『壹』 聽了人事部的培訓你有什麼領悟和感想以後會這么去做
行路難
（唐）李白
金樽清酒斗十千，玉盤珍羞直萬錢。
停杯投箸不能食，拔劍四顧心茫然。
欲渡黃河冰塞川，將登太行雪滿山。
閑來垂釣碧溪上，忽復乘舟夢日邊。
行路難！行路難！多歧路，今安在？
長風破浪會有時，直掛雲帆濟滄海。
『貳』 從事人力資源工作最大的收獲是什麼
懂1：招聘流程
懂2：人力資源工作經驗。
懂3：企業培訓策劃
懂4：還有外快哦。
『叄』 請結合實際討論,通過人力資源課程的學習最大收獲是什麼
人力資源管理案例分析
案例1
在一家大型企業從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業擔任副總。「在公司，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無。」
在某國企工作的王經理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為「員工保姆」、「出氣筒」、「救火員」、「夾心餅干」等可憐的後勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經常會被遺忘。
王經理說：「在我所接觸的不少企業，人力資源部門的負責人，好像都是老好人，或者業務能力不強的人才會去擔任。可以想像，人力資源部門是個多麼無足輕重的部門。」
問題：從人力資源管理角度分析上述問題產生的原因何在？對你有何啟示？
案例2
D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品製造商，企業最初從來不定什麼計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規後，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一 年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什麼樣的人，結果人力資源經 理一年到頭的往人才市場跑。
近來由於3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資 源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走於全國各地人才市場和面試現場之間，最後勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：「是你自己說缺人，我才招來 的，現在你又不要了!」地區經理說：「是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。」人力資源經理分辯道：「招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?」……
問題：試用人力資源管理相關理論分析D公司出現的問題並提出相關建議。
案例3
某甲到一家公司面試。進去之後主考官就對他說：「謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個問題，請您如實回答。」10個問題問完之後，某甲就想：終於輪到我發問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那位主考官就對他說：「好，今天的面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我帶進來，好不好？」
問題： 你如何評價這家公司的招聘方式（利用相關理論）？說明你的改進建議及理由？
案例 4
日本西武集團是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務業的巨頭。現任總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物。他逐漸形成一套獨特的用人哲學和方法： 「不用聰明人」 。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態度。堤義明認為，讓自大的人做高層領導會造成員工不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最後形成一股影響公司發展的阻力。第二，聰明人對榮譽、地位、利益的慾望較常人強烈，易在群體中造成矛盾，破壞團結。第三，聰明人的慾望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權，很可能以權謀私。所以，堤義明認為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實實地工作，易於出成績。
問題：你如何評價西武集團的選人原則，請用人力資源管理相關理論加以說明。
案例 5
某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業的培訓經驗，於是，回來後就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升公司人力資源素質。不久，該計劃書就獲批准。王先生便躊躇滿志地「對公司全體人員——上至總經理、下至一線生產員工，進行為期一周的脫產計算機培訓。」為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費。可一周的培訓過後，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層幹部覺得有所收獲外，其他員工要麼覺得收效甚微，要麼覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的「轟動效應」。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎麼效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎麼不受歡迎呢？
問題：試用相關理論分析該公司培訓中存在的問題，並提出自己的建議。
案例 6
高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔任油漆廠廠長助理，以協助廠長搞好管理工作。
到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察「民情」。一周後，他發現員工生產效率低下，工人們怨聲載道，他們認為在車間工 作又臟又吵。工廠對他們的工作環境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。
高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報，同時向他提出 自己想法：「錢廠長，與車間工人們在一起，我發現他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要。」
沒想到錢廠長卻振振有詞地說：「要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵著，而我們是被成就激勵著。他們所關心的僅僅是能拿到多少工資。他們根本不關心內在的報酬。」錢廠長稍稍停頓了一下，語氣更為激忿：「小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責任， 他們不全力以赴。問題在於，他們對工作本身根本不關心。」錢廠長的一席話使高明頗為吃驚。
於是，高明第二周向所有的工人發出調查 問卷，以便確定出工人們的需求。問卷結果顯示：工人們並不認為他們懶惰，只要工作合適，他們並不在乎多做額外 的工作；工人們還要求工作應具有挑戰性和創造性，並能激發他們的潛力。比如：他們希望工作復雜多樣，並提供良好的回報。此外，工人們還 表達了他們樂於在良好的合作關系中工作，並且能了解到怎樣才能把工作做得更好。
根據調查結果，高明得出結論：導致工人不滿和生產效率低的最主要的原因是：報酬低、工作單調和人情冷漠。
問題：
1.根據相關激勵理論，分析油漆廠工人們的主要需求有哪些方面？
2.你認為該企業應採取什麼措施來激勵員工們？ 請用相關激勵理論說明理由。
這里還有一份人力資源管理經典案例分析，你可以參考一下：
『肆』 通過人力資源培訓最大收獲是什麼
會讓你初步認知人力資源，至少會讓你了解人力資源是由哪幾個方面組成的，另外最大的收獲就是你可以考試拿證，這個證是由國家人力資源和社會勞動保障部（原國家勞動部）頒發的，效率還是很大的，隨著各行各業對人力資源的重視，早點考這個證肯定是對你有幫助的。
『伍』 學習人力資源管理以後收獲怎麼寫
（一）統一管理，合理規劃人力資源，破除身份管理弊端。
在人力資源管理中，人內力資源不能人為分容割，將職工劃分為「幹部」與「工人」。如果不破除幹部與工人的身份管理，將阻礙工人的成才。精簡機構，合並職能，規范人力資源管理部門的職責，建立一套適應市場經濟體制需要的人力資源體系。
（二）積極推行競爭上崗，實行聘用制，擇優錄用，加強崗位考核。
由於地勘單位長期受計劃經濟的影響，人力資源管理部門整天忙於事務性的工作，很少把精力放到人力資源的優化配置和人力資源的開發上。為改變過去這種現象，當前地勘單位人事工作的重心應從原來的「身份管理」轉變為「崗位管理」，改變過去計劃經濟條件下只要把職工安排到某經濟實體，就萬事大吉。同時要做好職工的跟蹤考核。
積極推行競爭上崗，實行聘用制和健全考核制度是搞好人力資源開發的一個重要環節。要堅持公開、公平、競爭、擇優的原則進行人員調整。而大多地勘單位的考核都是「你好我好他也好」，沒有一個嚴格的、合理的、規范的標准去衡量，考核沒有實行優勝劣汰，最終結果都是「合格」。同時要不斷完善崗位職責和崗位測評工作。
（三）抓緊時機，切實搞好注冊人力資源管理師、高級人力資源管理師的培養。