怎樣的培訓可提升工作能力

1. 如何加強員工培訓，提高員工綜合素質

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如何加強培訓，提高員工素質
一、加強員工培訓，必須正確認識企業當前存在的突出問題
海紅未來的發展，要求我們企業對人才的需求越來越高，同樣對員工培訓的要求也越來越高，但從目前來看，員工培訓工作尚有很多不到位的地方。一是員工自身學習意識不強。由於員工知識結構和文化結構不合理，部分員工文化水平偏低，缺乏理論水平，實際操作能力依靠多年的工作經驗，理論學習困難很大，同時由於觀念滯後，不善於學習，部分員工產生學習無用的思想，個別員工不會、不懂、也不學，甚至還不問。二是發展潛力不足。部分員工在新技術、新設備面前表現出明顯的不適應，在實現現代知識與技能高度一體化的進程中困難重重。三是個別部門缺乏長遠眼光，培訓工作開展不實，缺乏長期性。表現在只顧眼前利益，沒有長遠打算，在抓員工教育方面存在學而不真、考而不實、考核不嚴的現象，學習培訓時緊時松，缺乏監管。四是培訓師資力量短缺，培訓能力不足，致使培訓質量不佳。公司缺少內部專職培訓師，大部分參與授課的培訓師都是從各部門臨時委派擔任，因此專業水平參差不齊，部分培訓師因受時間和經歷的限制，自身業務素質和教學管理存在一定的局限性，專業技術達不到全面、精通，影響培訓質量。
二、加強員工培訓，必須建立完善的培訓機制
培養優秀的人才隊伍，一個企業要有良好的培訓機制。完善培訓機制運作，是提高員工素質的重要推動力。加強員工培訓，我們要建立健全企業的培訓機制，以此提高員工隊伍素質的動力與活力。
1、企業領導必須重視，樹立長遠的培訓觀念。搞好員工培訓工作，首先需要公司領導站在企業生存發展的高度上，從思想上高度重視，充分認識到加強員工培訓的重要意義。當前，海紅公司正處在實施易地技改，實現建設較高水平的現代化卷煙企業，實現跨越式發展戰略目標的重要階段。隨著企業的發展，行業形勢日新月異地不斷變化，目前員工的技術技能、專業知識將不能滿足公司建設現代化卷煙企業的需要，廣大員工的知識必須得到不斷地更新、充實，才能真正使企業得到又好又快的長期發展。因此，企業領導應把目光放遠一點，樹立起長遠培訓觀念，真正從認識上統一，從行動上支持，把員工培訓作為提高企業核心競爭力的大事列入工作日程，制訂長期的培訓目標、計劃，建立完善的長效機制，使員工培訓工作真正達到良好的效果，促進企業發展。
2、加強培訓管理，建立激勵機制。企業的競爭與發展最終是人才的競爭，堅持「以人為本」的思想，培訓優秀人才是企業發展的關鍵。對於企業來說，不重視員工的培訓就是不重視企業的發展，對於員工個人來說，不加強培訓與學習，就不能提高自身水平。因此，企業應建立員工培訓中心，實行統一管理。把員工的培訓工作根據不同類型、不同層次人才特點，確定不同的目標任務，做到員工培訓有人抓、有人管，不斷完善員工的培訓體系。制定相應的培訓激勵機制，採取精神激勵與物質激勵相結合的辦法，激發員工對參加培訓，促進個人提高的積極性。
3、加強培訓管理，建立長效考核機制。定期對各類專業技術、技能人員進行考核，以考核的成績納入他們的績效考核中，與收入直接掛勾，促使他們樹立「學習工作化、工作學習化」的理念，最大限度地調動各類技術人員的學習積極性，以求達到提高他們的技術水平。
4、加大培訓投入，建立約束機制。搞好員工培訓工作，必須加大資金的投入，公司應把員工每年的培訓投入費用列入預算計劃，建立和完善一套約束措施和培訓制度，這套制度包括崗前培訓制度、培訓考核評價制度、培訓獎懲制度等，將員工的考核、上崗、獎勵等與培訓結合起來，做到不經培訓不上崗、不經培訓不任職等，防止出現「閑者多訓、忙者少訓、優者不訓」的現象。
三、加強員工培訓，必須科學確定培訓內容
培訓內容是否科學合理，將直接影響到員工培訓的質量與效果，培訓的內容出現失誤，達不到理想的效果，就會造成時間與資金的浪費。因此，對於員工的培訓，要根據員工技術技能、專業知識的不同需求，著眼於企業的生產經營和企業的長遠發展目標，真正培養出德才兼備的各類人才。
1、要以提高員工綜合素質為內容進行培訓。員工的綜合素質的高低是決定著員工能否干好工作的保證，因此在確定培訓內容上，應重點教育培養員工的敬業精神、團隊精神、吃苦耐勞精神、培養員工對企業的忠誠度。
2、對員工的培訓內容要有針對性。員工的技術技能、專業知識有高有低，因此在確定員工培訓內容時，要針對員工的技術技能高低，專業知識的不同，分類別、分檔次對員工進行針對性較強的培訓，以達到良好的培訓效果，切忌出現一鍋燴的現象。
3、對員工的培訓內容要有前瞻性。要通過預測企業未來的發展需求，企業未來生產經營對各類專業人才的需要，進行超前培訓與人才開發，重點培訓一些實用的人才，為企業未來的發展進行人力資源儲備，以更好地適應企業的長遠發展。
4、加快培養復合型人才步伐。隨著行業形勢的不斷變化，企業的不斷進步，企業對人才素質的要求已由原先的專業單一型向復合型轉變。因此，企業要加快培養復合型人才步伐，重點培養一批一崗多用、一機多能、多才多藝的技術型復合人才，使之真正轉變為能夠在公司的生產經營工作中大顯身手的多面手，以適應企業發展形勢的需要。
四、加強員工培訓，必須創新培訓方式
對於員工的培訓，以往我們都是以授課為主，導致培訓的效果不理想。因此，我們要改變以往單一的授課形式，借鑒先進企業的培訓模式，創新培訓方式，以現代化的培訓手段對員工進行有效培訓，使之取得理想的效果。
1、充分利用「對標」活動，對員工進行多形式培訓。利用企業員工進行「對標」活動學習的契機，讓公司各類專業技術人員多到國內先進企業或集團總部進行學習，讓他們與各先進企業及集團總部的技術尖子進行充分交流學習，多看、多學、多汲取各企業的各類先進技術，增長他們的各類專業技術知識水平。
2、請各類技術專家進行指導。對企業員工的各類專業技術技能存在的弱點、缺點，有針對性地請國內各類技術專家定期對他們進行有效地授課或在崗培訓，通過培訓，改正他們技術上存在的缺點，以達到提高他們專業技術水平的目的。
3、選派各類優秀的技術尖子進行培訓。有計劃地選拔一些技術尖子到國內大中院校或國內先進企業進行培訓學習，待其歸來後再把自身所學到的知識對廣大員工進行再次傳遞，產生一種良性循環，以促進員工共同提高。
4員工之間進行互動式交流培訓。在設置培訓主題後，根據員工自身特點，將培訓內容分解到相關員工，要求他們進行各自學習，各自負責主講部分的內容，每講完一部分內容，廣大員工就其所講部分內容及授課方式展開集體討論，總結長處，改進不足，提高培訓效果，達到共同提高的目的。
5、加強「傳、幫、帶」，以師帶徒。要充分利用我公司擁有一批技術骨乾的專業能手，通過加強「傳、幫、帶」，以老帶新，以能幫庸，以會傳笨，通過帶崗者的言傳身教，使廣大員工充分獲取實踐經驗，以促進企業專業技術素質的整體提高。
6、開展技術比武活動，以賽促訓。廣泛深入地開展員工技術比武、崗位練兵活動，做到以賽代訓、以賽促訓，使員工之間進行充分技術交流，激勵員工崗位成才，引導員工在實踐中完善，在競爭中提高，在奮斗中充實，努力提高自身素質。
7、開展崗位復訓制。在崗員工在長時間從事相同的工作後，往往會漸生隋性，操作會由熟練而變成為機械、麻木，甚至將規范的操作程序簡化。因此，對於在某一崗位長時間工作的員工進行復訓，並對他們進行有效考核，以達到溫故而知新。崗位復訓應緊密結合員工個人實際情況，按需施教，根據員工在實際工作中出現的問題及需要，缺什麼補什麼。
員工的培訓是一項長期而艱巨的工作，要想培養一批德才兼備的人才隊伍，除了加強員工的培訓之外，更要培養員工的學習情趣，在員工中形成一種學習氛圍，幫助員工建立起終生學習的觀念，變「要我學」為「我要學」，培養員工自我提高的能力，通過員工素質的提升，達到企業人才儲備的需求量，以實現企業的又好又快發展。最後，我相信，海紅公司通過易地技改項目的順利實施，加快對企業人才的培養步伐，企業一定能夠實現跨越式發展，成為中國煙草一顆璀璨的新星。

2. 如何提升能力素質，不斷提高工作水平

通過學習領會區委四次黨代會會議精神，結合本職工作，我認為只有做好以下四方面的工作，才能不斷的提高能力素質和工作水平： 一是要提高努力學習能力。在學習內容上求「廣」，在學習方法上求「活」，在學習態度上求「嚴」，從而加快知識更新和理念更新。要以此次學習黨代會精神為契機，認真學習和深刻理解黨代會精神的科學內涵，努力學深學透，聯系統計工作實際，在應用中轉化學習成果，不斷提高自身的政治素養。 二是要提高做好統計工作能力。新形勢下我們尤其要具有高素質的統計工作能力和綜合分析的工作能力，要通過我們廣大統計人員的辛勤工作，全面掌握昌平區社會經濟發展的動態，努力提高統計工作質量，做好統計服務，為區委、區政府決策提供准確的數據支撐。 三是要提高創新能力，順應形勢發展需要。進一步增強創新意識，我們要依託現有條件，充分發揮主、客觀能動性，查找存在的不足之處，用科學發展的觀點去分析問題，找出解決問題的新思路、新方法，以促進統計工作的發展。 四是要周密安排，精心組織好本支部的全體黨員學習好區第四次黨代會精神，作為統計所第二黨支部書記，把局黨總支交辦的工作任務積極貫徹落實下去。周密部署，精心組織，運用靈活多樣的形式，迅速掀起學習宣傳貫徹區黨代會精神的熱潮。

3. 如何做到全面提升員工的工作能力

員工的工作能力」這一問題的思考。
在企業里，領導幹部如何指導和培養員工，這是決定員工能否獲得能力提升的一個非常重要的一環。員工的發展很重要的一點就是體現在能力的提升上，員工只有能力不斷的獲得了提升，才能為企業創造出價值，那麼才可能會有發展。在知識經濟時代的現代社會，這一點顯得尤為重要，因為員工都知道在企業里如果能力沒有得到提升，即使在其他方面獲得再多，也不能保證以後會有一個長遠的發展機會。從這個意義上來說，發展就在於能力是否得到了提升。這就與我們領導幹部如何培養密切相關，甚至於起著決定性的作用。
目前世界著名企業均在使用的卓越績效管理模式主要是「強化企業過程管理」的管理模式。按照卓越績效准則，過程分為「價值創造過程」和「支持過程」兩種。價值創造過程就是「直接出結果的過程」；支持過程就是「支持相關的出結果的過程」。員工做一件事情就是「價值創造過程」，領導者的工作，就是發現並解決下屬在價值創造過程中存在的問題，並給予及時的指導。對於下屬來說，領導幹部解決問題的事情都是支持過程。領導幹部的工作定位就在於教會員工在具體目標實現過程中不斷發現問題、分析判斷問題，並最終解決問題。
從中我們可以看出過程的重要性。同時，過程和結果之間本來就是一個因果關系，目標是輸入，工作過程是因，結果是輸出。在談工作的時候，就是要談過程、談操作，如果把目標當成工作，那麼工作就浮於表面，談結果也不是定位工作，沒有因，哪有果？我們在開展工作時不清楚因，工作就會缺乏操作性，最終無法得到結果。所以，在一定意義上來講，領導者「支持過程」一定要落在員工「價值創造過程」上，也就是說要找出員工在「價值創造過程中」的問題後再解決問題，不然領導者的工作就會和下屬混在一塊，代替履職，這樣下屬的問題沒有真正解決就還會出現新的或更多的問題，能力也就無從提升。
既然過程如此的重要，要想員工能力獲得提升，領導幹部就必須關注過程，在過程中來一步一步的鍛煉和提升員工的能力。這無疑是提升員工能力的唯一途徑。
那麼員工在何種工作方式下才能獲得能力的提升？領導幹部如何操作？在此，結合自身管理經驗，對此簡單闡述如下，和大家一起交流、探討。
領導幹部在給予員工一項工作任務時，對待過程的不同態度，往往會引發三種不同的結果，對員工能力的提升產生大相徑庭的後果。在此，以培訓工作為例，簡要說明如下（任何工作都可以按照此模式操作）：
假如公司要舉辦市場骨幹員工培訓，這即是一項工作任務。一般而言，在此項工作具體操作上，按照培訓管理大的流程必須做到四大步：培訓需求調查分析、策劃培訓方案、培訓組織實施、培訓效果評估。其中針對每一大步驟又分為很多小的流程：如針對「培訓需求分析」：要考慮需求調查的對象、調查的內容及方式、如何分析、提交分析總結報告等；針對「策劃培訓方案」：要考慮培訓的目的目標、培訓的時間地點、培訓內容及方式、培訓課程及講師等等。然而在每一個小流程裡面又可細分出眾多更小的工作程序來，如在「策劃培訓方案」中的培訓方式的選擇上，針對不同的培訓內容可能會有很多種方式方法來操作，如案例教學法、頭腦風暴發、角色扮演發等等。在每個具體方式方法裡面有要考慮如何來操作，包括操作的時間、場景、所需的設備……
這樣，每一項工作裡面，圍繞工作程序，可以先確定大的流程，在大流程里又有很多小的流程，每一個小流程裡面又可分為更小的流程，更小的流程裡面還可以再次細分下去。這樣細分之後，才能保障此項工作順利的開展並得到良好的結果。
以上，針對「市場骨幹員工培訓」這樣一個培訓項目，就領導幹部對「過程」的關注程度而言基本有三種態度：
1、不關注過程，只關注結果。只交代給員工「骨幹員工培訓」這樣一個項目，不告訴員工任何信息及必要的資源，只告訴完成時間，讓員工自己想，自己去思考如何去做，不管過程，只關注結果，以最終完成的好壞來判斷。
2、過程過分關注。交代給員工「骨幹員工培訓」這樣一個項目，並告訴員工按照培訓的流程必須做到四大步，再告之員工圍繞四大步的每一步怎樣去往下做，然後在告之員工後續一步一步怎樣去落實。即將過程中所有的應該考慮的事情全部都告訴給員工，然後讓員工去操作。
3、過程關注，監控檢查。交代給員工「骨幹員工培訓」這一項目，再告訴員工一些必要的信息，然後讓員工先思考如何去開展工作，給定一段時間後讓員工講出自己的工作思路。員工可能根據自身了解的情況及工作經驗，可能只考慮到四大步中其中的三步，甚至更少，這時領導幹部再根據員工的工作思路及時給予大框架上的指導（即指導說明要完成此項工作必須有四大步驟，最多在告訴四大步裡面要考慮到那些因素），待確定思路後，放手讓員工積極發揮自己的全部性能去開展工作，其中進行過程關注，監控檢查。

4. 怎樣提升工作能力提高工作效率

工作效率的提高是很難形成統一標準的，雖然每個人都可能說出自己認為行之有效的方式方法，但不同行業和工作環境，對於工作效率的提升也會有著相應的要求，在沒有明確行業范圍的情況下，盲目的做出改變不但無法確保工作效率的提高，甚至會在不確定因素的影響下產生反作用。

除此之外，個人工作效率的提高其實更容易做到，只要在工作時間排除各種外部因素的干擾，並且杜絕私事對工作注意力的影響，工作效率便可以得到合理的提高，簡而言之就是只要將精力用到工作上，不管面對何種干擾和誘惑都堅決抵制，工作效率的提高便會輕而易舉的實現，相信這對很多職場新人來說都是很有教育意義的。

5. 如何提升員工工作能力

在新員工崗前培訓班上，一名新員工和另一名新員工在探討：在一個企業里，員工如何才能不斷獲得能力的提升？才能持續為公司創造價值？針對這個問題，很多新員工仁者見仁、智者見智，說法不一，但更多的人認為：在企業中，人員能力的提升更多的在於領導幹部如何來培養。從中不得不引發出我們對「領導幹部如何提升
員工的工作能力」這一問題的思考。
在企業里，領導幹部如何指導和培養員工，這是決定員工能否獲得能力提升的一個非常重要的一環。員工的發展很重要的一點就是體現在能力的提升上，員工只有能力不斷的獲得了提升，才能為企業創造出價值，那麼才可能會有發展。在知識經濟時代的現代社會，這一點顯得尤為重要，因為員工都知道在企業里如果能力沒有得到提升，即使在其他方面獲得再多，也不能保證以後會有一個長遠的發展機會。從這個意義上來說，發展就在於能力是否得到了提升。這就與我們領導幹部如何培養密切相關，甚至於起著決定性的作用。
目前世界著名企業均在使用的卓越績效管理模式主要是「強化企業過程管理」的管理模式。按照卓越績效准則，過程分為「價值創造過程」和「支持過程」兩種。價值創造過程就是「直接出結果的過程」；支持過程就是「支持相關的出結果的過程」。員工做一件事情就是「價值創造過程」，領導者的工作，就是發現並解決下屬在價值創造過程中存在的問題，並給予及時的指導。對於下屬來說，領導幹部解決問題的事情都是支持過程。領導幹部的工作定位就在於教會員工在具體目標實現過程中不斷發現問題、分析判斷問題，並最終解決問題。
從中我們可以看出過程的重要性。同時，過程和結果之間本來就是一個因果關系，目標是輸入，工作過程是因，結果是輸出。在談工作的時候，就是要談過程、談操作，如果把目標當成工作，那麼工作就浮於表面，談結果也不是定位工作，沒有因，哪有果？我們在開展工作時不清楚因，工作就會缺乏操作性，最終無法得到結果。所以，在一定意義上來講，領導者「支持過程」一定要落在員工「價值創造過程」上，也就是說要找出員工在「價值創造過程中」的問題後再解決問題，不然領導者的工作就會和下屬混在一塊，代替履職，這樣下屬的問題沒有真正解決就還會出現新的或更多的問題，能力也就無從提升。
既然過程如此的重要，要想員工能力獲得提升，領導幹部就必須關注過程，在過程中來一步一步的鍛煉和提升員工的能力。這無疑是提升員工能力的唯一途徑。
那麼員工在何種工作方式下才能獲得能力的提升？領導幹部如何操作？在此，結合自身管理經驗，對此簡單闡述如下，和大家一起交流、探討。
領導幹部在給予員工一項工作任務時，對待過程的不同態度，往往會引發三種不同的結果，對員工能力的提升產生大相徑庭的後果。在此，以培訓工作為例，簡要說明如下（任何工作都可以按照此模式操作）：
假如公司要舉辦市場骨幹員工培訓，這即是一項工作任務。一般而言，在此項工作具體操作上，按照培訓管理大的流程必須做到四大步：培訓需求調查分析、策劃培訓方案、培訓組織實施、培訓效果評估。其中針對每一大步驟又分為很多小的流程：如針對「培訓需求分析」：要考慮需求調查的對象、調查的內容及方式、如何分析、提交分析總結報告等；針對「策劃培訓方案」：要考慮培訓的目的目標、培訓的時間地點、培訓內容及方式、培訓課程及講師等等。然而在每一個小流程裡面又可細分出眾多更小的工作程序來，如在「策劃培訓方案」中的培訓方式的選擇上，針對不同的培訓內容可能會有很多種方式方法來操作，如案例教學法、頭腦風暴發、角色扮演發等等。在每個具體方式方法裡面有要考慮如何來操作，包括操作的時間、場景、所需的設備……
這樣，每一項工作裡面，圍繞工作程序，可以先確定大的流程，在大流程里又有很多小的流程，每一個小流程裡面又可分為更小的流程，更小的流程裡面還可以再次細分下去。這樣細分之後，才能保障此項工作順利的開展並得到良好的結果。
以上，針對「市場骨幹員工培訓」這樣一個培訓項目，就領導幹部對「過程」的關注程度而言基本有三種態度：
1、不關注過程，只關注結果。只交代給員工「骨幹員工培訓」這樣一個項目，不告訴員工任何信息及必要的資源，只告訴完成時間，讓員工自己想，自己去思考如何去做，不管過程，只關注結果，以最終完成的好壞來判斷。
2、過程過分關注。交代給員工「骨幹員工培訓」這樣一個項目，並告訴員工按照培訓的流程必須做到四大步，再告之員工圍繞四大步的每一步怎樣去往下做，然後在告之員工後續一步一步怎樣去落實。即將過程中所有的應該考慮的事情全部都告訴給員工，然後讓員工去操作。
3、過程關注，監控檢查。交代給員工「骨幹員工培訓」這一項目，再告訴員工一些必要的信息，然後讓員工先思考如何去開展工作，給定一段時間後讓員工講出自己的工作思路。員工可能根據自身了解的情況及工作經驗，可能只考慮到四大步中其中的三步，甚至更少，這時領導幹部再根據員工的工作思路及時給予大框架上的指導（即指導說明要完成此項工作必須有四大步驟，最多在告訴四大步裡面要考慮到那些因素），待確定思路後，放手讓員工積極發揮自己的全部性能去開展工作，其中進行過程關注，監控檢查。
以上領導幹部對待工作「過程」的三種不同態度，在員工能力提升上可導致三種截然不同的效果。具體分析如下：
1、第一種「不關注過程，只關注結果」：在此種情況下，員工得不到上級領導支持和有效指導，這樣開展工作就會導致員工因沒有太多資源而感到壓力過大、工作累。有思維、有能力、有經驗的員工可能會快速的理清思路去開展工作，但大多數員工無法理清工作思路，只有在黑暗中盲目的摸索前進，以至於感到茫然，不知該走向何處。這樣有能力的員工就可以上，但大多情況，能力不足的員工只能憑僅有的知識和經驗在那裡掙扎，到最後只能自生自滅。此種情況時間一長，領導在下屬心目中就定格為「指派型」的領導，會滋生下屬的抵觸情緒，破壞團隊氛圍，阻礙人才復制的通道，員工感覺到無前途可言，最終造成人員流失，浪費人力成本。為此何談提升員工能力。
2、第二種「過程過分關注」：在此種情況下，領導幹部已經把所有該考慮的、該做的事情都交代給員工了，不需員工自由發揮，只要按照領導的意圖開展工作即可。導致員工沒有自我思想、沒有創新思維、只能按部就班的去開展工作，在沒有工作思路時就會出現等、靠上級領導的現象，或者在一個部門里出現濃厚的「張氏思維」、「 李氏思維」，而無法有效吸取新鮮的血液和思想的現象。長期以往員工就會喪失積極性、主動性，滋生惰性，領導也不再是領導，而成為員工的「保姆」這就是「保姆型」領導。其實這種情況比第一種情況更可怕，可怕之處在於，本身是一個還不錯的員工，在這種環境的，能力退化，當遇到有挑戰性的工作時，只會表現出茫然不知所措，最後事情辦不好，績效上不去，到最後領導幹部再「宣判」某員工不適合某個崗位，某員工學習能力、學習速度不行……為此何談提升員工能力。
3、第三種「過程關注，監控檢查」：在此種情況下，領導幹部在大框架上和員工一起溝通、交流，給予正確的指導，幫助員工確定大的方向，然後放手讓員工去開展工作，其中在過程中給予監控檢查，發現問題及時指導，這樣可最大程度的發揮員工的積極性、主動性、能動性去開展工作，同時員工亦有成就感，有做成事的動力和願望。像這樣的領導就屬於「教練型」的領導，正是企業管理中所倡導的。大處著眼小處著手，站在全局的高度、廣度牽引員工的思維、習慣、行為、技能，最終促使員工能力在過程中不斷的提升。
各級領導幹部最大的責任就是維護員工的發展權。通過以上分析我們可以明確要維護員工的發展權，過程管理至關重要。創造環境，在過程中培養員工是領導者日常工作的重點，也是一種責任。放棄和偏離這一責任，如整天忙於具體的事務或者整天幫助員工解決一個個具體的問題，從長遠來說必然會給公司帶來損害，導致組織和員工解決問題的能力難於提高，領導者自身責任范圍內的工作也難以取得成就。所以成功的領導者，應該給部門的員工提供一個舞台，並善於在工作過程中不斷的錘煉員工，為員工撐起一片天地。在這個空間內，促使員工不僅把已經具有的能力發揮出來，而且可以不斷地遇到新的挑戰，激發新的潛力，這樣個人能力才會不斷提升，同時也使得整個部門能夠不斷地得到提升，從而公司也才能不斷前進。

6. 培訓工作怎樣提高員工的工作能力

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1、幫助員工學習他們本職以外的工作
以擴大他們的經驗，在各種緊急狀況時有處理能力，避免令人厭煩的重復性工作並提高效率。
2、向員工提供許多小冊子，請義，而不要指望他們把一切東西都用筆記下來。 除非他們會速記，否則就跟不上。假如你請你的員工記下這些最重要的問題，這會對他們有幫助。你可能記得以前對員工舉行過考試並試圖想起關於他們的信息，如果你過去得到過這種信息是通過眼睛而不是通過耳朵的，那麼，現在你就很可能再得到原始記錄。你回憶到的應該是視覺形象而不是聲音。
3、要把培訓看成是加速的經驗
它能使你的員工們從別人的成功和錯誤中學習經驗教訓，避免以困難方式學習時所付出的代價與辛苦。初學者要經過下列四個階段：
1）不自覺的不熟練——不能夠做某事，甚至不知道自己的無知。
2）自覺的不熟練——開始知道了。
3）自覺的熟練——學會做某事，但必須特別專心致志於工作進程的每一階段。 4）不自覺的熟練——能夠不費力地完成工作。
4、當你的事業向前發展時，新產品、新體制、新政策和新市場都有進行培訓的需要。
培訓工作是無窮無盡的，沒有培訓就不能向前發展，而且隨著公司發展速度的加快，對培訓工作的需求也會增加。
從上到下檢查每個人的工作成績 ，通過培訓加強實力，克服弱點和發揮潛力。讓員工認識到，培訓是一種令人興奮的機遇，不是使人不愉快的或是一種改正性的懲罰措施。
5、新來的員工會感到孤象徵、緊張和不安，因為開始時他們不可能做出很大貢獻。做出適當的培訓計劃，向他們介紹公司，你的部門和他們具體的工作情況。在新員工即將到來的第一天。在他們出發前來時做好准備迎接工作。要親自歡迎他們，並且要介紹舊有的同事及相關人員。
6、記住要培訓在公司范圍內市調轉工作的人員。
不需要對他們再作公司介紹，但必須介紹他們要去的部門和具體工作。從另一家公司業到你公司做類似原來的工作的人也需要按照你的工作方式進行培訓，不學習可能會遇到困難。許多公司都有一項政策，寧願培養自己的人員，不從競爭對手那去招聘。注意聽新來員工說：「我們」一詞，指的是你們公司，而不是他們不久前才離開的先前那家公司。這是一個重要的里程碑，這意味著他們已經把自己看成是你手下的員工了。
7、指派一名你的有經驗驗員工做聯絡工作指導員。
新來員工可以向他求得幫助。最理想的人選是與新來者年齡和興趣味相似，同他們合得來，使員工覺得他不是他的培訓教師，他更像是他們的好朋友。如果你讓有經驗的人去教新員工，要讓這些人先接受培訓，使他們不要散布壞習慣菲雅特人才培訓公司許多年來一直培訓有經驗的美容師，再去叫他們培訓別人，然後，他們被提升到店長的職位上，這一制度培訓，對美容界享有高質量聲譽做出了重要貢獻。 8、技能與知識能夠教會，但人的態度只能靠榜樣的力量才能讓人學會。
人的態度是有感染力的。你的員工們只有在你樹立榜樣的情況下才會是熱心的、忠誠的、有用的、守時的和認真負責任的。
9、讓員工無拘無束的接受培訓
因為，如果他們精神緊張，他們就不能很好學習。如果他們不懂，鼓勵他們大膽提問題，不要讓他們感覺到提問題就心有愧或顯得愚笨。
10、評價培訓工作的有效性
它是否達到了你的目的；如果沒有達到，原因是什麼。強調從你的培訓花費中所取得的價值與其他費用相比較，在你進行培訓之前，不論是內部的還是外部的，都要認真地向人們作簡要通報。要大家一致同意所訂的目標並制定培訓期間的行動計劃。培訓後要聽取他們的匯報，並對照他們的計劃檢查他們的學習進展情況。 11、有計劃地培養你的下屬每一員工使之積極向上。
如果不這樣做，那些最具有發展前途的員工就會離職而去。如果你有足夠時間去挑選你認為適合的具有更高培訓練水平的人，比如說你要的是有三年訓練水平的人，而現在有一個適合的但經驗並不足三年的人選，您是准備放棄他另找，還是自己培養呢？
12、鼓勵有雄心壯志的人
有人採取主動，為了提高專業水平去學習，去讀書。如果你認為一項課程是重要的，至少應該給予資助。
如果你們公司沒有一個培訓開發中心，應該成立一個，不久它將變成那些關心事業的人寶貴財富。（當然小公司可以不考慮，但要有準備思想，要有準備動作。）
13、實行工作輪換以加速那些有才能的人的經驗傳播
被指定去擔任最高職務的人需要有企業中盡可能多的部門的經驗。日本的公司培養全面的經理人員，而不是專家。應該學習他們的榜樣。在日本提升擔任最重要經理崗位人員的提升年齡為33歲，而在西方則為27歲。人們必須在各種崗位上長時間任職以證明他們的能力，並看到他們的決策的效果。這樣至少要花費12至18個月的時間。在單層的組織機構中，（例如：美容院）大多數工作變更都是水平式的，要考慮增加人們的知識和廣度與責任的方法。
14、邀請顧客來評論你們的服務水平，並請他們提出可能改善服務的方法。 培訓與顧客接觸的全部員工，不論是面對面或通過電話或函件與顧客聯系，都要他們很好的與顧客進行業務及服務交往。即使有的知識對他們並不重要，但是也能使他們感到自己在關心企業的發展。

7. 如何加強培訓新員工的工作能力

培訓加強新員工的工作能力。
有以下幾種能力培訓可以不斷提高新員工的工作專能力：
1、端正工作屬的態度；
2、強化賺錢的強力願望；
3、提高愛家的責任感；
4、明確工作是人生的重要部分；
5、工作是提高生活質量的前提。