⑴ 如何做一名合格的暑期輔導班校長
1.學校校長的工作職責
校長工作責任制內容是由學校工作內容決定的，不能讓有工作而無責任的現象存在。國外許多國家對校長工作的責任都有明確的規定。
國內外對學校校長的職責規定不一，但都共同認為：校長如同船長，船要在海上運行，需保持航線，以順利到達目標的彼岸。我國校長的工作職責分為兩種類型，一是管理職責類型，二是具體職責類型。
2.學校校長的管理職責
校長「在學校處於中心地位」，對廣大師生員工，對學校的生存、改善和發展，負有決定性的管理責任。
（1）發現問題，確定目標
發現問題不容易，發現關鍵性問題更不容易，把問題變為目標更是難上加難，這就決定了校長責任的重大與艱巨。也正因為這樣，人們把發現問題、確定目標作為校長的最基本職責。
（2）制訂方案，全面計劃
校長不僅要決定干什麼，而且要決定誰干，何時干，怎樣乾等一系列問題。這就是制訂實施目標的方案和計劃，以使學校全體成員的思想具體化，使學校工作有一條明確的主線，並按規定的時序及層次正常進行。這一切皆取決於校長對學校現有的人、財、物、信息、空間等資源條件以及學校過去的歷史作為、目前的境況和未來前景的了解與把握。如果作為一校之長，不能全面計劃學校工作或不能預見自己工作計劃的後果，那麼學校就不可能發展。所以，制訂方案，全面計劃也是校長的基本職責。
（3）健全組織，優化組合
健全組織的有形任務是：實現預期目標所需實施的工作，確定或重新組合實施工作的人員，確定或重新組合必要的物質設備，確定或調整職責、許可權，形成優化結構。健全組織的無形任務是：確保共同目標，調動全員的工作主動性和積極性，形成良好的信息溝通網路，形成和諧的人際關系，達到有效配合與通力協作。所以，健全組織，優化組合，成為校長的又一基本職責。
（4）指揮指導，組織實施
指揮在於下級對校長負責，指導在於校長激勵下屬。指導的一般內容有：解釋目標，闡明形勢，溝通情報，排難解憂等。組織實施，一要計劃，二要宣傳動員，三要責任落實，四要物質保障，五要檢查督促，六要分權，七要進行信息反饋。
（5）評價結果，尋求遞進
只有校長重視學校工作經常性的評價，才能找到偏差，提出解決辦法，以隨時控制學校組織行為向預定方向發展，從而確保學校工作的質量和效率。
3.學校校長的具體職責
（1）貫徹執行黨的教育方針，執行上級黨委、教育行政部門的決定，主持全校行政工作，確定全校性工作措施，主持校務會議。
（2）根據黨的教育方針和學校教育目標的要求，從學校的實際出發，制訂學校的遠景、中景和近景規劃（計劃），並組織實施、檢查和總結規劃（計劃）完成的情況。
（3）領導和管理學校的教學工作，合理地組織安排教學人員，保證教學計劃和教學大綱要求的實現。經常深入教學工作，提出教改和教研的意見，推進學校教育教學改革的實踐活動。
（4）領導和組織學校的思想政治教育工作，搞好精神文明建設，認真貫徹執行《中學生日常行為規范》、《小學生日常行為規范》，調查研究青少年學生的思想狀況及其特點，進行生動活潑的有效的共產主義教育、愛國主義教育、集體主義教育、社會主義民主和遵紀守法教育、勞動教育、道德教育和良好心理品質的培養。配備素質較高的教師當班主任。充分發揮政治課教師、班主任、共青團和少先隊、學生會、民主黨派的作用，密切學校與家長、社會的聯系，加強對學生的校內外的思想教育工作。
（5）領導體育衛生工作，貫徹執行《學校體育衛生工作暫行規定》。領導好體育課、課外體育活動和學校運動隊的訓練工作。
（6）積極創造條件，組織學生參加生產勞動、公益勞動和服務性勞動，創造開展勞動和勞動技術教育的新經驗。
（7）提高教師隊伍的政治素質、文化素質、道德素質和身體素質，形成一支以骨幹教師為中心的教師隊伍。
（8）貫徹勤儉辦學、勤工儉學的方針，組織和指導有關人員辦好校辦企業，增加學校收入，改善辦學條件，搞好師生的集體福利，管好校舍、設備和經費。
（9）負責健全學校的行政指揮系統，建立健全各項規章制度，保證學校正常的工作秩序。
（10）培養良好的校風，美化、綠化、凈化學校環境，為師生員工創造一個美好的學習和工作條件。
（11）保障教代會和工會行使其職權，在決定同廣大教職工切身利益有關的重大問題時，應徵求學校工會負責人的意見。
⑵ 你對校長培訓的工作有何設想
對中小學校長培訓工作的幾點建議：
筆者是一位擔任多年學校領導的教育工作者，通過自己擔任領導崗位以來參加校長培訓和同事參加培訓的一些經歷和多名從事教育領導崗位的同仁進行交流，談談一些關於校長培訓的看法和見解，對中小學校長培訓提出一些不成熟的建議：
一、校長培訓應該採取多種形式，並能夠利用寒暑假進行。筆者是一位從教育一線一步步走上領導崗位的校長，從事多年學校教育管理，他的感受是所處的職位越高越感覺到管理知識、方法的重要。本應該多參加關於學校管理方面的培訓，多學關於學校管理方面的知識，多接觸先進的管理方法，這樣既有利於校長本身的發展又有利於學校的發展。但是現在的培訓多在工作原因身擔重任，多次外出培訓的機會都沒參加，可以說比較遺憾。所以建議教育行政部門在進行校長培訓時最好能考慮到這種情況採取網路學習培訓、邀請專家到縣市進行短期培訓等方式或者在寒暑假進行培訓，從而既不耽誤工作又能得到培訓和提高。
二、
對於山區薄弱學校或規模較小學校能夠在培訓經費上予以支持。
筆者曾經擔任過山區規模較小學校的領導，學校本身師資力量就弱，管理模式陳舊，但由於學校規模教小、學生人數教少，而現行教育經費保障是以學生數目撥付，而參加一次地市級校長培訓所花的費用往往佔一個學校一個學期經費的很大部分，所以為了保障學校正常運轉即使再迫切需要培訓和提高也不得不放棄。所以建議教育行政部門在山區薄弱或規模教小的學校校長培訓上能給予一定的經費支持。
⑶ 培訓學校校長需要做什麼
一些外語培訓學校存在的類似問題，筆者結合具體情況，就自己身有體會的幾點闡述如下：
朋友式合夥，仇人式散夥。學校創辦之初，你利用你的關系，我利用我的資金，憑著感情和義氣處理相互關系，制度和股權沒有確定或有些模糊，學校做大後，制度變得重要，利益開始惹眼，於是「排座次、論榮辱」。 工作重心偏離了教學 。等有所察覺了，已經落到市場的後面了。
盲目崇拜社會關系。辦學校有一定的社會關系固然重要，尤其認識教委人員、校長、任課班主任，讓你在招生方面如魚得水。但是別忘了「打鐵還得自身硬」只有提高自己師資水平自己的教學效率，才能立足於市場，否則即使招了很多學生，也不一定能留得住。
不自知。沒有看清自己的優點與劣勢，沒有清晰的戰略規劃，不知道堅持什麼，改進什麼，如何創新如何固守。遇到招生困難不知道是自己教材選用不科學，還是師資配備不精良，抑或是宣傳思路有問題，一有風吹草動，馬上縮成一團，鬍子眉毛一把抓。
習慣性信用缺失。說話不算數合同不算數，今天心血來潮規定這樣那樣，明天一看不行，改。說中旬發工資，非得拖到下旬。自己制定的一大堆政策制度，要求員工絕對執行，到了自己面前卻視而不見，讓手下的老師們無所適從，怨聲載道。
工資制度隨便改。按帶班個數，按帶班人數，還是按帶班級別抑或是按帶班大小。讓人感覺無論如何工資也不會有所突破。本來這樣算自己這月工資能漲，誰曾想制度又改了。
過渡追求系統平衡。學校一般是由市場部、教學部、服務部、品控部等幾大部門構成，它們彼此之間需要一個動態的平衡。但一層管理者過分看重平衡，在獎勵政策、人員提升、部門許可權、業績考核一味強調「一碗水端平」最後優者不獎，所有部門都吃大鍋飯。就像追求男女平等一樣，真正搞平等之後，男女就不平等了。
完美主義群眾化。完美主義不是壞事，但不能將其擴大化。如果有了太多的挑剔，太多的責備會給整個學校帶來無盡的煩惱。
沒有預見性，不儲備師資。暑假過後教師流動比較大，如果沒有儲備好足夠的師資，暑假開設的班級沒人去帶，所以有一個老師帶五六個班的情況，超重荷的教學壓力，很難保證教學的質量。有的老師不夠，就合班，由於教學進度的不統一，再加上老師們教學方法的不同，造成了大量學生對教學的不適應，以至於最後流失。
會議綜合症。有事開會無事開會，大事開會小事也開會，彷彿只有通過會議校長和老師們才能溝通，學校的控制才能實現，校長的意志才能貫徹。然而過多無效的會議，引起老師們的反感。更有甚者一開會就批鬥，氣氛相當壓抑。問題沒有解決多少，心裡倒失落很多。
加班培訓。打著培訓的名號，進行大腦的洗禮，什麼細節決定成敗啊，什麼沒有任何借口啊，等等有的加班到凌晨，不知道這樣到底能不能培養起自己的學校文化。但我知道，第二天都哈氣連天，無精打采。充分利用好上班時間就足以了。上班時間進行高效率的培訓，可以畫龍點睛，而下班之後的培訓無疑就是畫蛇添足。
外行管死內行。有些學校校長對教學不太精通，但各種重要決策還是自拿主意。決策一定，嘴巴一動，又有多少老師通過別的方式彌補決策帶來的負面影響。英語是一個不可分割的整體，像《新概念》和一些口語教材完全可以一個老師來教，這樣一個老師可以在兩種教材中穿插進行，安排兩個老師不但不會體現教學效果，甚至有時由於兩個授課老師教學思路的不同，讓孩子們「走火入魔」。
管而不理。管是控制，理是訓練；管是壓力，理是疏導；管是條條框框中規中矩，理是苦口婆心指引成長。管需要領導才能，理需要專業知識，行業洞察力。
畫餅充飢。學校領導今天說我們合並什麼什麼學校，明天又說我們要要全國加盟。可惜隨著學校的發展，兜里的任人民幣依然沒有增多，老師們已知道，畫的餅再大，再好，即使最後變成了真的餡餅，也沒有自己的份。投入激昂的精神並不能換來物質的富足。
教師激勵加分化。補課加分、提個好的建議加分、和家長溝通加分、招到學生加分……。鼓勵老師們積極工作無可厚非，但最後容易讓老師們養成一種習慣。做什麼事情都要分，甚至有時明明是自己份內的事。
創業情結揮之不去。有一個學生五六百人的外語學校，一個在讀學生，請假請到校長那裡。校長還要去告訴任課老師。這樣的小事都要親自參與，難怪一天到晚疲憊不堪。老是用創業者的心態來運營學校，學校發展十分緩慢，老
高考
師們還會覺得校長對自己是那麼的不信任。
強於演說弱於傾聽。由於自己掌握了更多的話語權，管理者們很習慣的發表自己的主張，不太注意傾聽一線老師的建議。所以有時演說者神采飛揚，聽者卻嗤之以鼻。
一味模仿競爭對手。永遠沒有創新，永遠跟隨。對手研發出資料，馬上費盡腦汁通過手段搞到手，不管資料如何，照本宣科。對手引入某種教材，自己也緊跟著馬上復制，不管師資是否到位。一味的模仿競爭對手，很容易讓對方攪亂陣腳，最後連根據地也失掉自己了。
優柔寡斷。對待下屬有爭議的事情左右搖擺，不知道該聽誰的，結果被員工認為「和藹可欺」威信盪然無存。 假面認同。決策之前，領導心裡已經有了答案，但還是讓大家暢所欲言，結果凡是與自己相左的意見全部否定。久而久之，老師們都明白只不過走過場。決策的實施就必然存在著很多的隱患。
⑷ 如何做好培訓機構校長
其實要做好一個校長，個人認為：第一是人際關系還是很必要的~~與專老師之間，與學生屬之間！，第二是對自己有信心，，相信自己一定可以做好一個校長！！多做一些對學校有貢獻的事，，實事求是~求真務實。。第三是一定要落實好上面對下面的政策，，不過有必要的話可以根據自己學校的情況落實好~~~。。。第四是希望還是不要貪污（這話不是說你），現在的很多學校的校長都是很虛偽的（個人認為）只有很少一部份是真心真意的為學校為學生辦實事！！，，，希望這能對你有幫助~~~，，，
⑸ 如何做好教育機構分校長
以下是我的工作體會，希望對你的問題有所幫助：
1、處理好上下級之間的關系：.要有強烈的服從和配合意識： 因為是"分校長」，所以也就必然要執行來自上級的計劃和目標，把分校的教育、教學以至於運營（行）管理和後勤成本的管控達到來自上級的要求，尤其是定量指標；
2、在不折不扣的執行上級部門的決定的同時，對不適合或者不完全適合自己分校的上級決議和計劃，要真誠地提出自己的意見或建議，不能隱瞞自己的觀點。不能做「事後諸葛亮」，等到工作受損失了，再抱怨或發牢騷——「我早就知道那樣不行"等等；
3、要有高屋建瓴的全局謀劃智慧：盡管是分校，但畢竟自己是「校長」，是一個學校的「一家之主」，是一個單位的「主腦 」、主心骨，就應該佔領這個單位智慧的「制高點」；要有一定甚至是較高的教育教學理論水平；就像下棋，即使別人支招，自己也得有識別招數和鑒別招數的能力
4、要有制定治校方略的能力；包括治校理念的確定、組織架構的設置、用人方法的選擇、中短期計劃的制定、督導落實的掌控等，大到學校發展前景、小到校園文化建設等，心裡有了這樣一個「數」之後，才能夠組織、督導、帶領團體去實現目標；
5、要有較強的社交能力；平衡處理好學校周邊的各種關系：確保學校外部環境的穩定和和諧，包括居民關系、派出所等當地相關領導的關系；和當地領導的關系可以通過平日「多交往」，來達到節日「少花錢」的目的；總是事事都拿錢去擺平，會增加成本。「養肥了」，以後會很麻煩的。
6、培養自己平衡各部門關系的能力；
7、常見管理方法就是持之以恆，堅持不懈，也就是「兩個經常性」：經常性教育和經常性管理；管理上沒有一蹴而就的靈丹妙葯；
8、對重大任務的落實，要謹記毛澤東的名言：「抓而不緊，等於不抓」
9、處理好20/%和80/%之間的關系，也就是「抓兩頭，帶中 間」 真誠為你回答，希望對你有所幫助，滿意請採納，謝謝。