① 如何進行培訓效果評估
目標評價
通常情況下，企業系統化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監控以及效果評估等部分組成。它們之間並不是割裂的，而是相互聯系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。目標評價法要求企業在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃後應學到的知識、技能，應改進的工作態度及行為，應達到的工作績效標准等目標列入其中。培訓課程結束後，企業應將受訓者的測試成績和實際工作表現與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據，企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。
目標評價法操作成功的關鍵在於確定培訓目標。企業通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。企業的培訓部門可以設計出任務分析表，詳細列明有關工作任務和工作技能信息，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標准、完成任務所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結合，確定標准績效。
績效評價
績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用於評估受訓者行為的改善和績效的提高。績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年後，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業才能明確地看出培訓效果。
績效考核一般包括目標考核和過程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓經理在選取目標時，應注意選取能體現崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。
過程考核是績效考核的另一個重要內容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結果。過程考核能反映員工的工作現狀，它通常包括考勤、服務態度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結合起來，就能夠反應一個崗位的績效。
關鍵人物評價
所謂的關鍵人物(Key
People)是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發現，在這些關鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可採用同級評價法，向受訓者的同級了解其培訓後的改變。這樣的調查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由於存在競爭，有時會導致評估結果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學者設計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態度或受訓者培訓後行為的改變比較有效。
測試比較
無論是國內還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業會經常採用測試法評估培訓效果，但效果並不理想，原因在於，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。
測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事後測試法，主要是在參加培訓前後，對受訓者分別進行內容相同或相近的測試。這樣可以體現出被測者受訓前後的差別。但這也不乏缺陷——不能體現參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點，企業可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。
② 如何對企業培訓效果進行評估
簡單點說：1、問卷調查，就是對受訓人員發放調查表，了解培訓老師的講課水回平、受歡迎程度、答培訓內容是否滿足需求、受訓後的感受和受訓人的建議。
2、考試與實際操作檢驗，通過考試與實際檢驗，確定受訓人員對培訓內容的理解和掌握程度。
3、觀察法，對受訓人員在實際工作中行為的變化進行關注，以了解受訓人員通過培訓對實際工作產生好的、積極的影響。
4、業績總結，受訓人員在實際工作中表現出來的業績效果的大小、多少來評估培訓效果。
③ 如何評估培訓工作的有效性
通常我們使用柯氏四級評估法
柯氏培訓評估模式，簡稱「4R」，主要內容：
Level 1 反應評估(Reaction) ：評估被培訓者的滿意程度；
Level 2.學習評估(Learning)： 測定被培訓者的學習獲得程度；
Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；
Level 4.成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。
也有人在這個基礎上發展了第五級即Level 5.投資報酬率評估(ROI)。
階段一、學員反應
在培訓結束時，向學員發放滿意度調查表，徵求學員對培訓的反應和感受。問題主要包括：
對講師培訓技巧的反應
對課程內容的設計的反應
對教材挑選及內容，質量的反應
對課程組織的反應
是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能
學員最明了他們完成工作所需要的是什麼。如果學員對課程的反應是消極的，就應該分析區分是課程開發設計的問題還是實施帶來的問題。這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關注對任何培訓項目都是重要的。同時，在對培訓進行積極的回顧與評價時，學員能夠更好地總結他們所學習的內容。
階段二、學習的效果
確定學員在培訓結束時，是否在知識，技能，態度等方面得到了提高。實際上要回答一個問題：「參加者學到東西了嗎？」這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓結束後知識技能測試的結果進行比較，以了解是否他們學習到新的東西。同時也是對培訓設計中設定的培訓目標進行核對。這一評估的結果也可體現出講師的工作是否是有效的。但此時，我們仍無法確定參加培訓的人員是否能將他們學到的知識與技能應用到工作中去。
階段三、行為改變
這一階段的評估要確定培訓參加者在多大程度上通過培訓而發生的行為上的改進。可以通過對參加者進行正式的測評或非正式的方式如觀察來進行。總之，要回答一個問題：「人們在工作中使用了他們所學到的知識，技能和態度了嗎？」盡管，這一階段的評估數據較難獲得，但意義重大。只有培訓參與者真正將所學的東西應用到工作中，才達到了培訓的目的。只有這樣，才能為開展新的培訓打下基礎。需要注意的是，因這一階段的評估只有在學員回到工作中去時才能實施，這一評估一般要求與參與者一同工作的人員如督導人員等參加。
階段四、產生的效果
這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門和組織的大范圍內，了解因培訓而帶來的組織上的改變效果。既要回答「培訓為企業帶來了什麼影響？」可能是經濟上的，也可能是精神上的。如產品質量得到了改變，生產效率得到了提高，客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業的意義也是最重要的。
以上培訓評估的四個層次，實施從易到難，費用從低到高。一般最常用的方法是階段一。而最有用的數據是培訓對組織的影響。是否評估， 評估到第幾個階段，應根據培訓的重要性決定。
④ 如何進行培訓需求分析和培訓效果評估
在培訓效果評估中,應用比較廣泛的是柯克帕特里模型,各企業可以針對自己的實際情況對評估內容做出相應的調整，再根據企業的實際情況進行細化和變動,然後分類進行評估。
第一,反應層面:在此我們要了解學員對培訓項目的反映,通過學員的態度、情緒、意見、互動情況等來總結他們對培訓設施、培訓方法、培訓內容和培訓教師的看法。這個過程中我們可以採用問卷調查等方法,譬如要求學員填寫《學員滿意度調查表》或者《培訓課程評估調查表》,以此掌握學員對培訓項目的主觀感受。
第二,知識層面:這個層面的評估主要是針對學員在知識、技能、態度的學習情況,通過卷面或實際操作,了解學員在學習前後,對於在培訓中涉及到的一些理論知識和實際技能有多大程度的提高,這種對學員實際學到知識的評價可以直接檢驗這個層面的培訓效果。
第三,行為層面:這個層面評估的是學員所學應用於工作的情況和學員的行為改進的情況,評估中可以通過跟蹤調查,由學員的上下級和同事判斷其在工作中對所學知識的應用情況,包括工作態度、工作表現和分析解決實際問題的能力,這個層面的評估也可以綜合員工個人的自評,尤其要注意與員工所屬職能部門和人力資源部門的配合。這個層面的評估非常重要,它直接體現了培訓的意義和目的,如果得出的結論是負面的,也就是員工沒有通過培訓對行為產生積極影響,就要從多方面入手調整培訓工作內容,使其更貼近實際工作需要,同時配合其他部門為配培訓知識的應用創造良好的氛圍。
第四,結果層面:這里要評價的是培訓為公司帶來多大程度的效益和效率的提高,它要從兩個角度入手,一是員工個人績效的提高,二是組織績效的提高,綜合兩方面來總結員工培訓對員工和企業的影響,具體地可以通過事故率、出勤率、銷售額、利潤率、單位電量能耗、安全生產周期等指標來進行考查。
綜合起來,盡管在結果層面的評估中可以對比一些數據,但因為存在多方面的影響因素,所以這四個層面的評估分析往往只是定性的,而對員工培訓的經濟效益做出定量的評價盡管有一些計算公式,但研究中發現,這些定量分析方法中的參數有很大的波動性,有些數據不穩定,難以採集和固定,實際操作中還存在一定問題,也就是說,員工培訓投資的投入產出衡量具有特殊性,培訓投資成本不僅包括可以明確計算出來的會計成本,還應將機會成本納入進去。培訓產出不能純粹以傳統的經濟核算方式來評價,它包括潛在的或發展的因素,另外還有社會因素,所以要根據企業的實際情況,把定量分析與定性分析相結合,才能對整個員工培訓的效果得出科學的評估結論。培訓評估的開展一定要遵循科學的程序,否則得出的評估結果很可能失去客觀性。在進行培訓評估時還要注意一些事項,會使評估工作少走很多彎路。首先培訓評估培訓應與戰略目標、年度目標相一致,甚至應是戰略目標的組成部分。其次應盡可能多地把評估放到培訓過程中去進行,這樣可適當降低事後評估的重復性,重復的評估會使成本成倍增加。最後應按照培訓內容對實現培訓目標的重要程度來確定評估的優先次序。總之,建立一套科學完善的培訓評估系統,能夠及時了解員工思想上轉變,提高工作績效,使培訓計劃的制定和實施與培訓需求更加契合,對培訓對象在反應層、學習層、行為層、結果層的效果進行全方位評估才能真正實現企業人力資源開發與培訓的戰略目標。
⑤ 如何對企業培訓效果進行評估
簡單點說：1、問卷調查，就是對受訓人員發放調查表，了解培訓老師的講課水平、受歡迎程度、培訓內容是否滿足需求、受訓後的感受和受訓人的建議。
2、考試與實際操作檢驗，通過考試與實際檢驗，確定受訓人員對培訓內容的理解和掌握程度。
3、觀察法，對受訓人員在實際工作中行為的變化進行關注，以了解受訓人員通過培訓對實際工作產生好的、積極的影響。
4、業績總結，受訓人員在實際工作中表現出來的業績效果的大小、多少來評估培訓效果。
⑥ 人力資源管理:如何對企業培訓效果進行評估
企業培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提升或改進企業員工的知識、技能、方法、態度和理念等，從而為企業戰略的實施提供了強有力的人力資源支持。然而培訓效果如何？培訓投入是否值得？是人力資源管理工作中的一個重要環節，如何科學、客觀的對企業培訓進行評估，證明企業培訓是否達成目的，投入與產出是否成正比，人力資源部門應做到以下幾個方面：
一、重視企業培訓及評估在人力資源管理中的重要性
1、培訓是企業獲得高素質人力資源的有效途徑。培訓可以為企業員工創造持續漸進的學習機會，營造員工與企業的共同理念，提高員工工作業績，從而提高企業業績，達到企業與員工「雙贏」的目的。培訓不僅能夠經濟可靠地獲得企業所需人才，提高企業人力資源質量，更能有效激勵員工，培養、增進員工對企業產生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業競爭資源的重要來源之一。
2、培訓評估是培訓工作的重要環節。培訓評估是指企業在組織培訓後，採用一定的形式或方法，把培訓的效果用定量或定性的方式表現出來。優秀的培訓體系是在工作分析、崗位說明、業績考評、薪酬管理以及培訓實施之間的流程管理，其核心就是通過培訓不斷的提高業績，並在提高業績的基礎上，逐漸提高業績考核標准，進而推動企業的良性發展，真正服務於企業的發展經營戰略。
二、培訓評估的標准
對培訓評估的標准使用，應用最廣泛的就是美國學者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模式，又稱「柯式模式」，即反應層、學習層、行為層、結果層。
1、反應層，就是受訓人員的反應，在員工培訓間隙或結束後，人力資源部門通過調查了解員工在培訓中或培訓後的總體反應、感受、認知和建議。
2、行為層，即受訓人員的學習效果，確定受訓人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態度等培訓內容的理解和掌握程度。
3、行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷培訓知識、技能、方法、態度等對實際工作產生的影響。
4、結果層，即產生的效果，可以通過一些定性或定量的指標來衡量。如，產品合格率、員工士氣、設備運轉率等。
三、培訓評估的流程
1、評估的准備
1）培訓需求分析，是培訓工作的開始，由人力資源部門採用各種科學有效的方法和技術，對企業成員的工作目標、知識、技能、技巧、方法、態度、理念等方面進行調查、溝通、鑒別和分析。從而確定培訓的內容。是確定培訓目標，制定培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。
2）確定培訓評估的目的，即在培訓實施前，人力資源部門必須把培訓的評估目的明確出來，並結合在培訓實施過程中的信息反饋，進行調整或修訂，同時要注意培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所收集數據的類型。
3）收集培訓評估的數據 培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此，數據的收集也是從這兩個方面進行收集，定量數據包括設備運轉率、產品合格率等，定性數據包括員工滿意度、工作氛圍等。一般方面，企業在培訓評估中，定量數據應用更廣泛些，而且極具有說服力。
2、評估的實施
1）確定評估的層次 培訓評估應本著實用、效率、效益、客觀、科學的原則而進行，企業應根據自己的實際條件，對各項評估工作進行針對性的評估，一般採用的方法為：一是對全部培訓都進行第一層評估；二是對要求受訓員工掌握的知識或技能的培訓進行第二層評估；三是對培訓周期較長（20個工作日以上）、企業投入較大、旨在解決企業內部關鍵問題、企業決策層比較重視或關注的、培訓效果對企業發展很關鍵的等培訓項目進行第三、第四層評估。
2）確定評估的方法 培訓評估按時間可運用即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束後立即進行評估；而中期、長期評估則是受訓員工返回工作崗位一段時間後，而進行的培訓。對不同層級的評估可以採用不同的評估方法，對第一層的評估可以採用問卷、調查表、試卷等方法；對第二層的評估可以採用抽樣、關鍵人物、試卷、技能操作、方法運用等方法；對第三層可以採用業績考核法，即測量參加培訓人員與未參見培訓人員之間的差別或參見培訓人員參加培訓前後的差別等；對第四層的評估可採用效益（效果）評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟效益（成果），還可以通過考察產品合格率、設備運轉率等指標來進行衡量。
3）收集並分析評估所需原始資料 原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節，一般來講，第一層的評估收集為培訓評估問卷、調查表等，第二層評估收集為筆試試卷、技能或方法操作考核等，第三、第四評估收集為員工滿意度、產品合格率、財務收益等。數據收集後，要進行數據對比，進行科學、客觀的分析，從而得出評估結論。
3、評估的總結
1）形成評估報告 評估報告主要由三個部分組成，一是培訓項目的概況，包括培訓的名稱、時間、地點、參加人員、培訓周期、培訓的目的等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人員、不合格人員、不合格原因的分析及對不合格人員處置的建議等；三是培訓項目的評估結果與處置，效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰等。
2）跟蹤反饋 報告形成後，要及時在企業進行傳閱並溝通。報告應傳閱到，一是受訓人員，使他們了解到培訓的效果，以便其在工作中進一步改進學習；二是受訓人員的直接上級，使他們更加了解培訓對員工影響；三是培訓的組織者、管理者，包括人力資源經理、培訓主管和專員、培訓師等，為他們在今後的培訓中提供參考或指導意見；四是企業決策層，讓他們在未來的企業培訓決策中得到參考性的資料。
⑦ 如何進行培訓後行為和績效的評估
通常來講，培訓效果的評估在業界有這樣幾種理論與方式:
首先, 其基本的理論基礎以4級評估法為核心基礎. 即: 現場感受與理念沖擊效果; 知識信息記憶與持久性; 行為轉變; 對實際工作的提升與應用. 舉幾個例子: 以當今著名的培訓師余世維為例, 其課程感染力與理念沖擊力強, 但停留在效果評估的第一階段, 對於具體知識要點記憶, 實際行為改進, 實際應用的幫助都有局限性. 這在以解決實際工作問題的現今企業來講是典型的本末反置. 改進的方式應增加後續更進措施,使理念沖擊轉化為知識, 技能直到實際工作運用. (篇幅問題,關於如何後續問題, 在此打住.)
幾種常見的評估模式:
1- 培訓評估表: 培訓評估表的設計目前大多建立在對課堂感受的評估上. (如對老師的評價, 培訓的感受, 場地, 甚至食物的評價)
2- 知識型考試與網路答題: 很多企業使用電子測評, 以類似考試的模式測驗學員對培訓的理解程度. (如項目管理, 問題解決與分析等課程,產品知識更是如此, 都可以如此進行.)
3- 模擬練習與測評中心: 對於以技能為核心的培訓,多採用模擬方式進行. 如溝通技巧,銷售技巧, 談判, 簡報技巧等, 輔導技巧...光聽不練的培訓不行, 練而不打的培訓也不行. 角色扮演的程度與測評中心相比其實戰效果大打折扣. (測評中心: 為系列的以行為轉變目標達成而設計的一組實戰模擬,包含案例, 演練, 分析, 等系列活動構成. 由於現場布置多以個人為單位,以隱蔽錄像監控, 實際壓力遠高於角色扮演,因此可以實際了解學員技能的掌握. 通常進行兩次以上,中間間隔3到6個月以對比觀察技能提升)
4-實際應用/工作流程/工具/效果固化: 要求學員結合工作實際,將培訓內容轉化成工作步驟,流程與方法. 在合理時間間隔後,組織評估. 常見於時間管理, 管理技巧, 等課程中.
5-項目操作量化培訓效果對業務/工作的影響: 為學員設訂項目及項目小組, 在規定時間內完成, 項目多建議是公司真實的工作挑戰.學員運用培訓所學開展項目. 這種方法理論上完美,在實際操作中容易流於形式. 需要培訓人員在組織中有很好的組織能力.
6-組織能力測評: 這是OD理論中常涉及的部分. 即採用評估工具如:勝任力能力模型評估等, 對比評估的前與後的差來得出培訓效果. (評價: 理念科學,實踐不科學. 學院派的經典愛好)
7-ROI評估模式: 將培訓結果與實際回報結合. 這方面內容比較復雜. (人為的復雜.實際理念很簡單,來自財務式思維). 評價: 理論意義大於實踐.
培訓評估從實質上是培訓應用與轉化. 評估一詞容易讓培訓人員鑽進理論式的抽象思考而進入死胡同. 建議把重點放在用與轉化而不是評與估上.
⑧ 企業培訓效果評估怎麼做
評估前：設定評估的目標，做好培訓前的評估。根據威斯康辛大學教授柯克帕特里克提出柯氏四級評估模式，我們可以從四個層次進行評估。1、反應層評估：在培訓結束時，評估學員對培訓的滿意程度；2、學習層評估：在培訓結束後，評估學員在知識，技能，態度等方面的學習獲得程度；3、行為層評估：培訓結束後，評估學員對培訓知識、技能的運用程度；4、結果層評估：培訓結束後，從部門和組織的層面，評估因培訓而帶來的組織上的改變效果。
如果題主准備幫企業做培訓的話，可以看相關的案例，中大咨詢的官網上就有不少，可以參考一下。
⑨ 如何運用柯氏四層次評估模型實施培訓效果評估
1培訓效果評估的柯氏模型
,升和企業文化的認同,通過提高企業核心競爭力,「雙贏」,是企業獲得發展的最根本手段。因此,科學的培訓評估對於企業了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。
培訓效果評估有很多方法,目前國內外運用得最為廣泛的培訓效果評估方法仍然是美國學者Kirkpatrick在1959年提出的培訓效果評估模型,亦稱「柯氏模型」。Kirkpatrick於
1959年提出的「反應」、「學習」、「行為」和「結果」的四層培
,這四個層次實施從易到難,費用從多到少。在實際運用中,怎麼選用這四個層次?該評估到哪一個層級?很多企業沒有認真思考過,導致培訓評估只停留在初級階段,沒有做第三、第四層次的評估,即沒有對員工培訓後在工作崗位上行為的改變和給企業經營業績帶來的變化進行跟蹤。
2、培訓效果評估工具選用不恰當。培訓評估工作在我
國處於探索階段,在各個層面評估的具體工具、方法的選用上不成熟,特別是有些企業生搬硬套評估方法,沒有運用適合企業自己的方法,導致培訓評估流於形式,未能真正起到改進培訓、改善績效的作用。
3、培訓效果評估缺乏反饋環節。不管你選用了哪幾個
訓效果評估模型可以被稱為培訓評估領域的經典。
Kirkpatrick把培訓評估分成四個層次:
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層次的柯氏評估模型,培訓效果評估最關鍵的一環是反饋、溝通。很多企業重視培訓評估,但是其評估卻與實際工作脫節。培訓效果的檢驗僅僅局限於培訓過程中,沒有融入實際工作,造成了培訓與日常工作脫節。
反應:這類評估主要是考核學員對培訓方案的反應,學員對培訓項目結構、培訓講師的看法,培訓內容是否合適和方法的看法等。通過這個層面的評估,了解學員對本次培訓的總體反應和感受。
學習:該層的評估主要是測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。
行為:主要考察受訓人員培訓後在實際崗位工作中行為的變化,以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。
結果:結果層的評估上升到組織的高度,即判斷培訓是否對企業經營成果具有具體而直接的貢獻。這個層面評估內容是一個企業組織培訓的最終目的。
3柯氏模型運用建議
柯氏模型是目前我國企業培訓評估最常用的方法,也是培訓評估模型中最經典的理論。如何使用這一模型,有效評估培訓效果,從而改進培訓,提高企業人力資源,增強企業核心競爭力,具有非常重要的意義。