如何構建有利於培訓成果轉化的工作環境

A. 理論聯系實際，論述如何實現培訓成果的轉化嗎

1、激發受訓著的學習動機，要設置具體明確的，需要經過努力可以達到的培訓目標，努力挖掘受訓者的成就需求，將之與去培訓活動密切聯系。

2、盡量使培訓環境的設置與工作環境相同，培訓師在培訓過程中努力的向學員傳授培訓所學的知識與技能應用於實際工作中的基本原理和方法。

3、讓員工更多的理解自己企業的發展目標,還可以增加員工的積極性，成為雙贏的局面，對於一些積極進取的員工，可以通過崗位的競爭和考核來給員工適當的壓力，讓員工有更多的求學意識。

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一些企業培訓效果不佳，最重要的原因就是學和用分離，沒能做好培訓成果轉化。研究表明，只有40%的培訓內容在培訓後的短時間內能立刻被應用到工作情景中，25%的內容在六個月以後還能應用，15%的內容能支持到一年，如果以貨幣形式來衡量，大約只有10%的培訓投入能夠轉化為員工日後的工作行為。

經過培訓，員工的知識、技能都有所提高，完成了培訓的前兩個目的，但是員工並不能把所學轉化為個人績效，進而實現培訓的終極目的，這就說明是在應用環節出現了問題，培訓成果轉化遭遇障礙。因此，注重員工培訓成果轉化，把培訓成果轉化納入培訓管理體系，對增強培訓工作的生命力，體現培訓的真正價值，促進員工工作績效的提升，具有非常重要的現實意義。

B. 如何促進培訓成果轉化

一、加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的提高，但仍未徹底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展各項培訓的關鍵。 二、做好培訓需求分析。有效的企業培訓目標應是企業戰略目標和員工職業生涯發展目標的良好融合，『只有當企業培訓目標同時滿足企業和員工個人的發展，才能發揮其推動企業經營發展的最大效用。因此，首先要讓員工了解企業發展目標，並指導員工根據自身發展需要將個人發展目標與企業發展目標融合，以努力實現「雙贏」目標為原則，提高員工學習主動性和積極性。其次應根據每類員工的特點和發展需求制定相應的培訓對策。對於老黃牛型的踏實肯干員工，可通過崗位競爭和定期的技術能力考核適當予以壓力和危機感，激發此類人員的求學意識，鼓勵並引導他們改善目前績效；對於進取型員工，應及時關注他們的個人發展需求，主動引導他們將個人發展目標與企業發展目標結合，給予他們充分的時間和更多的機會學習知識、開發潛能、積累經驗，為他們提供廣闊的舞台施展才華，同時通過制定相應的措施增加此類人員對公司的歸屬感，為公司做好人才儲備；對於庸碌型員工，培訓應集中在糾正行為問題、改善工作態度方面，避免此類員工影響公司形象和經營發展。 三、完善成果轉化機制，及時掌握新技術在企業發展中的運用，關注員工在工作領域上取得的成果，加大新技術、新成果在企業內部推廣學習的力度，鼓勵職工自覺學習並運用新知識，提高工作效率。在此基礎上，可以適當增加職工相應崗位新知識新技術的學習課程和研討會，鼓勵職工不斷更新和豐富原有的知識架構，增強企業核心競爭力。 四、完善培訓評估機制。要提高培訓效益，對培訓效果進行評價是不可忽略的一項工作。要制定相應的評估方法和標准，明確責任落實工作。培訓效果評估的手段是多樣化的，可以是問卷調查、面談調查，也可以是對受訓者進行知識和實操考核、培訓前後相關數據對比等。培訓組織部門在安排培訓內容的同時應根據實際確定評估方法，做好監督指導工作，以確保培訓質量。同時根據培訓後的效果調查分析和信息反饋，改進相應的項目設置，並指導今後培訓工作的開展。 五、完善培訓結構，實現職業培訓和發展培訓並行。由於崗位種類和工作層次不同，所需掌握和使用的技能隨之不同，因而必須有側重地進行培訓。職業培訓主要針對操作人員，而發展培訓則主要針對管理人員。近年來，隨著管理人員年齡結構日趨年輕化，發展培訓課程的設置對發揮員工潛能、實現員工價值、加強員工企業歸屬感、避免人才流失等方面都將起到重要作用。

C. 企業培訓如何從受訓者特點、培訓項目的設計、工作環境三方面的改善來提高培訓轉化效果

這是需要一系列的運轉及實質操作，培訓及被培訓之間需要有產生有效的溝通回及調研，將發現問題進答一步去更正及修改，培訓利用目前的條件建立好的體系，執行運作，只有了解被培訓的情況才可以展開運營，將創道的管理咨詢模式用看看，應該還不錯！

D. 理論聯系實際,論述公共部門如何實現培訓成果的轉化 論述題

培訓語言生活復化，通俗易懂，課堂理制論馬上課堂實踐，最好還能課外活動+親身參與其中，效果最佳。 還有一點更重要，要有目標和計劃，才能制定有效的教學計劃

中國特色社會主義，亦稱「有中國特色社會主義」。包括中國特色社會主義經濟發展道路和中國特色社會主義經濟建設理論體系。中國特色社會主義經濟發展道路，即指中國共產黨領導中國人民實行經濟建設改革開放偉大革命實踐開辟的一條中國式的現代化道路;

中國特色社會主義經濟建設理論體系，即指中國共產黨把馬克思主義與中國實際相結合實現馬克思主義中國化的最新理論成果。科學社會主義的基本原則與中國實際相結合的產物，具有鮮明的時代特徵和中國特色。

E. 誰知道如何進行有效培訓

根據企業的具體情況，採用針對性的對策和措施，才能真正提高培訓的有效性。 HT公司是一家主要從事建築排水工程設計、安裝、咨詢及售後服務的專業性公司。HT公司的培訓情況為:人力資源部主要根據外部市場環境的變化和企業內部員工的績效情況，以調查問卷的方式，結合各部門主管申報的培訓項目或計劃， 在年初制定當年的培訓計劃；由於每年都有大量新員工加入，公司對新員工的培訓投入精力較大，而老員工（尤其是高層管理者）的培訓相對較少；公司的培訓方式基本以「師帶徒」模式和授課方式為主；培訓內容以傳授崗位操作的基本知識和技能為主；培訓時間大多時候安排在周末；培訓課程結束後，除偶爾會對參訓的員工進行考試外，沒有對培訓效果進行實質性評估；在參訓員工選拔上存在「培訓逆論」；與培訓員工相比，公司更傾向於從市場上直接招聘所需人才。仔細分析HT公司培訓工作中主要存在以下問題： 1．培訓理念偏差 HT公司之所以重視技術人員的培訓忽視管理人員的培訓，重視基層人員的培訓忽視高層人員的培訓，重視新員工的培訓忽視老員工的培訓，其主要原因在於：思想觀念滯後，認識上存在誤區。首先，錯誤地認為「高層管理人員一般都是高學歷、有技術，是通過層層鍛煉才選拔上來的，他們經驗豐富，工作又很忙，沒有時間、也沒有必要參加培訓」。其次，錯誤地認為「企業現在發展得很好，效益不錯，在老員工的培訓上花很多精力沒有必要」。第三，在培訓工作中常常會有這樣的困惑：「通過培訓，員工長了本領後跳槽離開公司，搞不好還要跳到競爭對手企業中，企業白花了錢，還不合算；但是不培訓，又擔心影響企業競爭力。」 2．培訓體系不健全 培訓需求分析不足 雖然HT公司已經意識到培訓的必要性，投入大量的人力、物力組織培訓，但參訓員工並「不領情」。究其原因主要是培訓需求分析不足。首先，培訓需求分析的角度不全面。雖然，HT公司在制定培訓計劃或實施培訓項目之前做了一定的需求分析，但是，僅僅依靠戰略層面和任務層面的分析，忽視從人員層面來分析、考察員工的真正需求是不全面、不到位的。其次，培訓需求分析的方法簡單。單純採取問卷調查的方式收集員工的需求是不夠的。讓受訓者參與到培訓需求分析的工作中來是件好事，但是這類開放式的問卷得到的結論有時與組織運作並沒有非常大的關聯性。 培訓活動實施不當 培訓活動的實施主要包括培訓對象的選拔、培訓內容的確定、培訓方式的選擇以及培訓時間的安排等。首先，培訓對象的選拔相對狹窄。HT公司是靠先進的技術發展起來的，公司注重對技術人員的培訓無可厚非，但忽視對管理人員尤其是高層管理人員的培訓，致使管理人員不能及時更新知識、更新觀念，僅僅依靠自身力量很容易造成管理不善。其次，培訓內容比較單一。企業培訓是以提高工作崗位的工作效率和水平，改進工作績效為核心和直接目的，因此，培訓內容的選擇應側重於那些能夠指導工作實踐或是具有可操作性的內容，並關注培訓與實踐的結合。第三，培訓方式的選擇不當。幾乎所有培訓都採用教師一言堂的講座或是手把手的師帶徒傳授技能的方式，這類方式比較單調枯燥，手段也相對落後，無法調動員工的積極性，使培訓成了「陪訓」。第四，培訓時間的安排不合理。由於把培訓都安排在周末或者節假日，員工身在培訓現場心卻「四處飛揚」，甚至產生抵觸心理，必然導致培訓效果不理想。 培訓效果評估不做 培訓效果評估是培訓工作最後的、也是最重要的一個環節。由於公司沒有建立培訓效果評估指標和標准體系，對員工培訓是否達到了預期的目標、培訓計劃是否有效的實施等不作全面的檢查、分析和評估，只是偶爾在培訓後以考試方式檢驗員工對學習內容掌握程度的學習評估，根本無法了解員工參加培訓後的滿意度和培訓的實用性，也無法為下一輪的培訓需求分析提供重要的依據。 3．培訓氛圍沉悶 首先，員工參與性不足。在整個培訓過程中，員工始終處於相對被動的地位，甚至是迫於公司制度上的壓力，沒有真正形成良好的、自覺、自願的學習氣氛。其次，培訓成果的轉化不足。既沒有形成有利於培訓成果轉化的環境特徵，也沒有形成管理者支持、同事支持的良好氛圍。 案例解析： 案例中HT公司的培訓無法取得預期的效果，主要是缺乏建立「有效培訓」的理念。有效培訓是指在將組織目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃地組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工勝任本職工作的人力資源管理活動。有效培訓的建立應從以下幾方面著手： 一、樹立科學的培訓理念 首先，要改變「投資培訓，最大的受益者是員工而非企業」的錯誤觀點，樹立投資員工培訓最大的受益者是企業的正確觀念。其次，培訓的對象應是企業的全體員工，而不是某部分員工，應根據企業戰略規劃「選擇恰當的時機向恰當的人員提供恰當的培訓」。第三，加強員工培訓和直接外聘人才兩者並不矛盾。培訓員工與外聘人才都是為了滿足企業發展的需要，因此，應結合企業的自身特點和崗位需要，理性處理培訓與外聘的關系。第四，員工流失與培訓之間並不存在對應關系。經過培訓之後，事實上大多數員工還是願意留在企業為之服務的。如果出現培訓後大多數員工離開的情況，只能說明企業內部管理出了問題，而不是培訓本身的問題。 二、建立健全的培訓體系 培訓是一個系統工程，缺少任何一個環節或是某一環節出了問題，都難以收到有效的效果，因此，針對HT公司在培訓工作中遇到的問題，應建立健全的培訓體系。即培訓壓力點→培訓需求分析→ 培訓目標設定→ 培訓計劃擬定→培訓活動實施→ 培訓效果評估（其中培訓需求分析分解為組織分析、任務分析、人員分析）。 培訓需求分析 培訓需求分析既是明確培訓目標、制定培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因此，它是建立有效培訓體系的關鍵。作為培訓的首要和必經環節的培訓需求分析是培訓體系中的事前控制階段。按照麥吉和塞耶的觀點，可以從三個層面，即組織/戰略層面、任務層面和人員層面來考察確定培訓的需要。培訓需求分析的方法除問卷調查法外，還有任務分析法、整體性分析法、績效差距分析法等。 培訓活動實施 在完成培訓需求分析的基礎上，應進一步明確培訓目標、制定培訓計劃，並認真加以實施。這對培訓活動的管理和控制對確保培訓活動的順利實施和培訓的有效性起著十分重要的作用。培訓活動實施是培訓體系中的事中控制階段，主要包括培訓對象的確定、培訓方式的選擇、培訓時間的安排、培訓課程的設計和培訓師的選擇等。 培訓效果評估 培訓評估是指在培訓過程中或培訓結束後，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估方法和評估指標，檢查和評定培訓效果的環節。培訓效果評估是培訓體系中的事後控制階段。最具代表性的培訓評估標準是柯克帕特里克的四層次評估模型，即受訓者對培訓是否滿意的反應層次、受訓者對培訓內容掌握程度的學習層次、受訓者運用培訓內容的行為層次）、員工與企業的績效是否得到改善的結果層次。 三、營造融洽的培訓氛圍 1．加強企業文化建設，創建學習型組織 企業文化是企業所擁有的共同價值觀和經營理念。先進的企業文化對員工具有強大的凝聚、規范、導向和激勵作用。企業文化建設是創建學習型組織的保證。學習型組織的核心理念是創新和成長，即知識創新、學習方法創新、企業成長和員工成長；學習型組織的本質特徵就是「善於不斷學習」。「未來惟一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快」。創建學習型組織，就是通過培養企業內部重視學習、善於學習的文化氛圍，使員工在為企業做出奉獻的同時，通過適應性和創造性的學習不斷提升自己的文化素養、行為修養和業務技能，不斷自我超越。創建學習型組織的根本目的就是營造出鼓勵學習的良好氛圍，提升企業的核心競爭能力，達到員工的素質提高和企業效益倍增的雙重效應。 2．建立培訓激勵機制，調動員工參培積極性 培訓的有效性離不開相應的約束和激勵機制。建立和完善相應的推進企業培訓、具有約束和激勵的制度與規范主要解決兩個方面的問題：一是提供動力機制，使企業樹立一種不斷學習和培訓的內在氛圍，變「要我培訓和學習」為「我要培訓和學習」。首先，將培訓機會作為激勵員工的一種手段。當員工獲得培訓機會時，會有一種榮譽感，視培訓是一種獎勵。同時，在培訓機會分配上，堅持「公平競爭，擇優培訓」的原則，確保真正有潛力的人得到機會。其次，把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合，從而強化將培訓轉化為產出的運作機制。二是提供傳導機制。即通過企業內部制度與規范，匯集崗位績效要求、職業發展要求、崗位能力素質要求、自我發展與提升要求等多維度需求，形成系統化培訓需求，調動員工參與培訓的主動性和積極性。 3．注重培訓成果轉化，確保企業培訓效果 培訓成果轉化，就是要學以致用，實現培訓學習的遷移。培訓成果的有效轉化至少需要具備以下幾個條件：首先，培養有利於培訓成果轉化的環境特徵。有利於培訓成果轉化的環境特徵包括以下幾個方面——任務提示：受訓者所從事的工作的特點推動或者提醒受訓者應用在培訓中獲得的新技能和行為；懲罰限制：不能讓受訓者因為運用了在培訓中所學到的新技能和行為而受到公開打擊；外在強化結果：讓受訓者因為運用了在培訓中所學到的新技能和行為而得到外在獎勵；內在強化結果：受訓者因為運用了在培訓中所學到的新技能和行為而得到內在獎勵。其次，管理者的支持是影響培訓成果轉化的最重要的因素。管理者的支持主要表現在：鼓勵或提醒受訓者在工作中運用培訓所學到的內容；給受訓者提供運用培訓中所學到的內容的機會；在受訓者運用從培訓中所學到的內容時，及時給予指導和反饋等。第三，強化員工對培訓成果轉化的支持。這種支持主要表現在：在一起相互討論成果轉化的體驗，分享成功的經驗，吸取失敗的教訓，從而使培訓成果的轉化更有成效；鼓勵或幫助其他同事運用所學到的內容等。 目前，雖然有很多企業已經意識到培訓對企業的重要意義，但是培訓的效果並不理想,培訓成了走過場的「陪訓」。其原因是多方面的，既要認真分析產生的原因，更要根據企業的具體情況，採用針對性的對策和措施，才能真正提高培訓的有效性。

F. 為了促進培訓成果的轉化，建立健全培訓激勵和約束機制的具體措施有哪些

為了促進培訓成果的轉化，建立健全培訓激勵和約束機制的具體措施有：
1、 建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發展戰略，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃，並將員工的職業生涯規劃和組織發展目標結合起來，為每個員工制定個性化的培訓方案，搭建起個性化發展的空間，提供充分的培訓機會，將培訓與員工的發展結合起來。首先，把培訓效果納入對員工績效考評的范疇，所設置的員工績效考評制度，包含對員工知識與技能水平提高的目標要求；其次，把個體知識與技能水平改進狀況作為動態合理配置人力資源的依據，使員工培訓與晉升、職業發展密切關聯；再次，把培訓作為激勵員工的重要途徑，依據員工績效狀況及對組織的貢獻大小，確定員工受培訓機會的多少及所參與培訓檔次的高低，使員工為獲得培訓的機會而積極進取。
2、 提高員工培訓的針對性。組織進行員工培訓的落腳點是為了實現組織的整體戰略目標和生產經營目標，但同時也要考慮員工的知識技能現狀、興趣愛好、職業生涯規劃，以及工作崗位的特點、員工的年齡等等，培訓應有計劃地引導員工成長與組織發展相適應。不能為培訓而培訓，應從實際工作的需要出發，對組織需要、崗位要求、個人願望進行分析研究，把握組織的需求與個人的需求，找到共同需求的結合點。根據組織的不同發展時期和員工的不同發展階段的不同學習要求，科學設置培訓的目標，確定員工培訓的內容，並分清輕重緩急，使每個員工接受培訓後能在組織實際應用培訓成果。
3、 採取靈活的培訓方式。員工培訓既可以採取在崗培訓，也可以採取離崗培訓。要突出在崗學習的價值和實踐，要克服培訓就是離崗集中學習的偏見。為使培訓取得應有的效果，必須採取多種多樣的培訓方式，改變理論講授教學一統天下的局面，靈活採用案例研究、情景模擬、專題研究等方法，還可組織受訓員工去外地參觀著名企業，鼓勵員工利用業余時間採用電腦網路教學法分散式學習。定期選拔優秀員工出國考察等，以拓展員工的視野、豐富學習經驗。對現代組織的員工來說，有三種最具吸引力的培訓形式：到高等院校進行進一步深造，攻讀碩士或博士學位；到國內外大型企業或科研機構聯合開發項目或產品，在實踐中獲得培訓和提高；參加國內外學術研討會，與同行業高層次人員進行交流。組織要根據不同的對象、不同的目的、不同的內容採取不同的培訓方式，以達到最佳的培訓效果。
4、 增強員工培訓的危機意識。科技的不斷發展進步，組織的不斷進取和創新，要求員工不斷地更新知識、更新技術和更新觀念，有強烈的危機意識，否則，就有可能被組織淘汰。在責權明確、追求利益最大化的組織里，激烈的崗位競爭必然存在，員工承受崗位壓力、產生收入差距不足為奇。員工只有通過參加各種培訓，將壓力轉化成進取的動力，並形成一種自我學習、互相學習的風氣，使自身在實踐中不斷提高，才能適應工作環境的不斷變遷，緩解崗位競爭的壓力。危機意識能促使越來越多的員工甚至組織全員參與學習，從而創建「學習型組織」。
5、 創造培訓成果轉化的環境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，實行培訓與使用相掛鉤的政策，把員工培訓成效作為組織用人的依據之一。對於經過系統培訓、考核後，知識、技能、行為、態度等明顯提高的員工，組織要適時地承認其新的價值，使其逐步獲得晉升的機會，對通過參加培訓仍未達到崗位基本要求的員工必須離崗、轉崗或下崗，將培訓的層次和結果與員工個體發展空間緊密聯系。通過營造培訓成果轉化的氛圍，使員工都認識到。只有通過不斷學習，提高自身素質，並努力工作，做出突出的業績，才有可能得到向上發展和提升價值的機會，以激發員工積極參與培訓、努力學習的熱情。

G. 如何能使企業效益提高

企業在合理合法情況下，提高經濟效益的有效途徑有：

一、積極採用現代管理方法，向管理要效益。
管理是企業永恆的主題，是企業良好運行的重要保障；管理是否順暢和有效將直接決定了企業的工作流程，進而影響企業的經濟效益。比如：進行財務管理時，需注重全面預算管理、科學安排資金周轉和財務審計等等；進行人力資源管理時，需注重合理人才的培養、激勵和儲備等等；進行銷售管理時，需注重產品與市場的有效結合點、銷售方法的有效性和市場信息的掌控等等；進行裝備能源管理時，需注重對設備的點檢和維護管理、經濟型狀態預知維修管理、改進和大修管理等等；進行生產工藝和流程管理時，需注重工藝的改進、流程的優化、節能降耗方法的應用等等；進行安全管理時，需注重員工的安全意識培養、工作過程中危險因素的辨識與控制等等。

二、建立企業完全成本管理體系，向完全成本要效益。
比如：建立三全成本管理體系，即全員、全系統、全方位推行成本管理；進而加強對員工成本意識的培養和行為規范；查找和分析影響產品完全成本構成的因素；全系統地推行成本責任制；應用完全成本管理系統中的有效方法尋求成本改善空間和進一步降低完成成本。

三、根據自身企業特點，適度擴大企業經營規模，向規模化要效益。
目前，向規模化要效益的企業比比皆是，但對於自身企業能否擴大企業經營規模，要考慮眾多因 素，比如：考慮自身企業所處行業的特點與前景、考慮自身企業的實際經營業績、考慮企業的利潤空間等等，做好充分的調研、研究、分析和評估等，方可決定是否 向適度的規模化要效益。

四、優化產業結構，開發合適的產品和服務，向產業結構要效益。
比如：發展良性的循環經濟；進行產品的深加工；開發合適的產品和服務等等。

五、依靠科技，採用先進技術，向科技要效益。
比如：通過自主開發獲得具有自主知識產權的產品，贏得核心競爭力；利用先進的科學技術，實現工作方式方法的現代化，贏得市場先機和增加產品的附價值。

六、注重營銷策略和手段的創新，把握市場脈搏，向市場要效益。
比如：通過有效的方法，及時了解市場上產品價格的波動，合理營銷，使得企業自身產品賣高價。

七、擁有高素質的企業經營者，向企業帶頭人要效益。
因為企業帶頭人的素質往往影響甚至決定企業發展的方向，並對企業管理有重大影響，進而對企業的經濟效益構成潛在的甚至直接的巨大影響。

八、提高產品質量，樹立良好的信譽和形象，向產品質量要效益。
比如：藉助質量管理體系的標准化和有效性，來提升產品的質量；通過掌控原材料的質量、精細化生產、對產品質量嚴格把關等來提升產品的質量。

九、構建優秀的企業文化， 培養高素質的員工隊伍，向員工要效益。
員工素質直接決定工作水平，員工又是直接作用於產品的操作者和執行者，所以員工對產品的質量和產量等各方面有著重大 影響。通過構建優秀的企業文化，通過企業文化的傳播、影響和深入，不斷提升企業員工素質，進而使得員工從思想意識、工作水平、合理化建議提交和創新的開展 等各方面發揮有效和積極作用，實現效益新的增長點。