❶ 在工作中培訓還是在培訓中工作
應該是在工作中培訓
在工作實踐中培訓員工
培訓員工要重視對員工的崗位培養，避免舍近求遠。
樹需栽培，人待培養。人才成長的基本規律證實，人的品質的成長與進步除了自身素質和主觀努力外，處在良好的環境中並得到組織的正確培養，也是一個很重要的因素。因此，領導者的職責之一，是在用人的同時，不忘有意識地進行培養教育。只培養不使用，這種培養毫無意義，相反，只使用不培養，則是領導的一種失職。
當然，領導者只有育才之心是不夠的，還應研究、掌握育才之術，即育人的有效方法。要自覺地在工作中循循善誘，啟發引導，言傳身教，潛移默化；要注意為員工施展才能、成長進步提供必要的條件及環境；要在員工困惑與遭受挫折時，及時給予支持與幫助；要不斷給員工施加工作壓力，以防止他們驕傲自滿，固步自封；要允許和提倡員工犯"合理錯誤"，讓他們在磕磕碰碰中成長進步。
培養人的方法有不少，培養人的途徑也很多，但最有效的培養是工作實踐，沒有什麼培養場所比工作崗位更理想。通過具體的工作進行有目的、有針對性的培養，才可稱之為真正有效的培養。工作即是培養，培養又是工作，這本身就體現出一種辯證觀。
善於育才的領導者，一般都能把員工的每項工作巧妙地當作培養人的活教材。不善於育才的領導，沒有這種自覺意識，想到的只是盡快完成工作任務。兩相比較，前者盡管比後者耗費更多的時間和精力，但隨著時間的推移，兩種做法的效果會有天壤之別。
所謂在工作中培養，可根據實際工作需要調整分工，讓員工去從事未乾好或沒接觸過的工作，促使其開動腦筋、積極思考，從而提高工作能力。同時，也可以從工作實踐中發現其缺點和弱點，採取有針對性的培養措施。例如，要培養員工過硬的思想作風，可安排他到艱苦崗位、復雜環境和涉及切身利益的場合進行鍛煉。通過考驗，看他們是否具有公僕精神，是否具有實事求是、說真話、不圖虛名、做實事的品德，是否具有大公無私、堅持原則、不講關系、講黨性的品德。在此基礎上，再進行有的放矢的培養教育。
對那種已經大體熟悉和掌握現崗位本員工作要領，能較好地完成工作任務的員工，要不失時機地交給他新的工作，同時進行適度的指導。對陌生工作感到畏難的人，要教育他們樹立"只有做才能提高能力"的觀點，樹立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，並在取得進步和成功時，給予及時鼓勵和表揚。
人才不是天生的，人的成長和進步離不開實踐培養和鍛煉。實踐的過程，既為他們提供了廣闊的舞台來充分施展聰明才智，同時也有利於人才的競爭選拔，使每個人都進入緊張的競技狀態，激發調動起員工內在的動力和積極性，促成其內在潛力的釋放。經驗證明，如果一個組織中充滿人人講效率的工作氣氛，這個組織中每個成員的工作能力、工作效率往往會得到快速的提高。
德國詩人歌德有這樣一句著名的格言："工作若能成為樂趣，人生就是樂園；工作若是被迫成為義務，人生就是地獄"。此話雖然有些極端，但強調樂趣和興趣與工作的關聯性，是有道理的。
在培養人的過程中，如果把工作搞得單調、枯燥、乏味，培養效果難免事倍功半。並不是每個人都喜歡和習慣於工作，有的是迫不得已，有的是出於無奈。因此，培養人要設法增加工作的趣味性。人人都喜歡娛樂游戲，如能設法使工作類似於游戲，將有助於提高人的工作熱情，繼而提高工作能力。
通過觀察分析我們發現，員工對工作的態度主要有兩類，即熱愛和厭倦。熱愛工作者把工作看成是一種享受，樂在其中，積極工作，一旦中止工作則惶惶不可終日。厭倦工作者卻把工作視為一件苦差事，並想方設法減輕和逃避這種工作。
心理學家經研究證實：熱愛和沉醉於工作中的人，激素分泌十分旺盛，使工作意願更加強烈。而厭倦工作的人，激素分泌則逐漸下降，結果在情緒上鬱郁寡歡，精神上很容易疲倦，對工作越發討厭和膩煩。
領導者的任務之一，就是千方百計使那些對工作提不起精神，缺乏熱情的人發生轉變。以跑步為例，如果要人無目標、無計劃地去跑，只能使人感到乏味，即使沒跑多遠，也會使人感到十分疲憊。若是預先告知跑的距離，以及到達終點後的榮譽和獎懲，自然會引起人的興趣，使單調的跑步成為一種追求和享受。聯繫到具體工作上，就是讓員工參與制定工作目標和計劃，讓每個人了解個人在整體工作中的作用與影響，這樣便會使工作充滿吸引力。
有人認為，培養人的正宗辦法是送出去培訓深造，或者是專門系統地講授書本知識。其實這是一種誤解，因為以上所謂"正宗"的培養雖有作用，卻十分有限。從某種程度上說，這只是一種脫離實際的、象徵性的模擬訓練，充其量不過是培養人的一種輔助手段。
書本知識傳授和集中訓練不管多麼完善，也很難保證育人的效果，因為從書本上只能學習原理、道理，從工作實踐中才能學到本領和技能。書本往往回答理論上究竟為什麼，實踐才能解答是什麼、怎麼做，從這個意義上講，在工作環境中實踐，才是真正的大課堂。在這個課堂中，有學不盡的內容，有學不完的教材；在這個課堂中，才能學到真本領，不斷增長才幹，經過這樣的反復敲打，再外行的員工也會有一技之長
❷ 是不是任何企業，任何崗位招聘到人之後，工作前都要培訓
90%都是需要培訓的。畢竟有資質，有經驗，完全馬上就能上崗的人是非常少的。應屆畢業生參加工作，都是先從培訓開始。
❸ 工作要培訓，但是紙上一些東西記不住怎麼辦
既然是紙上的，記不住就裝兜里，隨時帶身上，有時間就多翻看，慢慢就熟悉了，記得住了。工作就是要吃飯的飯碗，必須重視！
❹ 在盛香亭工作需要培訓嗎
你好朋友，再盛香亭工作是需要培訓的
❺ 現在找工作都需要培訓嗎
這是企業變相壓榨你獲得利潤。企業被稅收壓榨，你被企業壓榨。企業要活得好也就不至於這么對你了。初入社會你可以找一些經驗不那麼重要的崗位，比如送快遞，可以鍛煉與陌生人溝通交往的能力，注意學習接人待物的文明禮貌，工作強度大，收入卻不低。形象過關還可以從事商場導購、理貨、超市夜班崗、餐館前廳服務，這些行業人才缺口大，不會壓榨你這么狠的。
❻ 為什麼畢業生找工作都要參加培訓才能找到工作
什麼培訓，要收費嗎？如果是要收費的，就是騙人的！！一般你面試通過了，HR或者你的主管可能會通知你要去先參加公司培訓，因為你要先了解公司的業務啊！但是這一般是確定你被錄用了，才會培訓你的。
❼ 做好員工培訓工作的要點有哪些
一、職工培訓管理
職工培訓管理要想取得較好的預期效果,能夠為企業的發展不斷培養適合的人才,我們首先必須加強對職工培訓的管理。以往一些企業對職工培訓管理主要體現在培訓的定期性、職工的出席簽到等一些日常行為方面,而忽略了職工培訓必須站在企業經營戰略的高度去進行有效的管理。
1、職工培訓的戰略管理
在企業的發展過程中,每個企業都有自己的經營戰略,與此相對應,人力資源部門亦必須在企業經營戰略的框架下來制定職工的培訓戰略。企業人才隊伍建設一般有兩種:一種是靠引進,另一種就是靠自己培養。從職工隊伍的穩定性、凝聚力以及對企業文化的認同感等方面考慮,企業人才隊伍建設更多地應注重內部的培養。這樣不僅有利於培訓的有的放矢以及部門工作服從全局,亦有利於培訓的順利實施。如像海爾以產品質量作為企業經營戰略一個重要組成部分的公司,其職工培訓就應圍繞如何提升產品質量、如何把品質作為企業文化融入職工理念等方面來進行。
2、職工培訓的計劃管理
職工培訓戰略的實施及成功必須有完善的計劃來予以保證。職工培訓的計劃管理是職工培訓戰略管理的具體落實和體現。職工培訓一般應在本年度末來制定下年度的整個培訓計劃。各部門應根據在企業經營戰略下確定的本部門發展戰略和計劃來制定本部門職工培訓計劃,並報人力資源部門進行審核、批准及匯總。對於與實現企業經營戰略密切相關的部門及職工則進行重點安排,如安排其參加由高校或專門咨詢機構所開設的專業課程,或計劃聘請外部專家來進行培訓。
3、職工培訓的實施管理
好的計劃必須要靠好的實施來實現。人力資源管理部門必須加強對培訓的反饋和及時跟蹤,對未按計劃實施培訓的部門應予以警告,並對其主管在績效考核時予以扣分等處罰。參加培訓人員必須在出席簽到單上簽字,以及培訓結束後必須對職工進行有效考核,最後各部門要將簽到單、考核結果等交人力資源部門保管。對不按時參加培訓及考核不合格的職工進行通報批評,並要求其參加補考,直至合格。同時,人力資源部門對參加培訓的職工發給培訓評議表,以讓職工對每次授課內容及培訓師進行評議,對不合格的培訓師及時提出警告,以讓其改進,若連續出現兩次警告,則取消其培訓師資格。
總之,職工培訓管理是一項復雜的系統工程,它涉及到企業及職工的切身利益。因此,在安排職工培訓時,必須統籌兼顧,使職工培訓切實發揮出其應有的作用。
二、職工培訓的創新
目前,世界各國都十分重視職工培訓工作,其培訓費用也日趨增長。尤其是一些日資企業甚至規定,企業領導有培養下級的責任,並將領導者是否有能力培訓下級作為考察領導者是否稱職的一個重要指標。可見,職工培訓已成為各企業增強核心競爭力的重要保證之一。在新形勢下,職工培訓如何走出俗套,創造出積極明顯的理想效果,就必須在培訓理念及方式上不斷進行創新。
1、職工培訓理念創新
很多企業將職工培訓作為一項日常例行工作來抓,甚至覺得培訓不但浪費時間,而且浪費人力、物力、財力,與其讓職工參加培訓,還不如加強管理讓職工認真做好本職工作來得更好。為此,我們必須轉變職工培訓是一種浪費人力物力財力的觀念,而必須樹立一種職工培訓是企業的一種投資行為,是可以使企業獲得長期綜合收益的行為。
的確,對職工進行培訓不可能起到立桿見影的效果,但可以通過潛移默化的過程,增強職工對企業的認同感,增強職工與職工、職工與管理人員之間的凝聚力及團結精神。
因此,對於企業來說,必須從思想上將職工培訓視為企業的一種軟投資,其重要性比企業看得見摸得著的廠房投資、設備投資更為重要,必將會給企業帶來豐碩的成果。
2、職工培訓方式的創新
目前,大多數企業採取的是你說我聽,課後考試的培訓模式。這種傳統的培訓方式,對於提高被培訓者的分析問題、解決問題的技能水平幫助不是很明顯。例如,對於基層職工,其培訓方式應更多注重培訓的互動性、實用性及連貫性,應讓其在接受培訓過程中,不斷有親自動手實踐的機會,以增強其對培訓內容的理解。而對於中高層次管理人員和技術人員的培訓,則應注重培訓方式的靈活性與挑戰新,從而增強其團隊協作能力、概念形成能力的培養。
培訓方式的老化是導致參加培訓的職工對培訓缺乏興趣、亦是培訓較難取得效果的重要因素之一。因此,在培訓過程中,應適當聘請外部專家以及派職工參加專門培訓機構組織的培訓,一來可以開拓職工的視野,二來亦可以提高本企業培訓的質量與水平。
3、職工培訓考核的創新
對職工進行培訓,其主要目的:一是培育和形成共同的價值觀,增強凝聚力;二是提升職工技術、能力水準,為企業經營戰略目標的實現打好基礎。由於職工接受培訓到其產出的提高是一個長期的、潛移默化的過程,這就增加了對職工績效考核的難度。
大多數企業對職工培訓的考核方式較為簡單,多採用考試的形式。這種考核形式對於被培訓者來說,會認為考核只不過是走過場,沒有什麼實質性的作用,往往會忽視培訓的重要性。必然導致被培訓者在接受培訓時經常人在心不在,或忙於其他事情。
因此,在培訓考核的創新上,必須注重短期考核與長期考核相結合、個人績效考核與企業績效考核相結合的原則。這要求培訓主管部門必須將職工培訓記錄和績效考核記錄分別歸檔,並定期例如每半年進行一次審核,查看其在接受培訓後,績效有沒有得到提高。將企業績效納入此處考核,其意在審視培訓課目設置的合理性以及培訓有沒有切實起到相應的效果,從而增強全員對培訓及考核的重視程度。
4、培訓師培養及選拔的創新
培訓師的培養及選拔是作好企業職工培訓的前提,一個好的培訓師可以起到事半功倍的效果。對於相當多的企業來說,培訓師基本上由各部門主管兼任,這種培訓方式的優點是培訓師對被培訓者的優缺點及需加強的知識點了解較為透徹,易做到對症下葯,但容易受自身知識面及結構的限制,很難進行技能及知識等方面的全面革新和大的進步。
因此,企業一方面在採用一線主管給職工進行培訓的同時,亦應加強專職培訓師的培養和選拔。專職培訓師應從企業內部選拔優秀職工擔任,同時亦應考慮其學歷、知識結構等方面,以衡量其能否勝任這一角色。對培訓師亦應不斷培訓,讓其參加高校學習,或參加專職培訓公司組織的培訓課程,讓其在豐富視野、增強技能的同時,亦可將所學新知識傳授給本企業職工。
考慮到企業內部結構及所需知識、技能的復雜性,一個企業不可能在所有方面均由本企業培訓師來完成。這樣,可邀請一部分外部專職培訓師來對某一專業領域進行培訓,在學習外部先進知識、先進理念的同時,亦可節約一定費用。
職工培訓的有效管理與創新在知識經濟時代日益凸現其重要性,現代企業的競爭是人才的競爭、是知識的競爭,而培訓正是培養人才、傳播知識、實現知識共享的有效途徑。因此,加強職工培訓的管理與創新是企業在21世紀培育核心競爭力,取得不斷成功的關鍵所在。
❽ 崗位職責需要培訓嗎
崗位職責培訓很有必要，尤其是針對新入職的員工。剛剛進入企業的員工內，無論過去是否容具備工作經驗，都會對自己能否適應新的環境和文化、能否勝任新的工作、能否和上下級以及同事之間處好關系、個人未來發展前景如何等問題產生不同程度的憂慮，崗位職責培訓的目的之一就是打消顧慮和解釋疑問，使員工了解企業及其部門的規范、價值觀和行為模式等，從而幫助員工更快地適應環境和新的工作崗位，更好地規劃職業生涯，提高工作績效。
崗位職責培訓的內容一般包括企業通識培訓、部門內工作引導和部門間交叉引導。
1、通識培訓是指對員工進行有關工作認識、觀念方面的訓練，以及培養員工掌握基本的工作技巧。
2、部門內工作引導則是在新員工通識培訓結束後進行，由所在部門的負責人。要向員工詳細說明崗位職責的具體要求，並在必要的情況下做出行為的示範，並指明可能的職業發展方向。
3、部門交叉引導主要包括：該部門人員介紹；部門主要職責；本部門與該部門聯系事項；未來部門之間工作配合要求等。
崗位職責培訓的形式多種多樣，企業可以根據自己的實際情況選擇採用。對於崗位工作，部門負責人可以採用講解、演示、示範操作等形式進行培訓。