培訓工作目標

1. 培訓目標的原則

培訓目標確定應把握以下原則：
1、使每項任務均有一項工作表現目標，讓受訓者了解受訓後所達到的要求，具有可操作性。
2、目標應針對具體的工作任務，要明確。
3、目標應符合企業的發展目標。

2. 企業將如何實現培訓目標

企業內部培訓通常由人力資源部門負責安排，基本流程概括起來為培訓需求調查與匯總階段、培訓計劃制定階段、師資遴選與確定階段、效果跟蹤階段；每一個環節都是緊密相關的，如果某一期培訓沒有達成目標，通常出問題的不是流程，而是某一個環節。現在從以下四個方面進行闡述。

一、培訓需求調查與匯總是實現企業培訓目標的基礎

相對缺乏經驗或粗心的人力資源部負責人在這個階段聽到的結果往往是「需要」，僅限於此；而經驗豐富並且細心的人力資源部負責人在做這一環節工作時會發現，調查培訓需求時其實很自然地會涉及到被調查人對培訓結果的期望值。因人而異，有人在接受需求調查時會順便說出來或表現出來，而有人會隻字不提；其實無論說與不說，每個人內心均有一定的期望，並且每個人對培訓結果的期望差異也會很大。通常有兩種：一種是希望有效地提升業績，二是換換腦子，增加一些新的理念和啟發；如果是第二種期望值，培訓效果的「滿意率」通常會比較高，但如果是前者，實際上是進入了一種誤區。培訓不可能是靈丹妙葯，很難做到葯到病除，即便是「好」的培訓，也僅僅是能夠讓學員「知道」，而很難達成「做到」，這是因為企業的機制和學員的習慣不是講師所能改變得了的，至多隻是影響，而「做到」和「做好」之間還會有差距，這種差距有大有小，這是由於員工的個體差異或者自身素質等原因造成的。培訓的影響其實是潛移默化的，是潤如細無聲的，是慢功夫。
作為人力資源部負責人，在安排培訓前，一定是希望培訓師能夠滿足不同學員的需求，自己的工作成績也能夠在培訓中得到體現。但很多培訓往往結果事與願違，究其原因，除了培訓師能力「不達標」以外，還有一個很重要的原因就是雙方均忽略了學員的期望值的問題；期望值越高，則滿意率越低，期望值相對低，則滿意率也會高；所以有經驗的培訓師懂得如何在培訓調查階段及現場降低學員的期望值，以保證培訓的的滿意率，如果缺乏這方面經驗的培訓師往往會做不到位，間接也會給主抓培訓的人力資源部門帶來不良的影響，而這種結果很大程度上是由學員「隱性需求」造成的。
所以，人力資源部門在做需求調查時，應該在培訓需求的期望值調方面做實做細。同事形成文字材料，提交給培訓師，便於講師在准備課件過程中有更強的針對性。

二、培訓計劃制定過程是實現企業培訓目標的重要環節

經過培訓的需求調查後，接下來的就是培訓計劃制定。培訓往往不是簡單的一天培訓，對於大多數公司而言，它是一系列的成系統的培訓體系，因此在做培訓規劃時，不能簡單到只是誰參加、什麼時候做、做幾天等，而是應該把課程體系設計、課程目的與目標、費用預算等重要項目一一加以全面考慮。
可行且能夠收到良好效果的方法是，找幾家經過篩選的咨詢公司，集中在幾天內分別約見咨詢公司，把詳細需求介紹給咨詢公司的培訓顧問，並請他們給出相應的培訓規劃與方案；這樣做的優點是可以獲得來自於專業人士的意見與建議，博採眾長兼收並蓄，有助於人力資源部門快速、正確地做出符合需求的培訓計劃與方案。同時與咨詢公司接觸過程中，可以借機考察咨詢公司的專業化與效率。

三、講師的遴選與確定是實現企業培訓目標的關鍵

這一階段是整個培訓過程中最重要的環節，下面結合工作實際談幾點體會。
1、不一定非要找大的名牌咨詢公司合作。大咨詢公司能請到的培訓師往往一些小公司也可以請到，事實證明，最終的合作愉悅程度並不會因為是大公司抑或小公司而差異而差別很大，但是兩種不同檔次的咨詢公司在報價上的差異卻很大，這將直接影響到企業的培訓成本。
2、對於企業而言，最適合自己的才是最好的。不一定要選擇大牌培訓講師，而要綜合考察培訓師的人品、個人素質、知識結構、能力、培訓經歷等，在培訓前可以請受訓部門的負責人及公司高層領導一起與培訓師進行電話或面對面的溝通，這樣便於講師全面了解企業狀況與培訓需求的點，對於培訓的後期實施起到一定的推動作用。
3、不要在價格上過於計較，沒有利潤的服務不是好的服務，過於壓低價格可能會導致咨詢公司找借口偷梁換柱或怠於課程品質與後期服務。而應該在多家咨詢公司提供的講師中對其培訓方案進行比較，看哪個講師提供的培訓方案、立意角度論證與本企業培訓目最為接近，同時對講師的選擇還應遵循的原則是同質比價，同價比質。
4、如果在培訓前確實無法見到培訓師，可以要求咨詢公司提供培訓師授課企業清單、課程清單、授課光碟（以便了解授課風格及專業程度）、相關行業的課程滿意率評估，並請咨詢公司提供本次課程的滿意率承諾（與培訓費掛鉤），以降低風險。最佳方式首選是在把講師請進來之前，能夠到現場去聽一下講師的現場授課，這樣得到的評價最客觀，最直接。因為，很多講師的光碟是錄制的，而不是現場授課實錄，與現場授課會有很大的差距。
5、企業的在培訓經費的預算方面往往希望少花錢多辦事，並且在有限的時間內盡可能多給予知識傳授。實施過程結束後，仔細閱讀學員培訓反饋，其中評語最集中的一句是：「整體效果不錯，但內容過於寬泛，如能抓住某一點或幾點內容展開做深入討論效果會更好」；這種評語學員在提的時候很客氣，其實這句話的翻版就是「過於寬泛，缺乏深度和針對性」，究其原因通常有二：一是講師能力有限，論述空洞，對於解決企業實質問題有如隔靴搔癢；二是講師課前的案頭工作不夠細致，導致蜻蜓點水。
因此，作為人力資源部負責人，應盡量在溝通時安排講師與企業領導人和需要培訓的部門領導共同座談，盡量要求培訓師授課時做到廣度與深度達到有效的結合，取得最佳的培訓效果。

四、效果跟蹤是實現企業培訓目標的有效方式

保證培訓效果，人力資源部在選擇合作的咨詢公司時，要充分考慮售後服務的項目與實施方案，這也是考查咨詢公司整體運作與服務水平的關鍵所在之一，是實現企業培訓目標的有效方式。具體方法為：一是通過學員的情緒、注意力、贊或或不滿等總體反應得出對培訓效果的基本評價；二是培訓學習到了什麼？培訓內容方法是否合適、有效，培訓的每一學習過程是否滿足和達到了培訓所提出的要求；三是分析培訓是否帶來了人員行為上的改變。培訓的目的是提高能力,而能力是通過行為表現出來的。因此，對評價培訓的效果跟蹤就要看受訓者在工作行為上發生的可觀察變化及培訓前後的變化程度；四是培訓的最終評價是以組織的工作績效為標准。也就是說，工作行為的改變是否帶來了工作績效的提高。因此，可以直接對接受培訓之後的員工的工作業績，以及所在工作部門、科室的集體工作成績進行測量、分析和判斷，確定培訓的效果。以上四個方面主要是從培訓實施者的角度對培訓進行評價。
以上從四個層面闡述了如何實現企業培訓目標，總的來說，安排培訓是一件既需下力氣調研、溝通、撰寫、協調、實施的復雜工作，又是一項富有挑戰而有意思的工作。我確信，作為企業從事人力資源工作的人員一定會從中工作中得到與對自己工作有用的東西。同時更加相信，通過自身工作方法的不斷調整與實際工作的磨合，一定會把企業的培訓做的紅紅火火、有聲有色！

3. 如何確定企業培訓目標

我們一般考核員工是從他的工作態度和工作技能來綜合考慮，可以劃分專為四個區域：屬

1.工作態度好，崗位知識和技能符合要求，就是我們的潛力股。

對於這個區的員工，他們已經是（或者很快）就會成為企業的業務骨幹。對於這一區的員工我們應該盡可能安排一些相應的培訓，提高管理和技術能力，協助成長。

2.工作態度不好，崗位知識和技能符合要求。

對於這一區的員工我們要解決的就是他們的工作態度。企業可以通過面談或單獨溝通，及時了解他們的想法，加大公司文化的培訓，盡快讓他們與公司文化保持一致並給予他們更多施展才華的機會。

3.工作態度好，崗位和知識技能不符合要求。

對於這一區的員工，主要側重於通用技能和保健性的培訓，目的是使他們盡快掌握相關的知識技能適應崗位要求，更好的為企業服務。

4.工作態度不好，崗位知識和技能都不符合要求。

對於這一部分的員工，人力資源部門可以分別與員工和他的直接上級進行一次談話，全面了解情況，如果情況屬實，要求員工在限期內達到崗位要求，否則進行轉崗或者辭退處理。

掌握以上四個區的劃分，是不是分分鍾就把培訓對象確定啦。復雜燒腦的工作一下變得簡單易上手了，重點是把老闆的錢都花在刀刃上了，皆大歡喜。

4. it培訓目標是什麼

IT培訓機構的目標當然是賺錢恰飯，學習IT的人目的可能是出於愛好，多數可能是為了就業

5. 如何設定目標 提高工作效率培訓

企業內部控制制度的理論發展及其內部控制體系的構建(企業內部控制體系的構建和完善)
三、企業內部控制體系的構建和完善

內部控制體系主要包括會計控制、管理控制和內部審計控制三個環節，會計控制和管理控制是事前控制，內部審計控制是事後控制，把各自的控制方法寓於其中便形成了企業內部控制的基本框架。

（一）企業內部控制體系的建立主要方面

首先，要進一步建立健全內部控制機構，明確全體員工的權利與責任。建立健全內部控制機構是發揮內部控製作用的硬體要素；只有機構健全，內部控制才能科學分工，才能有組織、高效率地運行。僅僅建立內部控制機構只是工作的開始，要想把內部控制工作搞上去，在新經濟下，要明確每一個員工的權利與責任，避免權責不清現象的發生，加大獎勵力度，對於內控出色的單位和個人應當給予高薪和重獎。

其次，按作業方式制定內部控制的作業標准。一個企業營運過程是由一系列作業組成。所謂作業是指具有特定目的的一個事件、一項任務或一項工作的基本單位。按作業方式制定的內部控制的作業標准具有重大意義。只有這樣，才能適應新經濟下的適時制、作業管理、作業鏈、價值鏈等最新的管理方法，使內部控制制度成為最優化、簡捷和理性的作業標准。內部控制關鍵在於預防，而不是死後驗屍。

第三，進一步完善企業內部控制的整體框架和內部控制制度。內部控制是一個發現問題，解決問題，再發現問題，再解決問題的循環往復過程。進一步完善企業內部控制總體框架，是內部控制的進一步深化和細化，並進一步突出了內部控制的整體性和系統性。制定與新經濟相適應的企業內部控制制度對於強化內部控制是非常必要的。內部控制制度不僅包括制度制定，而且包括制度執行，對制度執行情況進行計量或測試，對計量或測試的結果進行分析和報告，根據偏差進行整改（包括糾正不利偏差，修訂內部控制制度，修改獎懲方案等）。

第四，提高企業內部控制制度制定者和執行者的素質，保證內部控制步入良性循環軌道。要想使企業內部控制制度真正發揮作用，制定者和執行者的素質都必須提高。為此，必須採取以下措施以提高他們的素質：1.搞好宣傳工作，使企業全體員工充分認識到內部控制制度的重要性，自己工作崗位的重要性及對企業內部控制的意義。2.按照具體責任和職能的要求搞好培訓工作，提高員工效率和綜合素質。3.加強職業道德教育，鼓勵工作流動，鼓勵創新。4.完善獎勵分配製度。5.培養團隊精神，減少內耗。6.建立良好的信息溝通機制。

（二）按照COSO內控理論，結合我國現行企業內部控制中存在的主要問題，構建現代企業內部控制體系可以從以下五個方面入手：

1、完善企業的控制環境。任何企業的控制活動都存在於一定的控制環境中，控制環境的好壞直接影響到企業內部控制的貫徹和執行，以及企業經營目標與整體戰略目標的實現。控制環境中的要素有價值觀、組織機構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。其中人的因素至關重要，不管是管理者還是員工，既是內部控制的執行者，又是控制環節的被控制對象，其觀念、素質和責任意識等都影響著內部控制的效率和效果。要改善企業內部控制環境，首先要做好如下幾項工作：

（1）加快現代企業產權制度改革。真正實現產權明晰、權責清楚、管理科學、政企分開的現代企業制度，從產權制度上保證內部控制制度有效建立。

（2）有明確的內部控制主體和控制目標。控制主體解決了由誰進行內部控制的問題，而控制目標則解決了為什麼要進行控制的問題。只有在控制主體及其控制目標明確的情況下，才能實施有效控制。

（3）要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。管理控制方法作為管理層對其他人的授權使用情況直接控制和整個公司活動實行監督的一種方法，包括很多內容，如制定企業各項管理制度、編制各項計劃、業績與計劃考評、調查與糾正偏離期望值的差異等，這些方法對於不同規模和不同復雜程度的企業均十分重要。要具有先進的管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養和引進一批具有高素質、掌握先進的管理方法的人才隊伍，來改善企業的經營管理觀念、方式和風格，培養全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業文化氛圍。

2、進行全面的風險評估。新經濟時代交易類型和工具日新月異，兼並收購、破產重組、關聯方交易、電子商務、金融衍生產品等使人應接不暇。環境的變化使企業經營風險增大，企業必須設立可以辨認、分析和管理風險的機制，以確認公司的風險因素如資產風險、經營活動風險、內外環境風險、信息系統風險、合法性風險等，並確定風險因素的重要程度，評估各風險因素得分，確定高風險區域。

3、設立良好的控制活動。控制活動使企業保證控制目標有效落實。控制活動出現在整個企業內的各個階層和各種職能部門，包括經營活動的復查、業務活動的批准和授權、責任分離、保證對資產記錄的接觸和使用的安全、獨立稽核等。一般而言，控制活動包括兩個要素：政策和程序。政策規定應該做什麼，程序則使政策產生效果，政策是程序的基礎，無論是什麼樣的政策，都應該前後一致加以執行。

控制活動是針對關鍵控制點而制定的，因此，企業在制定控制活動時就要尋找並抓住關鍵控制點。企業一般根據其經營活動的五大循環即采購循環、銷售循環、付款循環、收款循環和理財循環等分別設計其控制活動。例如，企業的采購循環就應注意請購單、訂購單、采購單等的授權與審批，要注意對采購的單價、質量、數量等的審核。

4、加強信息流動和溝通。信息與交流就是向企業內各級主管部門（人員）、其他相關人員，以及企業外的有關部門（人員）及時提供信息，通過信息交流，使企業內部員工能夠清楚地了解企業的內部控制制度，知道其所承擔的責任，並及時取得和交換他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息，以減少由於信息不對稱導致的企業經營成本和社會監督成本的提高。要建立一個廣泛而有效的信息與交流系統，應該遵循以下原則：

（1）有效的內控系統需要充分的和全面的內部財務、經營等方面的數據，以及關於外部市場與決策相關的事件和條件的信息。這些信息應當可靠、及時、可獲，並能以前後一致的形式規范地提供使用。

（2）有效的內控需要建立可靠的信息系統，涵蓋公司的全部重要活動。

（3）有效的內控系統需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現行政策與程序，影響他們的職責，並確保其他的相關信息傳達到應被傳達到的人員。

5、加強內部控制的監督與評審。評審與監督是經營管理部門對內控的管理監督、內審監察部門對內控的再監督與再評價活動的總稱。要確保內部控制制度被切實地執行且執行的效果良好，內部控制過程就必須被施以恰當的監督。監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來的。主要應關注監督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等。在監督評審活動和缺陷的糾正方面應當遵循下述原則：

（1）要不斷地在日常工作中監督評審內控的總體效果。對主要風險的監督評審應當是公司日常活動的一部分。

（2）對內控系統應當進行有效和全面的內部審計。內審要獨立進行，配備稱職和得力的人員，應得到適合的培訓，內審作為內控系統監督評審的一部分，應當向董事會或其審計委員會直接報告工作。

（3）不論是經營層或是其他控制人員發現了內控的缺陷，都應當及時地向管理層報告，並使其得到果斷處理。要樹立全員控制意識，幫助企業更有效地實現預期控制目標，促進企業控制環境的建立，為改進內控制度提供建設性建議，實現組織預期達到的內控水平。

（三）控制環境的優化

所謂控制環境，是對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素的總稱。它是構成內部控制五要素（監督、控制活動、風險評估、信息溝通、控制環境）的基礎，包括管理哲學和經營方式、組織結構、董事會、授權和分配責任的方式、管理控制方法、內部審計、人事政策與實務等各因素。目前我國的大多數企業尤其是上市公司都已經或正在建立內部控制體系。但是，沒有一個有效的控制環境，其他要素不論質量如何，都不可能形成有效的內部控制。

A、我國企業內部控制環境存在的主要缺陷表現為：

1、公司治理結構不完善，董事會喪失監督作用，「內部人控制」現象嚴重。

2、管理當局的經營理念、方式和風格及對控制環境的認識誤區。管理當局在建立一個有利的控制環境中起著關鍵性的作用。如果管理當局不願意設立適當的控制或不能遵守建立的控制，那麼控制環境將受到很不利的影響。下面三個方面的經營管理的觀念、方式和風格，可能會極大地影響控制環境：（1）管理當局對待經營風險態度和控制經營風險的方法；（2）為實現預算、利潤和其他財務及經營目標，企業對管理的重視程度；（3）管理當局對會計報表所持的態度和所採取的行動。在不考慮其他控制環境因素的情況下，如果管理當局是受某一個人或幾個人支配，那麼，以上這幾個方面的影響可能會增大。實際上，許多管理者的管理思想和經營方式仍停留在行政領導的角色上，沒有把企業當作自主經營、自負盈虧的法人實體和經營個體。

3、企業的組織結構混亂。企業的組織結構是計劃、指導和控制經營活動的整體框架。它包括企業各個組織單位的形式和性質以及相關的管理職能和報告關系。一個有效的控制環境要求明確界定工作人員的責任和許可權。比如，應當明確界定董事會、審計委員會和高級管理當局的責任。有的企業產權關系混亂，組織機構重迭、臃腫，不利於上、下級信息的溝通，如企業中的計劃職能已分解到相應的職能部門，很多企業卻仍設置計劃科，結果是所有的計劃都做，所有的計劃都做不好。

4、沒有形成合理的人力資源管理機制，「任人唯親」，員工的考核獎懲機制不夠健全。一個好的人事政策和實務，能確保執行公司政策和程序的人員具有勝任能力和正直品行。公司必須僱用足夠的人員並給予足夠的資源，使其能完成所分配的任務，這是建立合適的控制環境的基礎。如果企業員工不正直，能力不足，那麼即使是世界上最好的控制也不能發揮良好的作用。

由於長期受封建思想的影響以及我國尚處在市場經濟發展的初級階段，企業沒有形成任人唯賢的人才競爭機制，這在國家控股的公司的領導層尤其突出。不少管理者不習慣甚至不懂應用現代管理的控制方法，對下屬人員的工作不能實施科學、有效的監督。其中，「考核獎懲機制不夠健全、有效」是我國企業控制活動中最大的一個薄弱環節。計劃可能是好的，但由於沒有人認真去考核、去檢查，其執行效果可想而知。

B、內部控制環境優化的措施

1、建立科學有效的公司治理機制。現代企業是資產所有權和控制權分離的產物，公司股東、董事會、經理層之間的關系以及企業與員工、債權人的關系極其重要。建立科學的公司治理結構，應該包括擁有民主、透明的決策程序和管理議事規則，高效、嚴謹的業務執行系統，以及健全、有效的內部監督和反饋系統。明晰的產權關系如何保障各相關利益人的職責的履行，公司的激勵約束制度如何發揮效力等等，都是要事先「約定」並在實踐中予以回答的問題。重要的是，它的回答對企業的運行和發展必須是有效的，而不是表面性的。這是企業良性運行的基礎，也是搞好內部控制的前提。

2、形成先進的管理思想和明確的管理目標。管理思想是支配企業運行的靈魂，是企業的價值觀、經營理念、對社會及員工的責任觀念等的集中體現；管理目標，預示著企業的發展，是企業實踐戰略管理的依據，也是進行經營和管理活動所努力的方向。管理人員對控制的態度決定了整個公司的態度和行為。如果雇員意識到控制對管理當局來說並不重要，那就不可能希望存在一個高效的認真運用會計和控製程序的環境。

3、建立優化的組織結構和高效的運作程序。企業作為一個組織，其體系的形成和組織功能的實現都是由組織結構的正常運行來完成的；組織結構的運行，要有規范的運作程序來支撐。一個企業面對著激烈的市場競爭，不同時期可能會有不同的經營策略，有時甚至會調整其經營戰略，這都需要組織結構的優化來配合。高效的運作程序，指的是規范前提下的高效，包括嚴格的授權和明確的責任。

4、超前、務實的人力資源管理，建立相應的激勵約束機制。一個企業的人力資源管理政策直接影響到企業中每個人的業績和表現。良好的人力資源政策，對培養、提高企業員工的素質，更好地貫徹和執行內部控制有很大的幫助。超前與務實看似一對矛盾，用在人力資源管理上就是一種永恆的統一。所謂超前，是指企業人力資源的管理要具有前瞻性，要考慮到企業未來和員工的需要；務實，是指在人員的使用酬薪、晉升等處理上，要堅持德才兼備、公正，要制度化、透明化。人力資源管理還要調度重視對員工的培訓、多方吸收和培養所需的各類人才。這樣，企業和員工的共同願景才有可能得以實現。

5、遵循健康嚴謹的行為准則，培育蓬勃向上的企業文化。如果說，企業中有員工自己管理自己的途徑，那就是員工的行為准則和企業的文化。尤其是企業文化，它是一種力量，對公司制度的形成及執行程度有著極其深刻的影響，所以，企業要花大力氣去重視它。根據美國經濟學家羅賓斯的說法，在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信念、儀式及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀和模式在很大程度上，決定了雇員的看法及對周圍世界的反應。我國的企業在經濟體制的轉軌過程中未建立起相應的企業文化，造成企業內部組織文化的缺位和混亂。企業必須通過嚴格的規章制度來促進良好的企業文化的形成和建立。

除以上的幾個方面以外，作為企業管理核心機構的公司董事會對內部控制的關注和監督，也是控制環境的重要組成部分。

C、加強對控制環境的研究和建設，為發揮內部控制的作用而努力

1、從內部控制的角度看待控制環境問題，就是用風險的觀念來考察企業的生存和發展。它的出發點與企業的出資人及重要的利益關系人是一致的，與有責任感的經理人員也應當是不矛盾的。然而，我們常常讓眼光去注重於個人的控制權、管理權、眼前利益、部門利益等等不具有整體性的某些方面，致使企業出現潛在的風險。這些問題，如能通過對控制環境的認識而在一定程度上克服，並能逐步去改善控制環境，確是一件幸事。

2、企業內部控制的主體部分是會計控制，但內部控制的基礎問題是控制環境；會計與控制環境有關，但遠遠不是全部。無論是會計控制還是非會計控制，都是作為企業要素中的人實施的一種行為。在控制環境一定的情況下，還有內部控制的內容和形式、范圍和強度等與其相適應的問題；另外，企業的控制環境還必須與企業外部的客觀環境相適應，這種狀態，只有在深刻的研究企業內部控制環境的前提下才能實現。

3、作為企業管理一個組成部分的內部控制，要遵循動態性的原則，即內部控制應隨著企業業務職能的調整和管理要求的提高而不斷修訂和完善，這絕非簡單行事就可以辦到的。但加強了對控制環境的研究和建設，就做到了有所准備。當前內部控制在我國的企業管理實踐中，還處於起步階段，人的認識程度有待提高，企業的控制環境急待改善。我們會計人員有責任去盡一份努力，把這項工作推行下去。

6. 安全生產培訓的目標是什麼

生產安全第一，在企業生產中，因為事故而導致的損失不可預估，所以如何保證生產安全也是企業管理重要的一部分，沒有安全，更談不上生產和質量，安全生產是一家。

1.安全生產的原則

安全生產的特點是:

(1)預防性:如果說設備的維修，還允許是事後的，那麼安全永遠應是預防性的，不允許事後狀況出現。事後意味著生命或健康代價，必須堅持措施在先，保護在先，預防在先。

(2)長期性:事故的防範，安全的行為，保護措施，預防手段和設施的建立是一項長久的、經常的細致的工作。生產的運行，一定會伴隨不安全因素的產生，任何時刻都不可掉以輕心。有些企業在5S管理活動中加上一項「安全」，變為6S就是對安全管理的強化表現，把安全作為一項長期性的工作.

(3)科學性:當代企業的現代化生產，任何不安全因素的產生都和生產運行、設備運行的結構、原理密切相關，而當代生產是建立在現代科學技術的基礎上，具有自身的規律性和科學性。只有不斷學習有關安全技術的科學知識，總結安全生產的經驗教訓，完善安全生產的規章制度，並採取一些培訓一考核一授權持證上崗的保證體系，才能掌握安全生產的主動權。

(4)全員性:安全生產也是TPM全員生產維修的組成部分，全員性體現了安全與全員生命健康息息相關，全員重視安全的關系。

安全生產的原則是:

(1)以人為本，安全第一:

(2)以我為主，從我做起;

(3)危險操作，不準、不做:

(4)嚴格遵守，安全規程。

2.安全生產管理的內容

(1)通過5S活動和TPM推進，不斷改善衛生和安全環境:

(2)TPM維修、操作規范應包含安全內容:

(3)安全教育與培訓有計劃進行，內容包含法律、法規、規章、崗位安全生產、危險崗位專門對策等內容:

(4)自檢、互檢和專門化檢查評估，使安全意識日常化，安全行為習慣化、規范化;

(5)不斷發現安全隱患，採取及時有力措施，消除事故潛在根源。

3.安全生產保障措施

安全生產保證首先應在組織上保證，TPM小組內容有專人負責機台和生產線安全工作，各層TPM推進委員會都應關注生產現場安全問題。TPM各層組織專門負責安全的成員，應審查安全技術措施.伴促執行，檢查安全、衛生、防火設施。檢查「三廢」排放，檢查安全操作行為執行情況，提出有利安全的改進建議.做好工傷事故記錄、統計、呈報和處理，做好事故分析研究.提出改進杜絕措施作為自己的主要職責。

其次，要建立和完善安全制度，其內容包括生產前安全檢查程序，生產後安全檢查及記錄，安全操作程序、安全責任和獎罰條例等。

另外，還應健全安全信息反饋網路。即將現場的不安全信息及時通過網路傳遞到有關人員處，及時採取對策。建立安全評價制度，對不安全因素作出後果評價，提出整改方案，繪制生產現場崗位事故與對策圖，宣傳培訓，做到人人皆知。推進和健全安全與生產互動、互保運動，實行職工相互監督:相互檢查安全著裝、安全操作、安全信號、設備工具，相互提醒，攜手防範，共保安全。

為了使安全意識和安全行為變成每個員工的自覺潛意識行為，安全教育和培訓至關重要，其內容包括:

(1)法規意識教育:

(2)技術知識教育.即和設備、生產工藝、操作相關的安全知識;

(3)典型安全教訓和事故教育:

(4)安全技能實習和訓練。

安全的教育形式多樣，層次各異，工種各異，有常識和一般理論培訓，也有專門知識和現場操作培訓，還可通過竟賽形式鞏固培訓成果。

按照PDCA的原則，安全的評價檢查是安全工作閉環的最後、也是最重要的環節，安全檢查可以由上而下，也可以採取自檢、互檢方式進行。上級檢查要引導全員的互檢和自檢，把安全變成員工的主動和自覺行為，安全檢查內容包括:

(1)安全意識和法規的認識和了解:

(2)安全規章制度的貫徹、落實，安全設施的完善，安全環境的保證情況:

(3)安全隱患:

(4)安全制度的完善性、系統性和可行性。

7. 實現工作的目標建議培訓和發展的需要,說明如何進行

實現實現，實現縣縣工作，長的培訓提在一起，企業必須得經常的培訓，提高人的素員工的素質和技術技能，這必要的，不能不培訓，不培訓是不行的，一個人必須老得沖一下電，才能有好的收獲，對企業有大的利利

8. 崗位證培訓目標怎麼寫

一、目標明確具體的(Specific)：
明確工作目標是什麼，在多長時間內通過什麼策略（或規劃）達成什麼樣的結果。
二、目標可衡量的(Measurable) ：
明確工作目標的衡量標准，即目標須有定性和定量的衡量標准，來測量目標達成的進度和衡量最終結果。
三、目標可接受的(Acceptable)：
工作目標是可被員工接受並能讓員工通過努力實現的。
四、現實可行的(Realistic)：
工作目標必須是結合公司實際來寫。
五、目標是有時限的(Timetable)：
要明確闡述實現工作目標的時間及達到的成果。

9. 培訓方案包括哪些內容

以員工培訓方案為例，一份完整的員工培訓方案是在確定了培訓目標之後，進一步對培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓時間、培訓方法、培訓場所及培訓物資設備的有機結合進行設計和安排。
（1）培訓目標的確定：

確定培訓目標會給培訓計劃提供明確的方向。有了培訓目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並在培訓之後對照此目標進行效果評估。

確定了總體培訓目標，再把培訓目標進行細化，就成了各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。

（2）培訓內容的選擇

一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。
知識培訓是企業培訓中的第一個層次。
員工聽一次講座或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。
技能培訓是企業培訓中的第二個層次。
招進新員工、採用新設備、引進新技術等都要求進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作。

素質培訓是企業培訓中的最高層次。
素質高的員工即使在短期內缺乏知識和技能，也會為實現目標有效、主動地進行學習。

究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓和素質培訓，一般職員偏向於知識培訓和技能培訓。

（3）培訓資源的確定

培訓資源可分為內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業培訓人員、公開研討會或學術講座等。外部資源和內部資源各有優缺點，應根據培訓需求分析和培訓內容來確定。

（4）培訓對象的確定：

根據培訓需求、培訓內容，可以確定培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹企業規章制度、企業文化、崗位職責等內容，使其迅速適應環境。對於即將轉換工作崗位的員工或者不能適應當前崗位的員工，可以進行在崗培訓或脫產培訓。

(5)培訓日期的選擇：

通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓：新員工加盟企業，員工即將晉升或崗位輪換，環境的改變要求不斷地培訓老員工，滿足發展的需要。

(6)培訓方法的選擇：

企業培訓的方法有很多種，如講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點。為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要將各種方法配合起來靈活運用。

(7)培訓場所和設備的選擇：

培訓場所有教室、會議室、工作現場等。若以技能培訓為內容，最適宜的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性，許多工作設備是無法弄進教室或會議室的。培訓設備包括教材、模型、幻燈機等。不同的培訓內容和培訓方法最終決定培訓場所和設備。

總之，員工培訓是培訓目標、培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合。企業要結合實際，制定一個以培訓目標為指南的系統的培訓方案。