美國公司對員工培訓工作十分重視

『壹』 美國通用電氣公司為什麼注重對員工的培訓與開發

通用電氣嚴格評估員工的業績和發展潛力，公司對每名職員的考核是經常性、制度性內的。通用電氣有一個稱容之為「活力曲線」的有效績效評價方法。 所謂「活力曲線」，就是運用「強制正態分布法」將員工的考核結果按從好到差的次序進行排序，然後分成三類：排...

『貳』 美日的人力資源管理現狀怎麼樣

20世紀70年代以前，由於美國企業在世界上的霸主地位，美國模 式成為企業成功的象徵，許多企業包括日本企業紛紛學習該模式；70 年代中期以後，日本企業的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別 是在製造業方面對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式遂成為眾多 企業效仿的對象；而到了90年代初，美日兩國企業在國際市場上的競 爭形勢又發生了逆轉，日本的大中型企業尤其是金融服務業的經營績 效大幅度下滑，相反，美國高科技企業則在國際舞台上高唱凱歌，這 又迫使日本企業對其模式進行反思，而美國企業有了前車之鑒後，也 在不斷地深化、擴大其模式所獲取的成果。 美國： 主流仍是管理技術型 隨著經濟的發展，越來越多的美國企業已經開始對傳統的人力資 源管理模式進行必要的修改，但歷史上形成的特點仍然繼續存在著： 靈活的人力資源配置一方面，美國的任意就業政策為美國員工在 國內市場上高度流動打下了基礎；另一方面，美國的勞動力市場非常 發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都可充分自由地選擇。 以詳細職務分工為基礎的制度化管理這種分工提高了管理效率， 降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司的高度 專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金 的發放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業化的管 理，則對各行各業的專業經理人員的評估起到很強的監控作用。這也 是美國主要商業和投資銀行在金融危機中能夠避免重大損失的主要原 因之一。 強化培訓美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方 面的培訓，大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。 強烈物質刺激為基礎的工資制度美國公司內部工資制定的基礎是 職務分工，不同級別、專業、性質的崗位，不同經歷的經理，有著不 同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。美國人力資源 管理強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定 政策時，重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的 貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。獎勵制度方面名目繁多， 尤其突出的是高層經理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至 可以達到上千萬美元，是普通員工工資的幾百倍。 總的說來，美國公司是一個典型的職能經濟機構。美國人僅把工 作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中 心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬於管理技術型。 日本：管理技術 加企業組織文化 日本企業的人力資源管理模式是在二戰以後，隨著經濟的恢復、 發展逐步建立和完善起來的，為日本的經濟騰飛做出了突出的貢獻。 目前還有許多企業，特別是製造業，仍保持其特性： 終身僱傭制終身僱傭制是日本企業管理最突出、也是最有爭議的 政策。這對於採用全面質量管理的製造業來說，有著特殊的意義：第 一，有助於公司對員工的長期培訓；第二，有利於企業文化的發展； 第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；第四， 也有利於貫徹執行企業的生產營銷戰略。 年功序列制年功序列制的管理方式對於人才的長期培養有很大的 好處。老員工的豐富經驗為企業在職培訓提供了巨大的知識財富，這 種體系也有益於企業文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則 評估員工的工作成就，可以去掉評估中的許多不客觀因素。但這種方 式卻不利於以白領階層為主的金融服務行業，論資排輩的管理方式打 擊了專業人才工作的積極性，這也是金融業在金融風暴中受到重創的 主要原因。 注重在職培訓日本企業最重要的管理方法是對員工、特別是對在 製造業工作的藍領階層進行系統的全方位的公司文化、統計知識、生 產體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收「人力資本投 資」的過程，也被學者們稱為「藍領工人白領化」 。重視通才的培養日本企業與美國不同，員工往往接受多方面的 知識，並在企業內部不同部門輪崗訓練。他們認為，這種通才管理方 式的優點，是能夠發揮全體員工在企業中的創造力和凝聚力。但是在 亞洲金融危機之後，許多日本銀行發現這種「重通才輕專家」的傾向 直接影響了工作效率。 注重精神激勵日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人 與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此 相對照。因此，企業更多地使用內部激勵，如他們可以不遺餘力地為 員工營造一個友好、和諧愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策 和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合 作的勞資關系。 可見，日本企業更多地強調企業組織的文化，體現了人文關懷。 可以這么說，日本企業走的是管理技術加企業組織文化的模式。 相互交融隨著國際市場上競爭的日趨激烈，以及經濟全球化進程 的不斷推進，美日企業的經營戰略和管理方式都已經發生了變化，在 人力資源管理模式上也開始互相交融。 美國人力資源管理模式上的變化美國企業的提拔政策、工資政策、 培訓政策都能夠充分調動人的積極性，尤其是其高刺激、高獎勵政策， 更是網羅了一批世界各地的精英。與此同時，任意就業政策、詳細的 職務分工、嚴格的評估手段等，對於提高企業的競爭力、發揮個體的 競爭力和降低企業的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術 變化急劇的行業中更具競爭力。 然而，美國企業高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度 上也帶來了負面影響。短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到 一年就更換了五、六次工作，這種現象打亂了公司的長期培訓計劃， 影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員 工的流失率也在節節攀升，公司的經營效率必然會受到不同程度的影 響。還有，任意的就業政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降 低了他們對企業的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較 大的弊病。 為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和 實踐工作者紛紛加入對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究 中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。當然，在眾多企業 中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業、家電業，他們認 真研究了日本製造業的就業制度、勞資關系以及全面質量管理的手段 和方法。與此同時，美國在金融業和服務業也開始重視對人才的長期 培養。20世紀80年代以後，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公 司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業 管理的一個最大變化。 由此可見，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別 是在勞資關系、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，並 將人力資源的開發與管理上升到企業的戰略地位來看待。 日本人力資源管理模式上的變化日本企業長期穩定的就業政策， 有利於提高日本工人的素質、技術水平，以及知識的積累。而且勞資 關系的全面合作，也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企 業的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如製造業， 具有相對較強的優勢。 然而，日本企業的就業政策同時也給企業帶來沉重的包袱，它使 得許多日本公司機構臃腫，人浮於事，效率低下；而且優秀人才很難 脫穎而出，被壓抑和浪費的現象極為普遍。同時，對於業務技術性較 強的金融保險服務行業來說，「通才」培養帶來的負面效應是：在亞 洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上激勵手段的單一，特別是收 入差別的縮小，嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。 企業營銷利潤的壓力，迫使日本企業對其終身僱傭制為基礎的人 力資源管理模式進行反思。當今時代，企業所需人才比以往更為多樣 化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本 企業最薄弱的環節。從目前的實際情況來看，許多日本企業已經取消 了終生僱傭制，年功序列制也逐漸被打破，原有的「按部就班、內部 提拔」的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的 「三大支柱」慢慢地倒下了兩根。 因此，日本模式已逐漸改變了原先那種不重視勞動力市場配置的 狀況，穩定的就業攻策和論資排輩的晉升制度阻擋不住變革的腳步

希望採納

『叄』 美國通用電氣公司為什麼如此注重對員工的培訓與開發

通用電氣注重對員工的培訓和開發，實際上就是為了更好地提升員工的綜合素質和能力。換一句話就是說他也是為了員工素質提升以後能夠更好的為公司服務，從而使公司創造更多的利潤！

『肆』 國內外關於員工培訓的研究綜述

在越來越激烈的市場競爭中，員工培訓是企業實現其戰略的根本，它影響著企業的生產效率、核心競爭力、客戶的滿意度、市場份額、利潤以及對資源的吸引力等各個方面。任何企業要想使自己的競爭能力最大化，都必須能夠成功地管理好自己的員工。研究表明，人力資源管理與員工培訓之間存在著相關關系，人力資源管理對員工培訓有著積極的影響作用。（一）?? 員工培訓概述員工培訓是企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識，技能並改變他們的工作態度，以改變員工在現在或將來職位上的工作業績，並最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動[3]。員工是企業最寶貴的財富，更是企業成長的一支生力軍和戰斗隊。優秀的企業，將極大地重視員工培訓，能夠綜合企業績效，引導企業形成共同價值觀，增強企業凝聚力，構建和諧企業，使企業在激烈的市場競爭中，實現可持續發展。員工培訓使員工提高自身素質改善員工的工作績效並提高企業的整體績效，員工在培訓中所學到的內容必須運用到實際工作中去。以適應工作要求，培養各方面所要的人才，最終提高企業的效益，利於持續發展。美國著名管理學家哈羅德?孔茨認為：「員工培訓是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標[4]。」既然如此，為了設計和保持這樣一種良好的環境，為了使人在群體中能夠高效率地工作，就需要培訓。良好有效的培訓在組織效率的切實保證，培訓既是一門科學，更是一門藝術。（二）?? 員工培訓在企業中的地位員工培訓的戰略地位，實際上是一個員工培訓的定位問題，即是員工培訓的目標與方向的問題，做好員工培訓，必須首先明確員工培訓的目標，使員工培訓定好位，使員工培訓從一開始就走在正確的道路上。一個企業能否做出正確的戰略選擇是重要的，同樣能否正確地實施戰略也是重要的。那麼員工培訓在企業戰略中起什麼樣的作用呢？戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭，通過發揮組織中人的作用來實現目標。職位說明書，崗位職責，任職標准等等只是規定了崗位的職責資格等內容。它不能說明不同時期每一崗位的具體內容，具體。如果按崗位說明去履行責任，員工就會找不到工作方向，而員工培訓就像一條線索把每個職位串聯起來，把每一位員工都賦予戰略任務。通過制定每一個員工的培訓，使企業戰略、崗位、員工合為一體。績效管理就是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。（三）員工培訓在企業中日益重要的作用企業員工培訓的核心對象是人，說到底是對人的管理。員工培訓能使企業效率提升，提高員工自身和工作的素質，員工應具備的基本常識，使員工具有協作精神團隊，成為企業戰鬥力的所在，更是企業戰勝困難走向成功的關鍵。實行員工培訓的著眼點在於人，在於人的靈魂、情感、需求、潛能、人與人之間的溝通，人與組織之間的和諧。例如「海爾」的創新員工培訓，就在於創新滲透到了每位員工的實際行動中，在於每天有兩項專利的發明創造[3]。這就是企業員工培訓的魅力，就是企業員工培訓的追求。員工培訓在企業中日益重要的作用有以下幾點：1、培訓有助於改善企業的績效。企業績效的實現是以員工績效的實現為前提和基礎的,有效的培訓能夠幫助員工提高他們的知識、技能，改變他們的態度，增進他們對企業戰略、經營目標、規章制度、工作標準的理解，不斷提高工作積極性，從而有助於改善他們的工作業績，進而改善企業的效績，尤其是在員工個人的工作業績低於需要達到的水準，就更需要重視。2、培訓有助於增進企業的競爭優勢。構建自己的競爭優勢，這是任何企業在激烈的市場競爭中謀生存和發展的關鍵之在。當今時代，隨著知識經濟的速猛發展和科學技術的突飛猛進，企業的經營環境復雜多變，通過對員工培訓可以使員工及時掌握新的知識、新的技術，確保企業擁有高素質的人才隊伍，可以形成良好的學習氛圍。3、培訓有助於提高員工的滿意度。員工的滿意度是企業正常運轉的必要條件之一，培訓則有助於提高員工的滿意度。對員工進行培訓，可以使他們感受到企業對自己的重視和關心，對員工進行培訓，可以提高他們的知識技能水平，隨著知識技能水平的提高，員工的工作業績能夠得到提高，有利於提高他們的成就感。4、培訓有利於培育企業文化。21世紀不但是企業與企業之間的競爭，更是人才與人才之間的競爭，在競爭日益激烈的市場環境下，企業文化同樣是企業管理的一個重要組成部分。良好的企業文化對員工具有強大的凝聚力，規范化，導向和激勵作用，也有著對企業非常重要意義，因此，很多企業在重視員工的培訓的同時也越來越重視企業文化建設。作為企業成員共有的一種價值觀念和道德准則，企業文化必須得到員工的認可，這是需要不斷地向員工進行講述和教育的。三、企業在員工培訓中出現的問題許多企業管理者都將員工培訓當作企業管理最頭疼的問題之一。將員工培訓中存在的問題可以總結為以下幾點：（一）領導觀念的局限性1、領導對培訓的重視不夠。在研究中發現，多數企業領導認為自己或者企業對員工培訓很重視的，可大多數的員工沒有感覺到領導的重視，為什麼有這么大的落差?結合一些企業選擇培訓的動機來看，企業對員工培訓重視不夠是得到了很好的證明。思想指引著行動，只有把事情落實到實處，問題才能解決，只有把員工培訓從認識上落實到具體的工作中，培訓工作才能真正意義地開展，培訓的效益才能被顯示，從而突出培訓工作的重要作用。2、領導培訓作用的認識偏差。雖然很多企業領導認識到了培訓的重要，對「培訓是提高員工素質的重要手段」、「培訓是留住人才的重要途徑」、「培訓是企業發展的動力」的認識比較認同，但對「培訓是投資」的認識不能達到共識，甚至認為「培訓後員工容易跳槽，企業會蒙受較大損失」、 「企業發展好就沒有必要培訓」，這些都是領導在思想上認識的不足。所以，企業在選擇培訓的過程中是比較謹慎的，一般有三種情況才會選擇培訓，即競爭對手在做培訓、企業自身出現問題、政府有關部門要求進行培訓時企業才會選擇培訓，很少有企業系統地規劃員工培訓。3 、領導培訓對象的選擇不準確。培訓對每個員工都很重要，其實每個員工都需要培訓，只是在培訓內容上有不同而已。企業領導認為高層管理人員不需要培訓，因為他們經驗豐富，本來就是人才，殊不知，一個企業高層管理人員的素質對於企業發展的影響最大，他們更需要更新知識、改變觀念。有些企業領導認為一般員工招聘後就可使用也不需要培訓也是錯誤的認識，就是一般的員工即使按一定的要求招聘而來也要進行工作態度、企業文化等方面的培訓。只有當企業領導充分認識到培訓的價值時才會正確選擇培訓對象並給予合適的培訓。（二）培訓體系不完善企業培訓機構設置簡單已成了很多企業的通病，沒有人力資源部的企業也不少，很多企業的培訓工作由辦公室或企業管理部等其他部門兼管。由於沒有專門的部門從事培訓工作，所以對培訓工作的人力投入也少，從而就出現了沒有培訓制度、沒有培訓規劃、不做培訓評估分析的現象，對培訓活動的決策隨意、規劃臨時。如：某公司是一家曾榮獲全國工商聯民企業收入總額為一個億的建築集團公司，有技術管理人員300多人，該公司沒有人力資源部，員工培訓由企業管理部負責兼管，公司沒有培訓規劃和培訓制度，公司進行的培訓活動有下面這些:（1）項目經理到有關培訓機構學習項目管理知識，並不參加該機構組織的有關認證考試；（2）參加政府要求的有關特殊工種需要經過專門培訓機構進行技術等級的培訓；（3）公司實行內部授課制，由部門經理或項目負責人在休息的時候給有關管理人員授課。從這個案例可以看出，培訓體系不完善是培訓工作中的一個大問題。1、 企業沒有設置專門的培訓機構，沒有專職的培訓工作負責人員。企業在利益的驅動下組織機構設置簡單，人員編制精簡，培訓是個系統工作，想做好就要從源頭上做好。一個企業沒有專門的人力資源部來負責培訓事宜，即使領導想把培訓活動做好，兼管部門也是力不從心的。2、沒有培訓規劃。沒有對培訓的需求進行正確細致的分析，對哪些項目，經理需要加強管理方面的能力，哪些項目經理需要提高技術上的知識沒有了解清楚。據了解, 某公司選擇的2個項目經理參加項目管理知識學習，其實有一個項目經理因為跟隨老闆20多年，一直在項目上工作，對管理項目沒有什麼大的困難，而他需要的是對新的施工技術的了解。沒有正確的需求分析，培訓的效果也會大打折扣。3、沒有對培訓進行考評。如某公司參加項目管理學習的人員不需要參加最後考試，參加學習的人員沒有心理負擔，他的學習過程是完成公司交給的任務，公司沒有要求具體的學習結果，參加學習的人員可能不會積極地投入到學習中，培訓的效果就不可能達到理想的狀態。對內部授課制也同樣，誰有空，誰就講一下，誰有空，誰就聽一下，沒有對授課內容進行整體規劃，沒有對參加人員給予紀律要求。而如果該公司有專門的人力資源部來負責培訓事宜，並且責任到人，制訂企業培訓制度，作好培訓規劃，特別是培訓的需求規劃，加強培訓組織管理，給予適當的評估分析，在企業領導的支持下，培訓工作會做得更好。（三）培訓方式不當一般情況企業採用的培訓方法是講課法，並且以企業領導或工作優勝者講課為多，雖然講課法是一個不錯的方法，但員工希望的是適合自已的培訓方式，能夠在培訓中增加自已參與的機會。不恰當的培訓方法，將直接影響學員對培訓內容的接受，從而影響培訓的整體效果。員工培訓應以理論與實踐相結合為基礎，不能盲目的為培訓而培訓，只要結果不要過程的培訓。員工培訓作為一種管理理論與實踐，其本身不僅僅在一種「純」理念性的東西，也應該有貫穿於整個培訓當中的實踐效果。從這個意義上講，員工培訓應當以提高企業效益為重中之重。培訓方式的不當會造成資源的浪費，員工精力的損耗，甚至造成員工的排斥和抵觸。因此在選擇培訓方式的時候要以企業的組織形式，企業文化氛圍，受訓對象的工作職能所處等級進行培訓，脫產培訓和在職培訓也要依具體情況來定。一般來說參加培訓的人員最好有所限制，並不是越多越好，在許多小企業中，管理人員為了節省經費便使多人同時參加培訓，這樣不利於培訓效果的產生，其次培訓最好不要以授課的方式進行，這種培訓不能充分調動受訓人員的積極性，因此培訓最好不要在員工的業余時間進行。（四）員工對培訓活動的配合度不高研究中發現，雖然絕大多數的員工認為培訓對自己為重要，因而在企業真正開展培訓時，員工對培訓活動的配合度不高。員工認為不要培訓的一個原因是對目前狀況的自負：自已的技術和水平是滿意的，因此對培訓毫不在意，任何培訓的企圖都是浪費時間。員工感到在工作不斷學習是能提高工作水平的，培訓會令自己相形見絀，甚至培養了潛在的競爭者，使自己被超過或替代。如深圳某一大型制衣公司的培訓經理困惑企業開展培訓時，一些管理人員認為工作很忙沒有時間參加培訓，連安排到度假區的培訓活動也缺少誘惑力，原因是公司對員工的考核主要從業務出發，員工感到要完成公司規定的工作任務已經很累了，還要化時間去參加學習也是力不從心。何況公司開展一些戶外拓展訓練對年齡大一點的管理人員是沒有吸引力，很多管理人員認為公司採取的一些培訓方法是跟風而不切實際，所以拒絕參加培訓。這給培訓工作對培訓內容、培訓方法、培訓時間的安排提出了更高的要求。四、企業員工培訓的幾點對策企業做好培訓活動必須要有領導的支持和參加培訓者的配合，重要的是把培訓活動本身成為一個有規劃、有制度、體系完善的系統，再加上合適的培訓方式方法和充足的培訓經費。培訓要把企業的發展和員工個人的發展相結合，在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務發展的實際籍要，使員工接受培訓後能夠在企業中實際應用培訓成果，發揮自己的職業技能和自身的市場受雇價值。對員工培訓中存在的問題可以總結為以下幾點對策：四、企業員工培訓的幾點對策企業做好培訓活動必須要有領導的支持和參加培訓者的配合，重要的是把培訓活動本身成為一個有規劃、有制度、體系完善的系統，再加上合適的培訓方式方法和充足的培訓經費。培訓要把企業的發展和員工個人的發展相結合，在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務發展的實際籍要，使員工接受培訓後能夠在企業中實際應用培訓成果，發揮自己的職業技能和自身的市場受雇價值。對員工培訓中存在的問題可以總結為以下幾點對策：（一）轉變領導觀念樹立正確的培訓意識許多企業領導認為用人可以去招聘，對員工進行培訓太浪費。轉變領導觀念樹立正確的培訓意識應該從人力資源管理工作的一般職能來看，有人力資源計劃、工作分析、招聘、培訓與升發、績效評估、薪酬與福利、員工關系等。領導的培訓觀念雖然在人力資源活動中起著重要的作用，但任何一項職能不是孤立存在的，它們之間是相互影響、相互作用的，所以轉變領導觀念樹立正確的培訓意識是很有必要的。轉變領導觀念樹立正確的培訓意識可以從以下幾個方面來分析：1、從培訓需求培訓計劃來看。培訓需求是指在規劃與設計每項培訓活動、制定年度培訓規劃前，由培訓部門(或者藉助外部專業的咨詢公司)、主管人員、工作人員等採取各種方法和技術，對各部門及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。培訓計劃就是對將要進行的培訓工作預先擬定的規劃，包括培訓的具體目標、內容、辦法和步驟在內的安排、布置和籌劃。做好培訓計劃利於受訓人員有重點、有成效、有秩序地接受培訓，並能達到宏觀控制和保證培訓工作有計劃、按比例發展，會起到統一行動，協調步調、明確任務的作用，培訓計劃不僅是培訓工作的必備程序，而且還是培訓管理的手段，並為培訓管理提供有效的尺度和有力的依據。2、從培訓的目的來看。培訓的直接目的是通過提高員工的素質以增加企業收益，而提高員工素質的途徑有兩種方式即通過招聘和通過培訓。有些崗位的人員需求是可以通過直接招聘來滿足的，甚至如勞動密集型的企業一般員工招聘後只稍作崗前知識培訓即可，沒有必要過分重視培訓，而有些崗位要求的技能是比較特殊的、有些崗位要求有高忠誠度的員工則純粹的招聘是不能解決問題的或企業內有低職位員工可以通過培訓來勝任崗位工作的，必須在現有人員中加以挑選後通過培訓來滿足的，所以企業既不能過分依賴招聘也不能過分依賴培訓。3、從人力資源計劃和工作分析來看。人力資源計劃和工作分析是盤點企業人力資源並與完成企業目標工作的人員要求做出比較的，在一定的成本核算後，對招聘或者培訓進行客觀選擇，以改善企業人力資源來如期完成企業目標。培訓後，要及時做好考評工作，一方面檢查培訓的效果，以及時調整培訓工作的不足;另一方面對經過培訓後工作效率得到明顯改善的員工及時給予肯定，必要時給予薪酬或職位的調整以激勵員工努力工作，使員工和企業共同發展。（二）建立完善培訓體系建立完善培訓體系制度是培訓工作的保障，制度規范對於企業培訓的順利開展有著十分重大的幫助。企業可以通過建立科學的培訓管理體系制度，來規定培訓計劃、實施、評估等培訓活動及培訓經費的使用，通過培訓體系制度確立培訓的地位和目的、培訓原則、培訓分類、不同培訓對象的培訓方法、培訓內容與責任部門等。再好的體系制度只有認真貫徹執行才能顯效，如果將制度束之高閣那麼所訂的制度也是形同虛設，只有認真貫徹執行才能真正指導培訓活動。經常鼓勵員工積極參加學習和培訓，預先制訂培訓後要求達到的標准，積極指導員工的培訓和學習，對不同層次、不同類別的培訓對象要採取不同的培訓方式，通過培訓為員工提供晉升機會。如何建立完善培訓體系，一般應從以下兩個方面入手:1、 組織分析。培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，准確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。2、 工作分析。工作分析的目的在於了解與績效問題有關的詳細內容、標准，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析需要投入大量時間來收集並歸納數據，所以只有當從組織分析中得出公司願意在培訓上投入時間與資金的結論後才能工作分析，工作分析的4個步驟:（1）選擇待分析的工作崗位；（2）羅列出工作崗位所需執行的各項任務的基本清單；（3）確保任務基本清單的可靠性和有效性，讓一組專門項目專家(在職人員、經理人員等)以開會或書面調查的形式回答有關各項工作任務的問題；（4）旦工作任務被確定下來，那麼就要明確勝任一項任務所需的知識、技術或能力了[5]。（三）選擇恰當的培訓方式對員工培訓方式有很多，要根據員工自已的特點來選擇適合員工的培訓方工。對員工的培訓可選用案例分析、頭腦風暴法等方法共同分析問題，培養員工的創新意識，鼓勵部門間進行工作輪換，促進知識在組織內流動，讓組織保持活力，為部門原有的工作帶來新思想、新點子。企業可以有計劃地組織參加一些外面培訓機構的研修班或MBA管理知識學習，來提高員工自身的工作能力，提高企業的工作效益。企業的每個部門或崗位上必然有一個工作能力最強的能人，作為最強的這些人必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。企業注重對這些能人的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升，使之更適應企業、部門和崗位的需要，成為符合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓資源。通過對員工根據自已的情況合理的進行崗位培訓，把這些寶貴的培訓內容有效地傳遞給每一位員工，讓每位員工按培訓內容要求進行工作，從而使能人的經驗和能力迅速地轉化為該部門或崗位全體員工統一的、一致的行為。因此，選擇恰當的培訓方式能提高整個部門的工作績效，從員工職能分析來說，分為基層員工、中層員工、高層員工[4]。基層員工是工人的技術傳授者和督導者，他們不僅要很好地執行上級的命令，更要在自己判斷能力的基礎上提出改進和創新的建議，其管理水平直接影響企業員工的積極性和對企業的忠誠度。對基層員工培訓的內容側重於提供與實務工作相配合的基本管理方法，提供有效處理第一線日常工作的各種問題的技巧。中層員工是企業的中堅力量，擔負著企業日常經營中各種職能的計劃、組織、領導和控制工作。中層管理者的培訓主要側重於業務上的培訓，同時向他們傳遞相關的管理新知識和理念，使他們更有效地理解和執行企業高層的決策方針，更有效地實施日常經營職能。高層員工是機構內負責指引領導、提供填界、設立標準的器官。高層員工應該具備廣闊的視野，能系統地掌握當今社會、政治、經濟形勢，深刻理解和洞察企業內外部各種因素的作用，提高從全局觀點對企業的戰略、目標、方針及發展進行創造性的規劃、決策、控制的能力，提高組織的活力和績效。高層員工的培訓應該側重於觀念、理念方面，而不是業務、操作方面。為他們開設經營管理高級研修班，強化決策層所必需的高級工商管理知識，讓其有針對性地學習現代企業管理知識和技術。培訓的內容包含企業所處環境和國內外形勢、經營思想、企業發展戰略、對策研究、組織設計和用人藝術、控制和影響、企業現代管理技術、企業的社會責任等。（四）合理調動員工積極性企業員工培訓的核心關健在於人，說到底是對人的管理。調動員工積極性，使企業每一層面的員工都能接受企業的價值理念，並以此作為自已的工作態度，在自已的崗位上嚴格遵守，忠實履行，創造性地搞好自已的工作，自覺地提高企業竟爭力。調動員工積極性的著眼點在於「人」，在於人的靈魂、情感、需求、潛能和人與人之間的溝通，人與組織之間的和諧。而員工的積極性中一種自主行為，是一種自主實行企業核心價值理念的行為。員工積極性在企業中起著主體作用，不僅是指理念形成過程中的出謀劃策，積極參與，而且更應該是他們憑借其豐富知識，能力和優良的品質在企業的生產、經營和管理過程中所迸發出的能力與優勢。可以從以下幾點調動員工積極性：1、培訓內容的選擇。培訓的內容通常分為態度、知識、技能三大方面。其中:知識主要指公司結合崗位的具體要求而設定的員工必須具備的專業知識，也包括產品知識。技能方面，主要指員工在實際工作中將要運用到的專門技術能力、協調溝通、計劃組織、執行激勵等能力。態度是影響能力和工作效能的重要因素。企業在培訓中容易強調知識和技能的重要性，而忍視態度的作用。2、新員工培訓。新員工培訓，又稱崗前培訓、職前教育、入廠教育，是一個企業所錄用的員工從局外人轉變成為企業人的過程，是員工從一個團體的成員融入到另一個團體的過程，員工逐漸熟悉、適應組織環境並開始初步規劃自己的職業生涯、定位自己的角色、開始發揮自己的才能。3、基層員工培訓。作為企業絕大多數的基層員工，其素質和技能的掌握程度直接關繫到企業生產的產品質量、提供的服務質量和企業的社會形象，對基層員工培訓的內容側重於專業知識與專業技術。對理論性比較強的專業知識培訓採用課堂講課法，對專業技術的實際操作能力採用角色扮演法比較好。

『伍』 簡述員工培訓的意義

1、培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。就企業而言，對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而為企業創造更多的效益。有資料顯示，百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進行一次調查，這些人幾乎全部參加過培訓。其中80%的員工對自己從事的工作表示滿意，87%的員工願意繼續留在公司工作。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。

2、培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。不少企業採取自己培訓和委託培訓的辦法。這樣做容易將培訓融入企業文化，因為企業文化是企業的靈魂，它是一種以價值觀為核心對全體職工進行企業意識教育的微觀文化體系。企業管理人員和員工認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識。從而培養大家的敬業精神、革新精神和社會責任感，形成上上下下自學科技知識，自覺發明創造的良好氛圍，企業的科技人才將茁壯成長，企業科技開發能力會明顯增強。更多企業管理論文請在"茅山下"查找.

3、培訓能提高員工綜合素質,提高生產效率和服務水平,樹立企業良好形象，增強企業盈利能力。美國權威機構監測，培訓的投資回報率一般在33%左右。在對美國大型製造業公司的分析中，公司從培訓中得到的回報率大約可達20％-30％。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓.調查表明：摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內實現40美元的生產效益。摩托羅拉公司認為，素質良好的公司雇員們已通過技術革新和節約操作為公司創造了40億美元的財富。摩托羅拉公司的巨額培訓收益說明了培訓投資對企業的重要性。

4、適應市場變化、增強競爭優勢，培養企業的後備力量,保持企業永繼經營的生命力。企業競爭說穿了是人才的競爭。明智的企業家愈來清醒地認識到培訓是企業發展不可忽視的「人本投資」，是提高企業「造血功能」的根本途徑。美國的一項研究資料表明，企業技術創新的最佳投資比例是5：5，即「人本投資」和硬體投資各佔50%。人本為主的軟技術投資，作用於機械設備的硬技術投資後，產出的效益成倍增加。在同樣的設備條件下，增加「人本」投資，可達到投1產8的投入產出比。發達國家在推進技術創新中，不但注意引進、更新改造機械設備等方面的硬體投入，而且更注重以提高人的素質為主要目標的軟技術投入。事實證明，人才是企業的第一資源，有了一流的人才，就可以開發一流的產品，創造一流的業績，企業就可以在市場競爭中立於不敗之地。

『陸』 　高度重視人力資源開發——職工教育與培訓

一、職工培訓的意義

企業對職工進行教育與培訓也就是對人力資源的開發。職工培訓是通過學習、訓練的手段提高職工的工作能力，知識水平，最大限度地使職工的個人素質與工作需求相匹配。現代企業管理非常重視人力資源的培訓與開發。代表現代管理哲學觀的用人原則是：開發潛能，終身培養，適度使用。也就是說，當一位員工進入到企業以後，企業不僅僅是工作的場所，更重要的是，企業成為人們能力與潛能的培養與發揮的場所。發達國家經濟高度發展的重要原因之一，是特別重視對職工的培訓。美國工商企業每年用於職工培訓的經費已達2100億美元，分別超過中等教育與高等教育的經費。美國的企業均為職工制定了培訓計劃，另外選送5%的職工接受正規大學教育。美國對科研人員的繼續教育也特別重視，據統計美國國家最大的工業集團用於科技人員更新、拓寬及深化專業知識的經費每年增長25%，其中福特汽車公司等7家公司每年平均增長40%。柯林頓曾大聲疾呼：要提高美國產品的競爭力，提高美國企業的競爭力。1994年，美國如願以償，取代日本重登世界各國競爭力排名的榜首。對此，美國出色的人力資源開發與培訓工作立了頭功。

職工培訓的主要作用：

（1）人員培訓是迎接新技術革命挑戰的需要。新技術革命在當今發展迅猛，對各國經濟發展、國力的增強，對企業的生存與發展均起著決定性的作用。只有通過職工培訓，企業才能不斷站在新技術革命的前列，使之立於不敗之地。

（2）培訓是調動職工積極性的有效手段。職工出於自我實現的需要，都渴望不斷充實自己，完善自己，使自己具有更大能力，更好地實現自我的價值。這種需要得到滿足，會激起長久的奮發向上的動力。

（3）職工培訓是建立優秀企業文化的重要手段。優秀的企業文化是企業在生產經營中，在激烈的市場競爭中的重要精神力量和致勝法寶。近年來發達國家十分重視企業文化建設，把企業精神，企業道德、企業目標、企業哲學、企業風氣納入人員培訓課堂。我們應對此引起足夠的重視。

二、培訓原則與培訓計劃

1.培訓原則

（1）堅持理論聯系實際學用一致的原則。培訓內必須以工作為導向，進行以生產和工作需要為目的「定向教育」。使經過培訓職工的能力和水平有明顯變化，並直接代來顯著的工作績效。

（2）全員培訓與重點培訓相結合的原則。全員培訓是提高職工整體素質的需要，必須有計劃地進行，但培訓的重點應是技術、管理骨幹、特別是中上層的管理人員。

（3）專業知識技能培訓與企業文化建設培訓相結合的原則。這是培養德才兼備人才的需要，企業文化建設的內容要結合本單位實際，講究實效。

2.培訓計劃

成功的培訓取決於針對培訓對象制訂正確的培訓計劃並加以實施。培訓計劃應根據企業的長期的生產經營規劃和人力資源規劃，分析當前的培訓需求，明確培訓目的、重點，並擬訂具體的培訓日期。培訓計劃包括培訓對象，培訓內容，培訓方式及程序、培訓的師資以及培訓的評估等內容。培訓開發是一項技術上要求很高的工作。它要求受培人員表現出明顯的能力、知識和技能上的提高，以及勝任工作的更高要求。因此要針對培訓對象的不同，確定不同的培訓方式與程序，並選擇高質量的教師，以保證培訓的質量。

三、培訓的實施與培訓工作經費的保證

（1）培訓計劃要順利實施必須解決對培訓的認識和工學矛盾兩個問題。在實際工作中，常見到「職工培訓說起來重要，干起來不要」以及「平時越忙的人，越不能參加培訓」的問題。歸根到底，仍是對培訓的深遠意義認識不足，未能做到即使眼前受點損失也要顧及長遠，未真正把職工培訓放在重要位置上來抓。只有正確處理工學矛盾和對培訓的理性認識，培訓工作才能順利地展開。

（2）培訓經費是培訓實施的保證。培訓經費是對人力開發的投資，這種投資的高效益是其他任何投資所不能比擬的。因此，必須保證培訓經費的到位並逐年有所增加。地勘單位要走出困境，根本出路是在人力資源開發、人才培訓上下功夫。越不投入必要的資金進行培訓就會越困難，很難走出惡性循環的怪圈。

四、進行職工培訓的評估

培訓評估是培訓計劃或培訓程序中的最後一項工作。所謂評估是對上一階段培訓開發取得的效果、利弊進行估量，為培訓成果的有效運用提供標准和依據。培訓評估也是完善下階段培訓工作的重要步驟。

1.培訓評估的內容

（1）受培人員對培訓的反應。據此可得出一些對培訓效果的認識。

（2）對培訓過程的評價。培訓過程是否滿足了培訓的要求。

（3）是否帶來學員能力的提高，知識水平的變化。

（4）學員是否在工作崗位上作出了新的業績。

2.評估的方法

（1）用培訓前後的測驗結果進行比較。

（2）赴實地調查或訪問，考察學員工作能力、工作業績的變化，觀察其是否達到了工作標准，如已達到，則培訓已有成效。

（3）調查訪問職工的主管領導及周圍的職工，評價其技術素質、領導能力、新技術的掌握與適應能力有無提高，變化如何。

（4）與培訓對象再次進行溝通交流，征詢意見。

『柒』 美國的人力資源管理模式是怎樣的

隨著經濟的發展，越來越多的美國企業已經開始對傳統的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續存在著：
1．靈活的人力資源配置
一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍村的個人／崗位最優化配置。
2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理
美國企業在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業化的管理則對各行各業的專業經理人員的評估起到很強的監控作用。這也是美國主要商業和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。
3．強化培訓
美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業送培，在職學習，公司還會不遺餘力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的來說，美國企業還較為重視高層經理人員的短期培訓，並且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。
4.強烈物質刺激為基礎的工資制度
美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著木同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重於以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性。 總的說來，美國公司是一個典型的職能經濟機構。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬於管理技術型的。

『捌』 2、 美國通用電氣的培訓對員工採用了哪些培訓方法、策略。（20分）

美國通用電氣的培訓對員工採用了「人才六級培訓系統體系的」培訓方法策略，具體內容如下：

第一級：

在這個類似於金字塔形的人才培訓系統中，最基本的是「領導基礎」課程，參加學習的主要是在美國通用電氣公司工作了6個月~3年、有培養前途的20來歲的年輕職員。

第二級：

是以未來經理為培養對象的「新經理成長」課程。參加這個課程的人都是具有較高的潛在能力、在公司內達到「A」級的30歲左右的職員。在這里主要學習經營決策的方法、成長案例分析、評價下屬的方法、財務知識等。

第三級：

則是進入了美國通用電氣公司首席執行官韋爾奇親自參與執教的現任經理培訓隊伍。韋爾奇每月親自擔任講師一次，直接對管理人員講課。

第四級：

是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企業負責人為對象的名為「全球性經營管理」的課程。每年舉辦3次，每屆3個星期，一個班級40人，學員要求至少在美國通用電氣公司有8年的工齡。

第五級：

美國通用電氣公司在領導者培訓中最重視的是「在實踐中學習」課程，此課程的學習對企業發展戰略的影響是相當大的。這種學習差不多就是一種共同探究美國通用電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團活動。

第六級：

是以高級企業負責人為對象的「經營者發展」課程。一年舉辦一次，一個班級40人，歷時3周。學員都是美國通用電氣公司有10年以上工齡的高級經營管理者。