人才培訓工作

⑴ 如何建立有效的人才培養機制

遵循以下的基本原則 才能建立有效的企業員工培訓體系：
1、理論聯系實際、學以致用的原則回
員工培訓要堅持答針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。
2、全員培訓與重點提高的原則
有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨幹、管理骨幹，特別是對中高層管理人員。
3、因材施教的原則
針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意願等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。
4、講求實效的原則
效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和採用先進科學的培訓方法和手段。
5、激勵的原則
將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。

⑵ 淺析企業如何做好人才培訓

一、要增強員工教育培訓的危機感和緊迫感
1、建立教育培訓長效機制。一是要樹立員工終身學習的理念，經常性地開展「爭創學習型班組，爭當學習型員工」等活動，不要讓教育培訓成了一陣風，不要讓員工為學習而學習、為應付差事而學習。若不從這個思想高度去認識，企業很難將教育培訓落到實處。二是實行繼續教育制度。給每個員工建立教育培訓檔案，讓每一個人必須定期接受有關不同類別和內容的培訓，使其知識結構和業務技能始終能跟上時代的步伐，不斷地完善和進步。
2、建立領導幹部帶頭學習制度。把領導幹部練兵作為主要環節，從領導抓起。尤其是擔當著培訓下級的任務和指導工作職責的領導幹部，其水平和態度直接影響著員工，所以倡導「全員練兵，領導先行」，既要發揮「親自抓」的領導作用，又發揮「帶頭練」的榜樣效應，激發員工學習的主動性和積極性，形成人人適應工作、個個熟悉業務、全員勝任本職的良好局面。
二、要建立健全崗位練兵考核激勵機制
1、建立科學公正的考評辦法，以工作實績檢驗培訓質量。一是改變考核方式。把查記錄、看形式轉變成看結果、見實效上，重點從看培訓內容轉變到看培訓對象的業務是否精通、實際運用能力是否有所提高、是否取得工作質量的進展上，比如隨機抽查工作人員進行實地演練和操作，測試培訓效果，增強大家的緊迫感。二是制定科學的考評辦法。一方面，對不同年齡、不同崗位的員工，制定不同的培訓內容和考核標准。對平時考核、現場考核、理論考核、技能考核、特長考核等實行積分制，定期組織一至二次集中考試考核，將考核結果一並記入繼續教育檔案，讓每位員工找准自己的定位，明確努力的方向；另一方面，對主辦單位的組織落實情況、教員的授課質量進行考評，考評與參訓對象的學習成效掛鉤。
2、進一步深化人事制度改革，制定激勵措施。事實證明好的制度是推進工作進步的關鍵，企業對成績突出的單位和個人，應給予必要的物質和精神獎勵，將能力素質與提升、晉職、評先等掛鉤，從而激勵和引導員工盡快實現從「要我學」向「我要學」的轉變；在系統內形成一種「勤於練兵有獎、實績突出重用」的氛圍，切實解決「學與不學一個樣」的積弊。
3、實行崗位津貼和考核崗位調整制度。一是要把培訓與崗位聘用掛鉤，細化工作崗位，占什麼崗位必須具備什麼樣的能力，在崗位聘用時必須進行崗位技能考試，不具備相應技能的一律不予錄用。二是要把教育培訓與工資待遇掛鉤，根據工作的難易程度設立相應的崗位津貼，什麼崗位就應有什麼崗位的津貼或待遇；將考核不合格的員工調崗待訓，取消津貼或待遇，將專業技能突出的員工安排到其能夠勝任的工作崗位上，享受相應的津貼和待遇，發揮其示範帶動作用。
三、增強教育培訓的實效性和針對性
1.加強調查研究，有針對性地制定培訓方案和計劃。一是定期對教育培訓工作進行深入的調查研究。通過考核、檢查工作、考試等方式及時掌握幹部職工的業務狀態，針對不同崗位、不同年齡、不同基礎的員工，確定不同的培訓內容和形式，有針對性地開展練兵活動。二是建立崗位練兵長效機制，保持崗位練兵活動的延續性。對每項培訓進行統籌計劃，逐步推進，把知識點分階段培訓、定期練習，待員工熟練後再進行下一個知識點的學習，克服由於時間關系「講得不透徹，學得不明白」的弊病。三是要結合實際、因人而異。首先要針對不同的崗位進行不同內容的專門培訓，正所謂「干什麼的學什麼，缺什麼的補什麼」，這樣才能達到專、精、深。企業要針對不同年齡段的人員，採取分期培訓，對年齡大的同志可放慢進度、延長培訓時間、進行基本知識點的培訓；對年輕同志和有一定基礎的同志可採取拔高培訓層次的方法，讓各個層次的同志都有學習的動力，從而達到教育培訓和練兵的真正目的。
2.採取多種形式，增強崗位練兵和教育培訓效果。培訓方式應包括「學」「訓」
「練」「考」「賽」等多種形式。學」是分批、分期到外面學習，開闊眼界，拓展思維，把先進的經驗、知識和科學的管理方法帶回來並創造性地運用。「訓」是培訓授課和業務輔導，企業首先要對兼職教師進行授課能力、理論知識和業務能力的培訓，提高師資隊伍整體素質，以發揮其培訓下級的作用；其次要發揮業務科室指導基層的作用，到基層實地輔導，解決實際工作的難題。「練」是實際操作練習，各單位應廣泛開展「小群練兵」，提高業務熟練程度。「考」是堅持每次培訓後都有一次考試，鞏固員工所學知識，及時解開其知識死結。「賽」是對崗位練兵成果的檢驗，競賽應緊扣實際、緊扣崗位、緊扣操作、緊扣運用，增強趣味性、知識性和大眾性。
3.改進組織方法，提高教育培訓吸引力。一是在提高員工能力上下功夫。重點培養員工實際工作能力，因地制宜、靈活地採用受員工歡迎的教學方法，如專題講座、案例分析、專題討論、互動式教學等，以保證教學效果。二是注重理論與實踐的結合。把書上的業務知識和技能轉化為實際工作能力，通過崗位練兵和業務競賽來提高隊伍的整體業務水平。
四、建立健全相關保障措施，提高教育培訓效果
1.設立教育培訓專項基金。規范、科學的培訓和練兵機制，沒有相應的物質保障，無法落實，也是一句空話。企業要把教育培訓當作多層次、全方位、人人參加的經常性、長期性的「戰略投資」來落實。企業可以通過設立教育培訓專項基金，來確保這項工作落到實處。
2.建立健全學習資料庫（室）。一是各單位都應建立一個圖書室，統一購置各種學習資料，由專人登記保管，制定嚴格的借讀和查閱制度，供員工學習和工作使用。二是自編實用性輔助教材。目前各種教材普遍存在內容滯後、理論性太強而實用性較差的問題。企業抽調理論水平高、工作能力強、實踐經驗豐富的人員，結合實際編寫各類員工教育培訓或崗位練兵的輔助教材，並不定期進行更新，逐步形成區分崗位練兵層次、突出崗位業務、適應不同需要的實用性輔助教材。

⑶ 如何做好人才選拔培養工作

在人才選拔上：
首先要對企業發展潛力或規劃做解讀，即企業的發展方向是什麼？每專一步的規劃是怎麼樣的？需屬要什麼樣的人才？
其次建立人才標准，與企業各級人員充分溝通，達成對人才標準的共識，為了實現企業的發展規劃，應該配置的人才標準是什麼？
再次對照人才標准設計內部甄選工具對現有人員進行測評、甄選；根據內部人才的選拔及盤點，確定人才缺口；根據人才標准設計外部甄選工具，引入外部人才彌補缺口。
確定甄選結果，納入人才庫
在人才培養上：
根據對人才的需求，建立人才發展通道
根據上述的人才測評、盤點，梳理現有人才的質量和結構缺口，即素質上還有哪些短板
建立人才培養方案（培養的方式、方法、效果評估、如何組織運行等）
對照人才盤點出的短板，對每個人進行針對性的培養、培訓
階段性評估，優勝劣汰；優者晉升獎勵，劣者出人才庫，並引入外部的源頭活水。

⑷ 如何建立企業人才培訓體系

企業培訓體系的建立步驟
[1]首先進行培訓需求分析――即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓――即培訓什麼的問題。企業的培訓需求來源於兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容： 組織分析――考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要； 人員分析――確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因――判斷業績不佳到底是什麼原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由於工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓准備。 工作分析――首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然後確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。 在實踐中，組織、人員、任務這些分析並不是按照某一特定的順序進行的，不過由於組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司願意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。 其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算； 在明確了培訓需求以後，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在年度開始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一並提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算並進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。 第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。 課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。 資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源於兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標准進行――專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇――場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最後選擇教材和教具的選擇。 教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。 第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等； 第五，培訓成果轉化與評估――培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。 成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓「轟轟烈烈」開始「無聲無息」結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，並且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。 培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利於開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應――授課滿意度；學員收獲――授課吸收程度；學員應用――實際應用程度；成果與影響――對個人與組織的成果。

⑸ 如何做好企業人力資源及人才培養工作

建立正確觀念
1、從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。由於歷史與社會的原因，很多企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根於缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它只存在於少數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是企業吸引人才的基本前提，企業主要應建立如下人才觀：人才是多樣性的：企業經營中的方方面面需要各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才乾的人都是企業的人才。人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居於企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工，可以是高級的技術開發專家，也可以是技能嫻熟的工人。
全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。
2、從「人才完美」到「人才不完美」。由於各種原因，企業有一種人才完美的錯覺，認為人才應是全能的完人，把企業的發展寄託於個別的「完人」或「能人」身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業而言，人才就是具有能為企業所用的，有一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。
只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄託於個別的「完人」 或「能人」身上。同時，它還有助於企業形成系統管理的觀念。
二、建立科學合理的薪酬激勵制度
如果說培訓能很好地讓員工為企業服務的話，那麼完善的薪酬激勵體系則能更好的留住人才。可以說，薪酬管理是人力資源管理中最難的一個環節，一方面是員工都希望自己獲得企業的認可，得到較高的收入；另一方面企業需要降低成本。如果企業在薪酬制度中能充分體現這兩方面的因素，將有利於提高員工的工作積極性，促進企業進入期望—發展的良性循環。
1、建立科學合理的薪酬激勵機制
如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。
我院在薪酬激勵制度上進行了摸索和研究，制定了相應的激勵機制，如完善了科研管理激勵機制和設立院長獎勵基金等。由於薪酬水平偏低，特別是關鍵技術骨幹力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨乾和部分中層管理人才流失。
2、要做到將「薪」比心，還要重視內在的報酬。

⑹ 人才培訓的方案

隨著社會的飛速發展,在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。①員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經達成共識，通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。②組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象徵其主要特點的人才分類方法，提出了XTI型人才論，系統地掌握兩門專業知識，並有明顯的主要的交叉點、結合部的X型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發展，不斷變化的組織環境也客觀要求，社會中的每一個成員時時刻刻都要接受培訓才不致落後於時代，組織的競爭歸根結蒂於人才的競爭，而適應於社會發展的人才來源於活到老，學到老接受終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，並不等於就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴於培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案。在進修人力資源在職研究生的時候，我們曾經用了很多時間來探討和研究人才培訓這一重要知識點。關於培訓一般有以下的這些解釋：
培訓：指各組織為適應業務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和幹部結構等方面的深刻變化。③
培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。④
培訓：指創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度。⑤
培訓：指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。⑥
總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，增加工作績效。
90年代以後，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發展階段，現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發展趨勢可以簡要歸納為以下幾點.
其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環節。
其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。
其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業擴展到整個社會，形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為企業開辦的各類培訓班。
其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。
其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經費。
如何設計員工培訓方案
（一）培訓需求分析
組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切，人力資源管理要求人才第一位，那麼培訓人才也就變得極為重要。培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。
培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。根據組織的運行計劃和遠景規劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發生什麼變化，了解現有員工的能力並推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最後，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標准之間的差異，當工作大?quot;能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的職務與職能相一致。職務和職能二者都是變數，當職能提高了，需要開發職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發職能，使兩者復歸一致。由於培訓的對象是員工，能否做好工作取決於諸多因素，培訓並不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發生所期望的轉變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。
（二）培訓方案各組成要素分析
培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。
1、培訓目標的設置
培訓目標的設置有賴於培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並可在培訓之後，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓後了解什麼？你希望員工通過培訓後能夠干什麼？你希望員工通過培訓後有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什麼樣職務的職能，而企業發展需要具有什麼樣的知識和技能的員工，預期中的職務大於現有的職能，則要求培訓。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。
培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的培訓總體目標和各層次的具體目標，對於培訓指導者來說，就確定了實施教計劃，積極為實現目的而教學；對於受訓者來說，明了學習目的之所在，才能少走多路，朝著既定的目標而不懈努力，才能達到事半功倍的效果，相反，如果目的不明確，則易造成指導者、受訓者偏離培訓的期望，造成人力、物力、時間和精力的浪費，提高了培訓成本，從而可能導致培訓的失敗。培訓目標與培訓方案其它因素是有機結合的，只有明確了目標才有可能科學設計培訓方案其它的各個部分，使設計科學的培訓方案成為可能。
2、培訓內容的選擇
在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果後，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。
知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓，如要成為X型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。
技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，採用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多麼優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。
素質培訓，這是組織培訓的最高層次。此處素質是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，即使已經掌握了知識和技能，但他可能不用。
上面介紹了三個層次的培訓內容，究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓與素質培訓，而一般職員則傾向於知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的職能與預期的職務之間的差異所決定的。
3、誰來指導培訓
培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。
組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最後，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論採取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由於頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，
當組織業務繁忙，組織內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那麼就要求諸於外部培訓資源。工作出色的人員並不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據組織來量體裁衣，並且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用於了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發展逃避責任。
外部資源和內部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業務確實繁忙，分不開人手時，或確實內部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。
4、確定受訓者
根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。
崗前培訓是向新員工介紹組織的規章制度、文化以及組織的業務和員工，新員工來到公司，面對一個新環境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對於老員工來說，這些培訓毫無意義.
對於即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大於職能，對他們就需要進行培訓。對他們可採用在崗培訓或脫產培訓，而無論採用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析後，根據需求會確定具體的培訓內容，根據需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。
雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但並不等於說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合於該工作，則他屬於要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。
5、培訓日期的選擇
培訓日期的選擇。什麼時候需要就什麼時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點並不容易，卻往往步入一些誤區，下面的做法就是步入了誤區。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把握計劃訂在生產淡季以防止影響生產，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實並不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。
第一，新員工加盟組織。大多數新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標准，既使新員工進入組織進已擁有了優異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。
第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為組織的老員工，對於組織的規章制度、組織文化及現任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產生新的要求，盡管員工在原有崗位上幹得非常出色，對於新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。
第三，由於環境的改變，要求不斷地培訓老員工。由於多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟體，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調制自己的經營策略，每次調整後，都需對員工進行培訓。
第四，滿足補救的需要。由於員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由於勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現卻不盡人意。
在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據以往的經驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。
6、適當培訓方法的選擇
組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。
（1）講授法
講授法就是指講授者通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用於教學時要求：①講授內容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件；②講授要有系統性，條理清楚，重點突出；③講授時語言要清晰，生動准確；④必要時應用板書。
講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優點，同時，也有很多缺陷。講授法的優點：①有利於受訓者系統地接受新知識；②容易掌握和控制學習的進度；③有利於加深理解難度大的內容；④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：①講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；②學習效果易受教師講授的水平影響；③只是教師講授，沒有反饋；④受訓者之間不能討論，不利於促進理解；⑤學過的知識不易被鞏固。
（2）演示法
演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示範，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：①示範前准備好所有的用具，擱置整齊；②讓每個受訓者都能看清示範物；③示範完畢，讓每個受中者試一試；④對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。
演示法用於教學同樣優點與缺點並存。其優點為：①有助於激發受訓者的學習興趣；②可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；③有利於獲得感性知識，加深對所學內容的印象。演示法的缺點為：①適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利於教學場所的交更；③演示前需要一定的費用和精力做准備。
（3）案例法：
案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景 。它作為一種研究工具早就廣泛用於社會科學的調研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用於管理教學，稱為案例教學法。案例用於教學有三個基本要求：①內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節不得虛假，有關數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；②教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；③教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。
案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點並存。案例法的優點：①它提供了一個系統的思考模式；②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；③作為一個簡便方法，有利於使受培訓者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處在於：①每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；②案例數量有限，並不能滿足每個問題都有相應案例的需求；③案例無論多麼真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。
7、培訓場所及設備的選擇
培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。
員工培訓是則培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和結果是根本目的之所在，其後各個組成部分都是以它為出發點的，經過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統考慮的培訓方案。
（三）培訓方案的評估及完善
從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統的培訓方案，這並不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄於完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：一、內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前後是否協調一致，是最優選擇；二、反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前後行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由於習慣影響，使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。最後，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次品的減少，採用更省原材料的生產方式的節葯，生產事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業團隊精神的生成，企業形象的提高等不可量化測量收益。成本低於收益才證明此方案具有可行性，成本高於收益則證明此方案破產，應找出失敗原因所在，設計更優的方案

⑺ 員工培訓的意義

一、培訓能提高員工的工作能力。員工培訓的直接目的就是要發展員工的職業能力，使其更好地勝任現在的日常工作及未來的工作任務。在能力培訓方面，傳統上的培訓重點一般放在基本技能與高級技能兩個層次上，但是未來的工作需要員工更廣博的知識，培訓員工學會知識共享，創造性地運用知識來提高企業競爭力或服務能力。同時，培訓使員工的工作能力得以提高，為取得良好的工作成果提供幫助，因為員工提供更多晉升和提高收入的機會。
二、培訓有利於企業獲得競爭優勢。面對激烈的市場競爭，一方面，企業需要越來越多的復合型人才，為進軍更大市場打好人才基礎；另一方面，員工培訓可提高企業新產品研究開發能力，員工培訓就是要不斷培訓與開發高素質的人才，以獲得競爭優勢。尤其是人類社會步入以知識資源和信息資源為重要依託的新時代，智力資本已成為獲取生產力、競爭力和經濟效益的關鍵因素。企業的競爭不再只依靠自然資源、廉價勞動力、精良機器和雄厚財力，而主要依靠知識密集型的人力資本。培訓是創造智力資本的途徑。智力資本包括基本技能、高級技能以及自我激發的創造力。因此，這要求建立一種新的適合未來發展與競爭的培訓觀念，提高企業員工的整體素質。
三、培訓有利於改善企業的工作質量。工作質量包括生產過程質量、產品質量與客戶服務質量等。毫無疑問，培訓使員工素質。職業能力提高並增強，將直接提高和改善企業工作質量。培訓能改善員工的工作質量，降低成本；培訓可增加員工的安全操作知識；提高員工的勞動技能水平；增強員工的崗位意識，增加員工的責任感，規范生產安全規程；增強安全管理意識，提高管理水平。

四、培訓有利於構建高效的工作績效體系。在當今，科學技術的發展導致員工技能和角色不斷變化，企業需要對組織結構進行重新設計，比如建設團隊。今天的員工已不是簡單接受工作任務，提供輔助性工作，而是需要參與企業管理與服務的團隊活動。在團隊工作系統中，員工扮演許多管理性質的角色。他們不僅具備運用新技術獲得提高客戶服務與產品質量的信息、與其他員工共享信息的能力；還具備人際交往技能和解決問題的能力、集體活動能力、溝通協調能力等。尤其是培訓員工學習使用信息工具的能力，可使企業工作績效系統高雄啊運轉。
五、培訓可以滿足員工實現自我價值的需要，傳播企業價值觀、宗旨、精神等。在現代企業中，員工的工作目更重要的是為了「高級」需求——自我價值實現。培訓不斷教給員工新的知識與技能，使其具有接受挑戰性的工作與任務的能力，實現自我成長和自我價值，這不僅使員工在物質上得到滿足，而且使員工得到精神上的成就感。通過培訓傳播企業精神、企業文化內容，提升核心競爭力，增凝聚力、員工歸屬感，使企業始終處於發展高速公路之上。

⑻ 企業如何培養人才

轉載以下資料供參考

企業如何培養人才
樹立正確的人才理念和培養理念

管理講究「明道、優術」，道不明，則術不優。人才培養工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。
百事的人才培養工作做得非常優秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優秀的公司學院之一，他的人才理念很先進，「員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。」「有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領導人和一個堅實的團隊，能夠確保百事公司的未來發展。」「領導人培養領導人」。
萬科的理念也是很先進的，例如：「學習是一種生活方式」。「給員工一個有挑戰性的工作是最好的培訓方式」。
正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養重要性的充分認識，企業的人才培養和培訓工作才有了基礎。

確定明確的人才培養標准和目標

人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標准，只有這樣才能事半功倍。培養才有明確的目標。
百事領導人培養工作做得非常優秀，連韋爾奇都承認他培養GE領導力的做法就是直接借鑒於百事的做法。百事領導人的標準是非常明確的，主要有：「干練的業務能力；能夠確定業務方向；善於帶動下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利於公司長遠利益的結果」
華為的人才培養標准問題是通過任職資格標准來解決的。華為為了解決人才的職業化問題，花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標准和知識、技能標准。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標准非常具體，這樣就為人才培養工作提供了明確的標准和依據。
例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：
制定工作計劃：依據上級目標及本部門工作現狀制定本團隊工作計劃，體現對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引；工作計劃符合SMART原則並設有監控點。
關鍵行為：（1）根據上級部門的規劃或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務要求和改進方向；（2）根據工作的優先順序有效利用資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；（3）與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動；（4）根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，並設計相應的監控點及防範措施。

人才培養是管理者的職責

人才培養工作是企業所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克指出管理者的三大職責：出業績、培養人以及宣傳企業文化。
優秀企業通常把人才培養看成「一把手工程」，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。
在一個管理完善的企業中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。某優秀企業就將各部門經理的培養責任定位為：批准部門的年度培訓計劃；培養重要的管理和技術人才；為本單位的人才培養和培訓工作提供各種必須的資源支持；擔任內部講師
為了將培養工作落到實處，很多優秀企業將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經理人員考核中都包括人才培養一項指標，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和IBM則乾脆規定，沒有培養出接班人的經理人員不能晉升。

只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國內很多企業培養人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析後，我們發現，一個重要的原因是企業選拔的培養對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專家來培養。優秀企業一般在培養管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。
某國內優秀企業將管理人才培養對象定義為符合如下條件所員工：（1）大專以上學歷，身體健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的價值觀，認同公司文化；（3）業務熟練，能指導別的員工；（4）較強的事業心和上進心，工作踏實；（5）有一定的影響力；（6）工作上不斷追求達到甚至超越優秀標准；（7）做事積極、主動；（8）有較好的邏輯思維能力；（9）能較好地處理人際關系。