職工參加培訓,還不如加強管理讓職工認真做好本職工作來得更好。為此,我們必須轉變職工培訓是一種浪費人力物力財力的觀念,而必須樹立一種職工培訓是企業的一種投資行為,是可以使企業獲得長期綜合收益的行為。
的確,對職工進行培訓不可能起到立桿見影的效果,但可以通過潛移默化的過程,增強職工對企業的認同感,增強職工與職工、職工與管理人員之間的凝聚力及團結精神。
因此,對於企業來說,必須從思想上將職工培訓視為企業的一種軟投資,其重要性比企業看得見摸得著的廠房投資、設備投資更為重要,必將會給企業帶來豐碩的成果。
2、職工培訓方式的創新
目前,大多數企業採取的是你說我聽,課後考試的培訓模式。這種傳統的培訓方式,對於提高被培訓者的分析問題、解決問題的技能水平幫助不是很明顯。例如,對於基層職工,其培訓方式應更多注重培訓的互動性、實用性及連貫性,應讓其在接受培訓過程中,不斷有親自動手實踐的機會,以增強其對培訓內容的理解。而對於中高層次管理人員和技術人員的培訓,則應注重培訓方式的靈活性與挑戰新,從而增強其團隊協作能力、概念形成能力的培養。
培訓方式的老化是導致參加培訓的職工對培訓缺乏興趣、亦是培訓較難取得效果的重要因素之一。因此,在培訓過程中,應適當聘請外部專家以及派職工參加專門培訓機構組織的培訓,一來可以開拓職工的視野,二來亦可以提高本企業培訓的質量與水平。
⑸ 如何將骨幹員工培訓後穩定下來
很多企業發現，目前，被培訓的員工流失傾向越來越嚴重，特別是一些培訓後的技術骨幹員工。如今，培訓作為一種投資的理念已深入人心，既然是投資就得考慮收益與回報，因此，如何將骨幹員工培訓後穩定下來，這便成了人力資源管理實踐中最為棘手的難題。 培訓後的員工緣何流失？ 骨幹員工培訓後緣何流失？究其原因，主要是因為，經過培訓的員工認為自己的技能有了進一步的提高，而這種提高並沒相應地在待遇上得到體現。當他認為本人在企業的薪酬情況低於同行業、同能力者的平均水平時，就有可能離開。而企業則認為，公司付費讓員工參加培訓，是對員工工作業績的一種肯定，是一種激勵措施。作為回報，員工應該更好地為企業工作才對。有的人力資源經理抱怨道：「為什麼一培訓就要想到加薪，不加薪就想到離開呢？要知道培訓費用可是公司支付的。」 而員工認為，培訓作為公司的一種投資，並非在任何一個人身上都會產生效果。公司選擇我進行培訓，是因為我的業績突出並且有繼續增長的潛質，而我也如公司所願提高了工作業績，這和我付出的勞動辛苦是分不開的。如果員工與企業在這個問題上無法達成一致，那麼，員工的流失風險就會增加。 其實，通用性培訓是企業與受訓員工的共同投資。企業的投資為：培訓費用、培訓期間員工工資、培訓期間由於受訓員工不在工作崗位而為公司造成的其他間接損失。受訓員工的投資為：本身所具有的能夠有效接受培訓的能力和為接受培訓而多付出的精力和時間。 從上述簡單的分析可以看出，企業在收回它的投資之前，很難滿足員工加薪的要求；而員工由於也付出了投資，則很容易想到提高薪酬。另外，員工對受訓後可能增加工作量的預期，也促使員工要求提高薪酬。 「賣身契」留人得不償失 願意對員工進行培訓的國內企業講究的是培訓回報率，尤其是對企業委培、出國深造的員工，慣用的做法就是員工在正式接受培訓之前，必須與企業簽訂一份「賣身契」式的文書：培訓結束後，必須回企業工作，並在××年內不得離開企業，如有違反，加倍賠償企業的培訓費用等。還有一些企業為限制人才流失，硬性規定擁有初、中、高級技術職稱人員離職時的不同處罰金額。其實，這樣做有時會適得其反。 一方面，「拿來主義」式的人才招聘及使用形式大家都可以用，你招聘來的人才別人只要給予的待遇超過你，你的人才便很容易被別人「現成拿去」；另一方面，「賣身契」式的培訓方法還會傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會認可，便很容易被「賣身契」激走。因此說，靠「賣身契」一類的捆綁手段，是很難成功留住人才、贏得人心、激發人們的創造熱情的。 其實，培訓投資的回收並不是簡單地就培訓談培訓，就投資而談投資，而是事關企業人力資源管理的全過程。一個員工培訓後跳槽了，並不能說明培訓就「血本無歸」，而是應該反思企業的人力資源管理：為什麼優秀的人才會離去？ 企業與員工在培訓上如何雙贏？ 既然企業不能逃避員工培訓的義務與責任，那麼只有通過有效的人力資源管理使企業同員工在培訓上取得雙贏。目前，許多公司把培訓與員工的職業發展結合了起來，科學有效的職業生涯管理是使企業和員工在培訓上獲得「雙贏」的「金鑰匙」。 職業生涯規劃（CareerPlanning）是企業人力資源管理中的一個重要內容，指企業幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標（職位的變動及工作理想的實現），並提供員工在工作中增長職業素質的培訓機會，從而使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來和協調一致，建立企業與員工間的雙贏關系，進而結成緊密的利益共同體。 把培訓與個人的發展相結合，就要幫員工計劃一下他未來一年、二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人，現有多少人，有多少職位可供升遷發展。一句話，員工有多大的才能，企業就要提供多大的舞台。 麥當勞的培訓便是與員工職業發展緊密聯系在一起的。在麥當勞，培訓一般的服務生是在店堂里、通過學習麥當勞手冊和現場觀摩實習實現的。如果要升為店長，則必須進入當地或區域的培訓中心學習，管理培訓就成為主要內容。積累經驗後，如果有可能升為地區經理，則要進入全國性的培訓中心學習。而要成為大區經理，則要到美國麥當勞總部去培訓學習。在逐級提升的每一次培訓中，員工或管理者素質也隨著工作內容和要求的變化而變動，實現職業要求與學習交流的互動過程。 顯然，越是有發展前途或對公司重要的人才，就越會得到不斷提升的培訓，培訓後，他的知識經驗和工作能力的提升給公司創造價值；同時，他個人的職業發展也看到更好的前景和收益，離職的可能性就會降低。公司培訓的成本就不會變成「為他人做嫁衣裳」。
⑹ 如何做好人員流失穩定工作
目前企業營銷人員流失的原因主要集中在缺乏有效的薪
酬體系、晉升制度不完善、培訓體系不健全等幾回個方面。對此，
本文將從人力資源的六大模塊入手提出相應對策。
1.把好招聘關
2.抓好營銷人員培訓
3.建立合理的薪酬答體系
4.建立完善的績效考核機制
5.關注員工關系管理
6.注重營銷人員的職業生涯規劃
⑺ 如何抓好員工隊伍穩定工作
1、多對員工的工作表示關心。
2、多對員工的家庭及個人問題表示關心。
3、給予員工充分的信回任。答
4、開展員工生日慰問活動。
5、員工因工負傷住院或因病住院，部門主管帶上一點禮物到醫院看望，帶去公司的關愛，讓員工感到企業大家庭的溫暖。
6、狠抓員工培訓，努力提高員工隊伍素質，建立學習型企業文化。
7、建立公平、公正的績效考評體系和選拔任免制度。
⑻ 如何做好員工隊伍穩定工作的
1、多對員工的工來作表示關自心。
2、多對員工的家庭及個人問題表示關心。
3、給予員工充分的信任。
4、開展員工生日慰問活動。
5、員工因工負傷住院或因病住院，部門主管帶上一點禮物到醫院看望，帶去公司的關愛，讓員工感到企業大家庭的溫暖。
6、狠抓員工培訓，努力提高員工隊伍素質，建立學習型企業文化。
7、建立公平、公正的績效考評體系和選拔任免制度。