如何完成培訓效果的跟蹤與監控工作

A. 組織班組長進行管理技能提升培訓後培訓效果跟蹤應該怎麼實施

最好考試~

B. 員工培訓的效果該如何跟蹤

員工培訓效跟蹤評估，可以採用以下兩種方式：
1、柯氏四級評估模型

柯氏四級評估將培訓評估分為四級，分別是學員反應、學習、行為改變、以及業務結果。

2、績效考核

將培訓實施納入績效考核，這樣便能有效跟蹤培訓效果。

以上是我的經驗分享，如果對你有幫助，請採納；如果想了解更多，可以關注我哦，謝謝！

C. 員工培訓完後,還應該做一些什麼跟蹤工作,才能達到培訓效果

檢查員工是否按照標准、流程、制度在工作。不斷強化，才能有效果。

D. 怎樣跟蹤培訓效果

——咨詢日記之七十八和培訓主管小范討論培訓效果跟蹤流程圖，說到目前培訓界的課堂打分，倆人不約而同地嗤之以鼻：越是有小品演員才能的課程越受歡迎，越是抓住企業管理問題的關鍵，擊中管理人員迷失方向的要害，越是不能得高分。說得過分一點，真正講課的老師不一定受歡迎，反而不以講課內容為主，而以形式多樣、滑稽搞笑見長的課堂反而能贏得更高的評分。何以如此？氣氛熱鬧嘛，特別是被安排聽課的學員，企業出錢，請人帶領大夥開心，又何樂而不為呢？我從不看重講課現場打分，走形式的東西我一概不感冒、不理會。走上講台，我眼中只有真理和真誠，只為正義呼喊，只為宣傳好的管理理論與管理方法，從不計較學員是否喜歡。學員來聽我的課，我就有責任把正確的或先進的東西傳授給學員，而不會考慮學員是否喜歡我本人。對學員的任何觀點，我都允許發表，但只要我認為不對的，我一定表明自己的觀點和態度，從不迎合學員。講課結束，我只了解我講的有什麼不足，從不問打了多少分。對我而言，現場打分就是課堂游戲，讓學員當一回教授或專家的老師，也讓學員過把癮。課講得好壞，講師本人最清楚。我講課好壞，我最清楚。因為學員現場的問答與作業已經告訴我結果。一個講師講完課，連課堂效果好壞都不-全球品牌網-清楚，你還講什麼課？有培訓機構的培訓顧問跟我到企業，我也問他們講課效果。他們最多能告訴我熱鬧不熱鬧，有沒有人睡覺。說實在的，學員昨天沒有睡好，或是中午喝了酒，他要睡覺與講師課講得好壞何干？我曾經說過，講課現場打分就是培訓機構發明的剋扣培訓師課酬的專利，或者是小品演員型講師推銷自己的法寶——因為他們總能得高分。我也得過高分，那是中大管理學院師老師發給我的助理又轉給我看到的。我更多的時候都不知道我的講課打了多少分。因為我的課程多數是企業管理者認可之globrand.com後找上門來的。我的助理從不向企業打電話，他只接受主動找我的企業或機構的電話。多數講課都沒有走打分這個形式。我也沒有碰到剋扣課酬的情形。唯一的一次圖謀被我挫敗。曾經有一個機構請我為他們的咨詢團隊講課，因為講課前，我拒絕了幫助推銷他們低水平的咨詢成果——我助理都看不上眼的流程圖樣板。他們百般挑剔想剋扣我的課酬。在我得到企業負責人高度評價講課效果的手機簡訊之後，他們才作罷。那麼培訓效果究竟應該怎樣跟蹤呢？我們倆都認為應該在一個相對長的時段內考核。現場打分也不是不可以，但只能作為日後驗證學員們當時是否認真聽課或是否認真打分的一個依據。真正的效果考核應該從工作中得到的收獲來判斷。重要的效果跟蹤至少有三項：培訓知識轉換效果、培訓技能轉換效果、培訓後工作效率提高比率比較。而這些效果都不是在講課結束就能體現的，必須經過時間檢驗才能判斷。而且在很大程度上與企業是否重視和是否跟蹤落實培訓效果有關。培訓打分的鬧劇應該收場了。企業如果重視培訓，就應該自己跟蹤培訓效果，而不要聽信機構的忽悠。歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，張國祥老師歷任我國首家中外合資企業某公司人事行政經理、某集團公司行政科長、廣州某企業行政總監、某集團公司總經理，具有豐富的多體制企業管理實戰經驗。目前，張國祥老師已全面掌握並升華了企業規范化管理的理論和技術，形成了自己獨特務實簡潔高效的規范化管理操作體系。張國祥老師現任北京越努凌雲管理咨詢有限公司董事長、時代光華特約講師、全球品牌網等多家知名網站專欄專家。）進入張國祥專欄

E. 管理行為培訓後，如何去做培訓效果跟進

企業花了大量經費搞培訓，達到了什麼效果，投入值不值得，這是企業老闆關心的。因此，企業必須建立一套科學有效的評價體系對培訓效果進行評價，才能更好的避免培訓的盲目性，做到有的放矢。企業可從以下五個方面進行培訓效果評估：一、培訓需求分析培訓需求分析是影響培訓效果的首要因素，是培訓工作的指導方向，如出現偏差，會直接影響培訓效果，嚴重的還會導致「滿盤皆輸」。因此，培訓結束後，再次確認培訓需求分析是非常有必要的。不管做什麼事情，都要找到事物的源頭，這樣才能找到解決問題的根本性方法。曾遇到一些人力資源管理從業者，認為自己學好了六大模塊就能做好人力資源工作，其實這是大錯特錯，我認為應該「用哲學思考管理，用心理學解讀人性」，才能系統性做好企業人力資源工作，因為哲學和心理學是人力資源管理的源頭，也是企業管理的源頭。二、培訓准備工作在進行培訓之前，企業有沒有進行必要的宣導造勢，有沒有告訴員工培訓會給企業及個人帶來什麼好處，有沒有告訴員工培訓內容是什麼。其實，學員對培訓的反應在企業傳達培訓指令的時候就已經表現出來了，如學員對培訓的內容、講師、培訓思路的看法，但由於培訓是企業的制度性規定，他們往往不會表達自己真實的想法。其實學員對培訓的真正反應起源於准備階段，因此，對培訓的准備階段必須進行評估。三、現場學習在課程過程中，學員有沒有按照企業引導的方向參加學習，對課程內容是否感興趣；講師授課水平怎樣；學員有哪些心得和感悟；學員學到了哪些知識等，這都需要培訓部門組織進行評價。如：課程結束時，填寫評估表；培訓開始時，讓學員談談他們希望學到什麼，培訓結束時，讓他們回顧自己最初設定的學習目標，並討論學到了什麼；每講完一個內容進行小測驗，確保學員掌握該內容；讓學員回顧學習結果，讓學員證明自己的學習成果；培訓結束後，撰寫心得體會，寫出哪些知識對工作有用，哪些知識對工作沒用，並制訂行到改進計劃；比較員工培訓前後的表現等等。四、行為「觀念決定思維，思維決定行為，行為決定習慣」，行為指人在觀念、思維等因素的引導下產生的一種外部表現活動。我一直強調「思維應成為培訓的核心」，一堂培訓課不是講師講了多少內容，也不是為了讓學員過度高興，而是學員通過一堂培訓課受到了哪些啟發，他打算如何運用到工作中去及改進自己的工作，而講師的根本性任務是和學員進行互動、探討，讓學員形成自己的思維，這樣才有可能從根本上讓學員形成自己的思維，從而改變自己的行為。因此，對學員行為的評價必須懂得心理學，尤其是行為心理學，否則難以從行為上對培訓效果進行評價。五、培訓效果培訓效果是培訓效果評估的結果階段，需要根據培訓跟進計劃收集報表、數據、工作計劃、學員心得體會等，進行分類、匯總、分析，如培訓合格率、績效提升率、自主改善率等，然後撰寫評估報告報領導層審批。培訓效果的評估的主體是人，而人是有思想的，而思想具有一定的多樣性、復雜性、預見性，因此培訓效果評價無疑是一件很難的工作。人的改變首先從觀念開始，有什麼樣的觀念，就有什麼樣的思維，有什麼樣的思維就有什麼樣的行為，有什麼樣的行為就有什麼樣的習慣。因此企業應從以上五個方面進行系統性思考，結合企業的實際狀況，建立培訓效果評估流程，不斷完善培訓開發管理體系，才能從根本上提升培訓效果。

F. 如何做好培訓管理流程的監控

1.確立訓練目復的--利用日事制清闡明培訓計劃完成後，受訓人應有的收效。

2.設計培訓計劃的大綱及期限--利用日事清為培訓計劃提供基本結構和時間階斷的安排。

3.草擬訓練課程表--利用日事清為受訓人提供具體的日程安排，落實到詳細的時間安排，即訓練周數、日數及時數。

4.設計學習形式--利用日事清為受訓人完成整個學習計劃提供有效的途徑，在不同學習階段採用觀察、實習、開會、報告、作業、測驗等不同學習形式。

5.制訂控制措施--利用日事清採用登記、例會匯報、流動檢查等控制手段，監督培訓計劃的進展。

6.決定評估方法--根據對受訓人員的工作表現評估以及命題作業、書面測驗、受訓人員的培訓報告等各方面來綜合評價受訓人員的培訓效果。

G. 數控機床操作培訓如何培訓與跟蹤

培訓就是那些內容，關鍵是跟蹤培訓的效果。
培訓內容：
學習數控機床安全操作規程專。
機床開機、關機屬的操作，機床的日常衛生和保養工作。
數控程序的輸入，修改，刪除。
對刀的方法，刀補的修改。
刀具、量具的選擇和使用，
常見的異常情況的處理方法。
返工品的處理方法，返工程序的編制。
可以結合數控模擬軟體進行培訓，可以大大降低培訓成本，減少事故的發生。
每個項目的培訓之後，都應該有作業，監督作業的完成情況，就知道培訓效果了。
最後再來一個綜合考核，像數控大賽的操作那樣，不同的是，不用他們編程即可。

答題不易，有疑問請繼續追問，滿意請採納為最佳答案！
手機提問請點擊右上角的「採納回答」按鈕。
謝謝！

H. 培訓的量化、跟蹤如何進行

抄做好企業員工培訓量襲化管理建議：
1．工時定額化。對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效，研究工人工作時動作的合理性，去掉多餘的動作，改善必要的動作，並規定出完成每一個單位操作的時間，制定出勞動時間定額。
2．分工合理化。對工人進行科學的選擇、培訓和晉升，選擇合適的工人安排在合適的崗位上，並培訓工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。
3．程序標准化。制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標准化，並對作業環境標准化，用文件形式固定下來。
4．酬金差額化。把工人工作任務完成情況與工人工資收入相聯系，實行具有激勵性的計件工資制度，對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。
5．管理職能化。管理和勞動分離，管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序進行。