⑴ 如何寫一份組織培訓部門的方案
***培訓組建方案
為了提高公司整體素質，摸清員工底數，使培訓工作收到實效，特製定本方案。
1、調查對象：公司全體員工
2、調查方式：問卷調查為主與組織座談相結合
3、時間安排：2010年8月28-31日
4、人員安排及要求：
該項工作由***負責，具體工作*****
*****部
年月日
附件：
培訓需求調查問卷（基層員工）
崗位：姓名：
非常感謝您對培訓工作的關心和支持，為支撐公司的持續快速發展和員工的長期發展，我們正在制訂2010年培訓計劃，請您根據實際情況配合我們完成此項調查問卷，這對我們及您本人均十分重要。謹此感謝您的配合。
人力資源本部培訓中心
第一部分：培訓需求
一、請在與您觀點相符的項目括弧內打「√」。
非常同意、比較同意、同意、不同意、非常不同意
1.培訓對於幫助我做好工作非常重要 （）（）（）（）（）
2.培訓是我跟上時代發展的良好方式 （）（）（）（）（）
3.總體上說我接受的培訓不夠 （）（）（）（）（）
4.不應該因職位不同而享受不同的培訓待遇 （）（）（）（）（）
5.培訓對於我作為雇員的發展很有幫助 （）（）（）（）（）
二、您2010年接受的培訓有多少天？
6．脫產培訓天數：
7．在職培訓天數：
三、您 參加培訓的原因是： 自己主動提出（） .領導提出（）. 公司提出（）
四、過去參加的培訓在您所取得的工作成就中是怎樣發揮作用的？
五、您目前工作中遇到的難題有哪些？
六、您計劃通過什麼樣的培訓來幫助您解決目前的困難？
七、為了彌補您存在的不足，您想接受哪些培訓？
八、您對公司的培訓工作有何好的建議？
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員工培訓需求組建問卷1
您好！請您協助進行本次調查，認真填寫問卷中的每一個問題。在此，我們向您對我們工作的支持表示誠摯的謝意。我們將根據這次的反饋結果，制定相應的培訓計劃來幫助您提升您的工作。
您的姓名： 您的部門：
1、請問您認為您目前最希望通過培訓解決哪一方面的問題：
□增加專業知識 □提高綜合素質 □提升實際操作能力
2、請列舉三項您崗位職責中重要工作要求。在這些方面您是否需要培訓提升？
我們在列舉了一些培訓課程內容，請您根據自己的情況參考選擇自己需要的培訓內容：
3、通用技能類：
□商務禮儀 □時間管理 □項目管理
□壓力與情緒管理 □溝通技巧
□其它課程，請說明
4、專業知識類：
□行業標准 □專利知識 □工藝知識
□實驗操作
□其它課程，請說明
4、人力資源類：
□有效招聘 □結構化面試技巧 □崗位分析
□績效管理 □員工關系管理
其它課程，請說明
5、財務計劃類：
□財務分析 □企業現金流管理與控制
□企業成本核算設計、控制分析與削減 □財務報表分析與分析報告編寫
□最新財稅法規解析 □合理避稅技巧
□其它課程，請說明
6、采購營銷類：
□供應商開發、管理與評估 □物流與供應鏈管理
□高效物料管理與庫存控制 □談判技巧
□有效的銷售技巧
□其它課程，請說明
7、生產管理類：
□精益生產管理 □目視化管理 □品質管理
□交貨期管理 □5S管理
□其它課程，請說明
8、管理技能類：
□卓越領導魅力 □優秀主管的五項技能 □企業文化建設
□團隊建設 □企業內部培訓師
□其它課程，請說明
9、語言發展項目：
□英文寫作 □英語口語 □日語寫作
□日語口語 □商務英語
□其他課程，請說明
10、學歷教育項目：
需求的類型：□專升本 □研究生
需求的專業，請說明
希望採取的教育形式：□函授 □夜大 □遠程教育
11、資格認證項目：
□助理/人力資源管理師 □會計師/注冊會計師
□現代物流師 □報關員 □外貿單證員
□報檢員 □外銷員 □ISO內審員
□職業秘書
□其它課程，請說明
12、請您結合崗位職責和目標的要求，就自己目前最急待進行的三項培訓需求進行具體描述，並說明培訓的期望目標：
13、您在以下哪個時間段接受培訓會比較方便？
□上午 □下午 □非工作時間
14、您希望每次接受培訓的時間？
□1～2小時 □半天 □全天
15、您希望接受培訓的方式？
□內部講師授課 □外部講師授課 □參加外部培訓班
□自學教材 □其他，請說明
16、您對公司培訓工作有何意見和建議？
非常感謝您的合作，祝您工作順利！
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員工培訓需求組建問卷 2
「培訓是員工最大的福利」，中國人力資源調研網能夠給予員工的不僅僅是一個薪酬待遇，而是能夠給予一種職業技能與職業精神的培養，一種文化與道德的熏陶。把企業建設成「學習性的企業」已得到廣泛的認可，而培訓正是達到其目的的主要途徑之一。
為更好的開展2010年的培訓工作，加強公司的培訓與人才開發及個人職業規劃力度，請您根據實際情況配合我們完成此項調查問卷，這對您自己是非常有意義的。我們將在了解全體員工培訓需求的基礎上制訂2010年培訓方案。
[註：選項均可復選；總經辦保證調查結果的保密性]
一、基本信息
1、姓名： 2、部門： 3、職務名稱： 4、入職日期：
二、關於通用技能的培訓，您認為哪種師資更有效：
□公司各部門經理 □專業培訓機構講師 □高校教師 □社會成功人士
□觀看培訓影音教材/錄像 □其他
三、您希望的培訓地點：
□工作現場 □公司培訓教室 □專業培訓基地 □公司外（如賓館）培訓
□其他
四、您認為培訓頻率多久一次比較合適：
□一月 □一季 □半年 □一年 □其他
五、您樂意接受的培訓方法：
□講授法 □討論法 □情景模擬 □野外拓展 □聲像視聽 □實地參觀 □其他
六、您對以往培訓工作的看法
1、□滿意 □較滿意 □一般 □差
2、原因與建議
3、培訓後您的個人技能、工作技巧或生產績效、團隊精神是否顯現
□明顯提升 □稍有提升 □不明 □基本無效
七、您的職業生涯規劃（目標可以是掌握某種技能、承擔某種職責、擔任某種職務、達到多少年收入等）
★近期目標：
★中期目標：
★遠期目標：
八、您認為在個人職業生涯規劃中公司應起到的作用為：
九、您目前想要接受的培訓課題有：
□公司企業文化、公司內部管理制度及管理流程
□商務禮儀培訓
□溝通技巧
□如何提高執行力
□時間管理
□非人力資源經理的人力資源管理
□非財務經理的財務管理
□市場營銷理論與實踐
□生產計劃與控制
□企業相關法律知識
□其他
十、請將該調查問卷沒有列出，但您認為有必要寫明的內容寫在下面（包括對人力資源工作的其他方面的建議：招聘、績效考核、薪酬福利、職業規劃等）：
十一、注意事項：
1、填寫人應保證填寫內容真實、客觀，該問卷將作為個人培訓需求及職業規劃的重要依據；
2、該調查問卷以部門為單位，在8月27日前交.
⑵ kpi是什麼意思
KPI 關鍵績效指標法(Key Performance Indicator,KPI),
新聞網頁貼吧知道MP3圖片視頻網路文庫
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KPI
網路名片
關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。
目錄
簡介
KPI指標體系建立流程
要點
三類常見的關鍵績效指標
KPI的優缺點
KPI體系基本特徵
KPI指標如何選擇上山型崗位
平路型崗位
下山型崗位
KPI具體實例
流程因素
KPI設計的基本思路
KPI方案的具體制訂
KPI實施過程中的再改善
構建KPI體系幾大關鍵點簡介
KPI指標體系建立流程
要點
三類常見的關鍵績效指標
KPI的優缺點
KPI體系基本特徵
KPI指標如何選擇 上山型崗位
平路型崗位
下山型崗位
KPI具體實例
流程因素KPI設計的基本思路KPI方案的具體制訂KPI實施過程中的再改善構建KPI體系幾大關鍵點展開 編輯本段簡介
KPI 績效管理 1.Key Performance Indicators關鍵業績指標 企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。 這種方法的優點是標准比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標准難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。 KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。 2.KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標) 企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： ·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； ·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； ·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； ·R代表相關性(Relevant)，指是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。 ·T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
編輯本段KPI指標體系建立流程
KPI指標的提取，可以「十字對焦、職責修正」一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。 分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯系。企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作： (1)確定各支持性業務流程目標。在確認對各戰略子目標的支持性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。 (2) 確認各業務流程與各職能部門的聯系。本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。 (3) 部門級KPI指標的提取。在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。 (4) 目標、流程、職能、職位目標的統一。根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。 其主要內容包括： 一）勞動力數量指標的統計。 A．按工作崗位分勞動力指標的統計。 1．工人：基本生產工人的（直接從事產品製造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作） 2．學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員； 3．營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員； 4．管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員； 5．工程技術人員：指擔負工程技術工作並具有工程技術能力並具有大專以上學歷的人員； KPI考核的三大內容： 月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成； 員工綜合素質能力考核表——有助於主管權威的樹立； 知識管理防錯提醒單——避免員工重復犯錯。 設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則； KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小； 員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值； 考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題； 員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？ ——懇談的藝術； 導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎； 在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手； KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶； 企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛； 績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。 員工凡事推三阻四，主管束手無策。 員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？ 老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？ 業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆腳怎麼辦？ 6．服務人員：指服務員工生產或間接服務於生產的人員； 7．其他人員：以上六類以外的人員。 B．員工數量指標的統計。 1．期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。 2．平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為： 月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數 或： 月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2 季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3 年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12 或：=（年內各季平均人數之和）÷4 備註：當企業人數變動個人的情況下，可採取以上的方法計算：反之，應採取加權平均數計算。 C．員工人數變動指標的統計 1． 企業員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數 2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100% D．員工素質指標的統計 1． 員工文化素質統計： ∑（實際培訓時間×參加培訓人數） 平均文化程度指標= ---------------- 參加培訓累計人數（人次）之和 E．勞動時間利用指標的統計 勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了准確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成： 企業勞動時間剖析圖： 1．出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為： 出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100% 2．出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式： 出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷出勤工日（工時）數×100% 3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為： 制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100% 4．加班加點比重指標和強度指標 （1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100% （2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100% 二）勞動生產率指標的統計 勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式： 勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量； 勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量； 勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標准實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。 其計算公式為： 1． 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數 2． 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏 3． 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人） 或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數 三）勞動報酬指標的統計 勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。 A． 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。 1．計時工資。指按計時資標准和工作時間支付給個人的勞動報酬。 2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標准計件工資和計件超額工資。 3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。 4． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。 5． 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。 B． 平均工資統計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為： 平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人） 備註：平均工資的統計，可以按企業不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。採取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。
編輯本段要點
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。 最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。 每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。 善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。 KPI 設計的總體思想與基本原則 1. 成本業績評價時期（ 19 世紀初－ 20 世紀初） · 簡單成本業績評價階段 · 較復雜成本業績評價階段 · 標准成本業績評價階段 2. 財務業績評價時期（約 20 世紀初－ 20 世紀 90 年代） · 以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段 · 以投資報酬率為中心的財務業績評價階段 · 以財務指標為主的業績評價階段 3. 企業業績評價指標體系創新時期（ 20 世紀 90 年代） · 核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的 · 那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價 · 指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要 · 綜合平衡計分卡 實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。
編輯本段三類常見的關鍵績效指標
選取關鍵績效指標的出發點，不在於指標本身，而在於指標背後所代表的管理指向。當前中國企業的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發展戰略尚不清晰；在此階段，應當從企業現實管理需要出發，區分不同的管理指向，選取相應的指標。我們發現，適用於中國企業的常見指標，通常有如下三類： 發展性指標：基於企業戰略發展的關鍵績效指標。 根據企業的戰略規劃，分析支撐企業戰略的關鍵成功因素或結果領域，據此設計發展性的關鍵績效指標。發展性指標的作用在於，以更為清晰和量化的標准，闡述企業的戰略意圖，指明企業經營的方向與重點。發展性指標與企業戰略密切相關，而企業戰略是一個動態發展和不斷詮釋的過程；因此，發展性指標的評價標准在於，指標是否緊跟企業戰略的變化，是否對有效支撐企業戰略的實現。嚴謹的戰略分析、及時的合理調整，這是確保發展性指標效度的關鍵。 改善性指標：基於企業經營改善的關鍵績效指標。 中國的很多企業，在運營管理中存在一些「短板」，有很大的改善空間。這些短板雖與企業戰略無直接關系，但如不及時抬升，會制約企業戰略的實現。比如，某企業奉行「產品領先戰略」，產品推向市場的速度很快，但由於技術支持和服務跟不上，導致客戶抱怨和流失。因此，企業必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業數據進行對照分析，發現那些波動性大、差距也大的指標。 監控性指標：基於企業經營保障的關鍵績效指標。 還有一類指標，如安全指數、質量指數等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以「改善」，對企業運營起不到重要的推動作用；若發生「惡化」，則必定嚴重損害企業的運營。從本質上說，這類指標對現實工作牽引性不強，更像是一種「高壓線」。通常採用扣分的方式，即維持現狀屬合格，出現「惡化」事件則扣分。
編輯本段KPI的優缺點
優點 1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現 KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。 2．提出了客戶價值理念 KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。 3．有利於組織利益與個人利益達成一致 策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。 缺點 1．KPI指標比較難界定 KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。 2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式 過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。 3．KPI並不是針對所有崗位都適用
編輯本段KPI體系基本特徵
關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特徵: (1)具有系統性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。 (2)可控與可管理性。績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 (3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。
編輯本段KPI指標如何選擇
關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同
上山型崗位
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。 上山型崗位KPI指標選取順序為：1）業績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。
平路型崗位
平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。 平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。
下山型崗位
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。 研發類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先後順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。 下山型崗位KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業績產出指標；3）職能職責類指標。此類順序更多為針對研發型下山型崗位。
編輯本段KPI具體實例
營銷類KPI考核 序號 指標 考核項目 指標定義 功 能 目標要求
1 報價及時性 報價 一定周期內未及時報價的次數 檢測報價及時性 在規定期限內報價
2 報價准確性 報價 一定周期內報價出錯的次數 檢測報價准確性 一定周期內報價錯誤次數在 次以下
3 產品劃分及時性 產品劃分 一定周期內未及時進行產品劃分的次數 檢測劃分產品的及時情況 在規定期限內劃分產品
4 產品劃分准確率 產品劃分 （1-產品劃分出錯數/產品劃分總數）×100% 檢測劃分產品的准確情況 產品劃分准確率達到 %
5 促銷計劃完成率 促銷計劃 （已完成的促銷計劃數量/促銷計劃總數量）×100% 檢測促銷計劃完成情況 一定時期內促銷計劃完成率達到 %
6 大客戶開發量 大客戶 一定周期內大客戶的開發數量 檢測開發大客戶的能力 一定周期內大客戶開發數達到 家
7 單據審核正確性 單據審核 一定周期內審核單據錯誤的次數 檢測對於單據審核的正確性 一定周期內單據審核出錯次數在 次以下
8 電話溝通成功率 電話溝通 （電話邀約（銷售）成功次數/總溝通電話數）×100% 檢測與准客戶電話溝通的成功率 一定周期內電話溝通成功率達到 %
9 電話約見成功率 電話約見 （成功約見面的電話數/總撥打電話數）×100% 檢測電話約見的成效 一定周期內電話約見成功率達到 %
10 電子商務營業利潤增長率 電子商務營業利潤 （當期電子商務營業利潤增長額/上期營業利潤額）×100% 檢測電子商務利潤增長情況 一定周期內營業利潤增長率達到 %