培訓教育激勵的實例

㈠ 需要一個關於激勵的案例

榮譽激勵

如發獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經營者的成就發展需要，或歸於馬斯洛的尊重和自我實現的需要。尊重並不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發展其天性。

如果我們承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。經濟學家從追求利益最大化的理性假設出發，認為經營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。

美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優點》、《人性的光輝》等，成為《聖經》之後人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是「不要過分批評、指責和抱怨」。第二條是「表現真誠的贊揚和欣賞」。

美國IBM公司有一個「百分之百俱樂部」，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得「百分之百俱樂部」會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。

對於員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行「自由職銜制」，就是說可以自由加職銜，取消「代部長、代理」、「准」等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以「項目專任部長」、「產品經理」等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。

成就激勵

最重要的表現形式就是合理晉升。內部晉升與選拔的好處是：

1、當人才看到自己的工作能力與業績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。

2、內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

3、可以激發人才的獻身精神，而且可以給其他人才一個同樣的期望。

4、更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。

優先從內部選拔人才，需要建立一系列制度來維持。例如索尼公司的內部招聘制度。

案例：索尼公司的內部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：「我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批准。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！」這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理制度的想法。之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的「求人廣告」，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些「流出」人才的上司所存在的問題。

優先從內部提拔要求組織建立一個良好的制度與規劃。可以採取以下的程序：

（1）發布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以後的發展機會。

（2）建立人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低於他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，人才需要哪些方面的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。

（3）建立人才技能庫。例如，在醫院「葯劑分析師」庫中，醫院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名葯劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，徵求她對到門診部做葯劑師的意見。

在無法晉升的時候，授權也是一種有效的激勵方式。

真正的老闆懂授權

一個人去買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一隻老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老闆叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什麼又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老闆。

這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，什麼人都不如自己，最後只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。

江鈴汽車集團近年實施「項目經理制」，集團根據市場發展趨勢選好項目和項目經理後，賦予項目經理一個項目的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。這一機制極大地激發了集團的科技創新能力，營造出1998年以來「每季度出個新產品」和產銷量、企業效益持續快速增長的鮮活局面。

競爭激勵

我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，**部門首先報告，然後依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不願意排在最後。

案例分析：美國西南航空的內部雜志經常以「我們的排名如何」這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這里，員工可以看到運務處針對准時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。並將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高於西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最後，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

對於幹部競聘的方式，建議採取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權負責。這些外部人力資源專家與企業幹部既不認識，也沒有關系，整個操作程序完全是在公開的狀態下進行，完全憑考核業績和測評數據說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名幹部實行競聘上崗，委託了北京一家咨詢公司來主持負責。

興趣激勵

「工作的報酬就是工作本身！」管理者必須為員工尋求工作的內在意義，也就是要為員工創造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，才會真正為了這份工作

而積極努力，發揮自己的最大力量。

具體操作——

1、提供「工作設計」：對工作內容、工作職能、工作關系進行設計，包括對現有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關系，來滿足員工個人需要，實現組織目標。

主要內容有：確定工作責任、工作許可權、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯系的范圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協作的要求；確定工作任務完成所達到的具體標准（如產品產量、質量、效益等）；確定工作承擔者對工作的感受與反應（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。

在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。

2、工作內容多元化：增加一些與現任工作前後關聯的新任務；增派一些原來由經驗豐富的員工、專業人士甚至經理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現它們。

3、崗位輪換培養復合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以後工作中的協作配合打好基礎。對於管理骨幹更要實行崗位輪換，對業務全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設計部門的人員也可以輪換，改善新產品開發質量。例如日本馬自達公司，有一個時期因為經營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，於是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業的汽車。後來一統計分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設計的。因為這些人對技術有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人後來在公司狀況好轉以後又回到設計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的設計非常有幫助。

4、開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關信息，而不要通過上司間接地傳達給他。「直接跟用戶接觸」是一條途徑，讓工作進行質量自檢也是一種方法。頂頭上司准備往上匯報的工作總結跟群眾見面，也是個辦法。

溝通激勵

從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業的意見，使部屬知道正在進行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。

建議企業充分利用自己的內部網來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內部網上，員工可以隨時發表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，並且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區中心，2000名員工，每個月各地地區中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監會出現在不同地區的會場上，隨時了解員工的動向，並把安利的使命傳達給每一位員工。

重振士氣，重振Lawson

Lawson是日本第二大連鎖便利店，當TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務時，當初的過度擴張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業務，如自動取款機（ATM）和網上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以「單調乏味」而著稱，現在又有了「令人恐怖」的名聲。此後，Niinami就像一陣旋風一樣接管了Lawson，在日本的企業界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁後不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計劃，而且「我總是試圖與Lawson員工進行直截了當的溝通，也許他們有時會想，『那個討厭的傢伙！』但我總是很直率」。這種直言不諱的作風讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出，Niinami的直率作風有助於提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進Lawson的股票，「整個公司的氣氛有所改善，Lawson已經變為這樣一家公司，在那裡，員工可以自由地向上級發表意見。」有鑒於Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉化為更漂亮的經營業績，雖然整個經濟形勢不好，雖然競爭對手SevenEleven的實力不凡，但在日經指數過去3個月的暴跌中，Lawson的股價依然保持了穩定，實現了初步的成功。

案例：通用汽車的危機與解決

通用汽車為了提高勞動生產率曾實施過一次企業再造、改革計劃，對汽車生產裝配操作加強控制。改革後，工人把它看作是恢復了30年代「血汗工廠式」的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業越來越容易、簡單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。最後工人舉行了一次罷工，企業損失4500萬美圓。此後屢次發現裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現了大量質量問題。

通用汽車公司組織了恢復正常工作環境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，最後得出以下結論：

工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題；

工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。

工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業務的意見沒有興趣。

有些工人對勞動環境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復勞動感到厭倦和不滿。

許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業和員工之間缺乏共同的目標，公司想干什麼，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。

第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此沒有把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。

經過上述診斷，公司發現產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往。★公司全面實施「交流計劃」，內容是：

每天用5分鍾在工廠廣播與汽車工業、公司和工廠有關的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內容也張貼在工廠的各處布告欄裡面。

消息公報：作為工廠經理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業務的主要消息都直接傳給工人，並貼在布告欄裡面，包括新產品、輪班、生產計劃、每周生產和新訂貨等變化。工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，徵求工人對解決這些問題的意見。

管理訓練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經過人際關系和交往的訓練。由富有組織裝配線經驗的公共關系協調員和質量控制主任來設計和指導。

管理部門發展了一種作業輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬於同一技術水平的工作。

交往計劃實行一段時間後看到了效果，恢復了正常生產，不滿下降到前一年的1/3，生產效率也有明顯提高。

參與激勵

管理大師杜拉克說：「知識是生產資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用於高級的知識工人，比如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。知識工人提供資本與企業主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業主平起平坐的地位。管理知識工人要基於這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高於他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必

須採取非贏利公司對待志願者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什麼，目標是什麼？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續教育和繼續培訓，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領域。在這一方面，他們比傳統的工人向前邁進了好幾大步，後者通常期待別人告訴他們做什麼，更希望參與。知識工人則希望在自己的領域內自己做決定。」

案例：德國企業里的工廠委員會

在德國企業里，參與管理主要通過工廠委員會的協商、董事會的共同決策、監事會的制衡及其他一些方式實現。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與僱主舉行聯合會議。法律規定僱主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業，工廠委員會必須委任一個財務委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務狀況；1000人以上的企業，每季度僱主還必須書面報告企業各方面的情況。委員會幾乎可以對企業中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權，特別是當發現勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求僱主予以改變或賠償。

方式有：

1、每個員工每年要寫一份自我發展計劃，簡明扼要闡述自己在一年中要達到什麼目標，有什麼需求，希望達到什麼幫助，並對上一年的計劃進行總結。自我發展計劃一方面是員工實行自我管理的依據，另一方面給每個員工的上級提出了要求：你如何幫助你的下屬實現自己的計劃，它既可以作為上級人員制定自我計劃的基礎，又成為對上級人員考核的依據。

2、每年定期填寫對公司工作意見的員工調查，這個員工調查可以使那些沒有參與管理積極性的人調動起積極性也能參與進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎。

3、每年進行一次員工評議，360度的。

4、定期舉行座談會，徵求員工意見，參加人員就所定議題充分發表意見，一般需要在會議期間或會議結束時作出明確的決議。召開研討會，為制定某項重大問題的決策、原則與辦法，各級組織舉行研討會，就某個問題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。被邀請或指定參加的人員，即使沒有發表什麼意見，也可使其心理上感到受重視或得到滿足的感覺。

5、設置咨詢機構或顧問委員會。

培訓進修激勵

雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經營單位去學習鍛煉1-6個月。職員若是一線骨幹人員，也有可能被指定到總部或其他對口業務單位聯合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉職員豐富的實際操作經驗，以利於在集團范圍內交流，實現集團資源共享，同時進一步系統了解公司運作特點。

外出考察：為拓展視野、豐富學習經驗，公司將組織管理人員、專業人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察。考察單位包括境內外的優秀企業或機構。

培訓積分制度：職員參加各種培訓並獲得結業後，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。年度累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標准之一。不同類別的職員積分要求有所不同。

培訓信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓信息，主要包括：年度培訓服務概覽、月度培訓及研修計劃、外部培訓信息、周培訓信息以及網路版《培訓資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。

這里要介紹一下DELL公司培訓銷售人員是如何採取「太太式培訓」的。他們把銷售經理比喻為銷售新人的「太太」，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力！），銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然後每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，「太太」在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。「太太式培訓」的效果非常驚人，用數字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有「太太式培訓」的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美圓，遠遠高於以前銷售新人20萬的銷售。

讓員工了解公司內部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產生很大的激勵作用。商業周刊的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經理也是這樣認為。具體如何操作？部門經理先找出公司最看重的關於業績的那些重要數字，向員工解釋公司的現金流、收入和利潤之間的區別，以及如何閱讀利潤表和資產負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯系起來。

關懷激勵

「卓有成效的企業福利需要和員工達成良性的溝通」。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內心的需求。從某種程度上來說，員工的心是「驛動的心」。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。

美國一個畢業於斯坦福大學的年輕人，一直想找一個既可以賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫求的工作。當矽谷一家計算機系統集成公司了解到他真的很有才華和能力以後，決定滿足他的要求。於是，此人白天打高爾夫球，晚上工作，而且工作質量和效率很高。該公司和這個年輕人都感到很滿意，到現在也沒有離開公司。人們將這種工作時間稱為「超彈性工作時間」。

案例：日立公司內的「婚姻介紹所」

在把公司看作大家庭的日本，老闆很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內就設立了一個專門為員工架設「鵲橋」的「婚姻介紹所」。一個新員工進入公司，可以把自己的學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入「鵲橋」電腦網路。當某名員工遞上求偶申請書，他（或她）便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。約會後雙方都必須向聯系人報告對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由於日本人工作緊張，職員很少有時間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面，這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。

草原興發在1998年推出面向每位員工的職業生涯規劃。起步期的年輕員工，通過一段時間直觀感受後，對現有工作環境不滿意，或覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導，直接向集團分管人事工作的最高權力機構——人事部提出相關要求，人事部負責在一個月內給予滿意答復。

在新員工剛進入企業的入廠教育時，就可以安排職業生涯設計的教育。草原興發集團是安排5-7天的職業生涯規劃，請專家講職業生涯規劃的重要性和規劃的要點，包括職業生涯道路選擇、個人成長與組織發展的關系、系統學習與終身學習的必要性以及如何根據自己的特長和興趣規劃自己的人生等，使員工一進企業就產生強烈的意識：找准方向，找准位置，盡快知道「我該在哪裡」、「我該怎樣往前走」。

感情激勵

如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實事、送溫暖。安利公司有這樣一個故事，一個研究生應聘被錄取，學校要他交1萬5千的培養費，而該學生家境貧寒，安利得知以後，決定資助他1萬元，另外的5千採取借款方式，以後從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個學生的困難。

肯定與贊美是最強有力的激勵方式，而且不花錢。連拿破崙都震驚於肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什麼英勇行為都可以做出來的。拿破崙驚訝地說：「這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拚命！」

最後總結一下：

企業需要對管理人員從上到下進行人力資源管理基本知識的培訓，特別是激勵技巧，並不是說當上領導就自然掌握這些知識了，越是高層管理人員，越需要學習；

◆經理人要學會做教練，向米盧學習，想方設法調動下屬潛能，提高工作業績

㈡ 求一個 激勵人心的 勵志的 教育人的 小故事 短點的最好把 道理說出來 加分哦

有一個工人在一個伐木廠找到了一份不錯的工作。他決定認真做好這份工作，好好表現。

上班第一天，老闆給了他一把斧子，讓他到人工種植林里去砍樹，這個工人賣力地幹了起來。

一天時間，他不停地揮舞著斧子，一共砍倒了19棵大樹。老闆滿意極了，誇他幹得不錯。

工人聽了很興奮，決定工作要更加賣力，以感謝老闆對他的賞識。

第二天，工人拚命工作，他的腿站久了又酸又疼，胳膊更是累得抬不起來了，可是這樣拚命，卻並沒有帶來更好的結果。他覺得自己比第一天還要累，用的力還要大，可第二天卻只砍倒了16棵樹。

工人想也許我還不夠賣力，如果我的成績一直下降，老闆一定會以為我在偷懶，所以我要更加賣力才行。第三天，工人投入了雙倍的熱情去工作，直到把自己累得再也動不了為止。可是，讓他失望的是，他只砍倒了12棵樹。

工人是個很誠實的人，他覺得太慚愧了，拿著老闆給的高薪，工作卻越來越差勁。

他主動去向老闆道歉，說明了自己的工作情況，並檢討說，我真是太沒用了，越賣力幹得越少。

老闆問他：「你多久磨一次斧子？」工人一聽愣住了，他說：「我把所有的時間都花在砍樹上了，哪裡有時間去磨斧子啊？」


埋頭苦幹是很好的做事態度。

可是，這並不意味著只要我們花上大量的時間，事情自然就會解決。

實踐告訴我們：不是不做事，也不是只做事，而是要注意做事的方式和方法。

㈢ 找一些培訓中比較激勵（煽情）人的話

這一段很不錯，俞敏洪贏在中國經典語錄:

人的生活方式有兩種，
第一種方式是像草一樣活著，
你盡管活著，每年還在成長，
但是你畢竟是一棵草，
你吸收雨露陽光，
但是長不大。
人們可以踩過你，
但是人們不會因為你的痛苦，而他產生痛苦；
人們不會因為你被踩了，而來憐憫你，
因為人們本身就沒有看到你。
所以我們每一個人，
都應該像樹一樣的成長，
即使我們現在什麼都不是，
但是只要你有樹的種子，
即使你被踩到泥土中間，
你依然能夠吸收泥土的養分，
自己成長起來。
當你長成參天大樹以後，
遙遠的地方，人們就能看到你；
走近你，你能給人一片綠色。
活著是美麗的風景，
死了依然是棟梁之才，
活著死了都有用。
這就是我們每一個同學做人的標准和成長的標准。

當你是地平線上的一棵小草的時候，你有什麼理由要求別人在遙遠的地方就看見你？即使走近你了，別人

也可能會不看你，甚至會無意中一腳把你這棵草踩在腳底下。當你想要別人注意的時候，你就必須變成地平線

上的一棵大樹。人是可以由草變成樹的，因為人的心靈就是種子。你的心靈如果是草的種子，你就永遠是一棵

被人踐踏的小草。如果你的心靈是一棵樹的種子，就算被人踩到了泥土裡，只要你的心靈是一棵樹的種子，你

早晚有一天會長成參天大樹。不管你是白楊樹還是松樹，人們在遙遠的地方都能看見在地平線上成長的你。當

人們從你身邊經過的時候，你能送他們一片綠色、一片陰涼，他們能在樹下休息。因此做人的要求是你自己首

先要成為地平線上的一棵大樹。當你是草的時候，你沒有理由讓別人注意到你。 而如果你變成了一棵樹，即

使在很遠的地方，別人也會看到你，並且欣賞你，遠處看來你是一道風景，死後又是個棟梁。

生命是一條河流，要保持永遠的流動。河流有兩種成分，一種是泥沙，一種是水；希望所有的人不要把自

己變成泥沙，變成泥沙，你的生命就會沉澱下去，生命就會永遠停滯；如果你是水，就必然會流向大海。 其

實每個河流都有自己的夢想，就是流向大海，如果你變成了泥沙，那麼你就會從此沉澱下去，再也看不到陽光，看不到生命中最輝煌的時刻。

㈣ 急求！！！幹部教育培訓內容指導實踐的典型案例！！！

幹部教育培訓是黨和政府提高隊伍綜合素質，增強服務意識，提升工作水平，強化發展觀念的重要途徑。新時期的幹部教育培訓工作，必須堅持以科學發展觀為指導，推動培訓理念、內容、模式和機制的創新，不斷提高幹部的能力素質，為經濟社會的發展提供堅強的人才保證和智力支持。
一、完善教育培訓載體，豐富培訓形式
幹部教育培訓必須以「黨的事業需要什麼」為指引，宏觀制定培訓方向；以「幹部成長缺少什麼」為依據，充分徵求學員意見以制定班次內容。完善既有的培訓載體，通過豐富培訓形式、更新培訓內容、優化教師隊伍和完善現代化教育設施來活化傳統培訓項目。一是以黨校教育為主體，著力提升幹部綜合素質。利用黨校舉辦的各類主體培訓班，重點建設政治鑒別能力、依法行政能力、公共服務能力、調查研究能力、學習能力、溝通協調能力、創新能力、應對突發事件能力、心理調適能力等九大通用能力和業務能力培訓課程，形成較為完善的培訓內容框架。二是與著名高校攜手，推薦幹部參加高層次培訓。籍清華大學與我市簽署全面合作協議，打造幹部培訓平台的良機，藉助一流高校資源，推薦幹部參加城市規劃管理、社會主義新農村建設、公共管理等多個領域的專題研修班，進一步開拓幹部視野，提升幹部的管理水平。三是組織聽取專家學者講座，增強幹部科學發展理念。通過遠程網路教育平台和電視電話會議，分門別類組織幹部收聽收看專家學者關於貫徹落實科學發展觀和《綱要》、應對金融風暴專題以及招商引資、循環經濟、綠色旅遊、特色農業、城鎮規劃建設、生態環保等多個層面的講座，使幹部所對負責的工作領域有更深層次的了解。四是以掛職鍛煉為契機，提高幹部實踐能力。通過選派幹部到長三角、渤海灣等發達地區掛職學習和安排機關部門幹部與基層幹部進行雙向掛職交流，達到豐富幹部閱歷、積累各層次工作經驗、提升調處突出問題能力和增強工作針對性、預見性和科學性的效果。
二、創新互動教學方式，增強培訓效果
為調動幹部學習的積極性，活躍幹部的思維，培訓方式方法要不斷推陳出新，增強效果。一是把科學的考試模式轉變成為長效的培訓機制。近年公務員幹部隊伍中開展了各種新型公開選拔的競崗考試，其中包括基礎知識測試、無領導小組討論、案例分析、模擬演講、視聽傳達、現場問答、心理素質測試、培訓結業測試等測試內容。這些考試科學性強，貼近現實，對考生綜合素質能力要求高，反映幹部素質能力水平的真實程度大大提升。應考期往往是幹部提升能力最快、素質鍛煉最密集的一個時期，但是由於帶有較強的目的性，時間短暫，最終素質提高效果可能不突出。培訓部門可以把這種考試模式轉變為長期的培訓機制，把素質考試項目轉型為培訓的科目，避免以往培訓「為學而學」，脫離實際的困境，同時可以增強參訓學員的興趣，調動他們的積極性。借鑒公選考試，可組織幹部就相關領域，到地方進行實地考察調研，召開以小組為單位的無領導討論會議，各自就考察了解的情況進行分解剖析，參訓學員分別提出自己意見，最後形成調研報告，並在報告會上發言匯報。通過培訓，實實在在地提高幹部發現問題、分析問題和解決問題的能力。二是在培訓當中舉行辯論比賽等形式的競賽活動。辯論比賽實際上是圍繞辯論的問題而展開的一種知識的競賽，考驗參與者的分析問題能力、文字寫作能力、口頭表達能力和邏輯思維反應、臨場心理和團隊協作等方面的綜合素質。在幹部培訓中可就社會熱點問題或具較強爭議性的難點問題舉行小組辯論比賽，檢驗幹部的綜合素質，鍛煉幹部綜合能力，同時便於黨委和組織部門從中發現和挑選人才。另一方面，辯論比賽既可以使幹部從以往枯燥的純理論學習中解放出來，創新學習方式，豐富課餘生活，鞏固培訓期間所學知識，增強幹部間的凝聚力。三是實行教學相長、學學相長互動式課堂。從課堂系統講授式教學為主轉向包括體驗式教學、案例教學、研究式教學等多種形式的互動型教學能增強幹部的參與度和自主性。體驗式教學把改革開放和現代化建設的現場變成課堂，把素材變成教材，把實踐者變成教師，重視學員的臨場感，能更為高效地啟發思維、傳授經驗。互動研討式教學主要是通過課堂討論、案例研討、學員論壇、小組討論等形式使學員成為學習的主導者，活躍學員的思維。針對當前工作的熱點、難點問題，共同找原因、談思路、尋對策，互相借鑒，互相學習，在教學相長、學學相長中提高分析問題、解決問題的能力。
三、完善激勵約束機制，保證培訓質量
一是建立培訓激勵制度。建立內部激勵和外部激勵相結合，物質激勵和精神激勵相補充的制度，提高幹部在培訓中的競爭意識。開展優秀學員評選，對培訓成績突出的幹部進行表揚鼓勵。把幹部學習培訓情況作為幹部考察的重點內容和單位年度工作業績考核以及個人年度考核的重要依據，與評優評先、獎懲使用相掛鉤。二是完善培訓登記制度。建立培訓學時累積制度，使幹部教育培訓常態化，規定每名科級幹部每年必須完成30個學時的各類理論輪訓和主體班調訓任務。完善培訓信息檔案制度。組織部門和黨校聯合建立幹部學習培訓檔案庫，負責培訓信息管理，將幹部的培訓時間、培訓內容、出勤情況、學習成績、考評鑒定等情況進行登記，並歸入個人培訓檔案。三是實行培訓評估制度。培訓班結束後，採取電話訪、郵訪和發放調查問卷等方式跟蹤了解學員對培訓策劃、內容、方式、師資、效果等方面的意見，著重了解學員對培訓工作的認可程度和滿意度，對培訓內容接受和掌握程度，綜合評估每期培訓班的質量。同時廣泛徵求教員和學員的建議，逐步改進，使培訓工作不斷向科學化、效益化方向發展。

㈤ 試用身邊實例說明在管理工作中工作激勵，情感激勵，教育激勵等激勵機制的重要性

作為管理者要成功地話應該做到這樣

許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標是什麼？「把人力變為資本，讓企業願景得以實現。」是比較有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉變的過程中，企業將擁有巨大的發展潛力和驚人的創新能力。換句話說，假設企業擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標就是把「一個腦袋＋99雙手」變為「一百個腦袋＋一百雙手」。 但是，要想調動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，並激發員工的潛力和創造力不是一件容易的事情，因此，「激勵」在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說是企業發展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使「用人」和「留人」等棘手問題不攻自破。

德州儀器中國區董事總經理郭江龍有一套著名的ABCD理論：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）關心，D（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業從認識、認同到認知的進階過程，同樣地，也可以用於形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業的感情一般都會經歷從陌生到熟悉，最後到熱愛、投入的過程，當然，也有從投入再變為麻木，甚至對企業失去信心的可能性。所以，管理者的任務就是要像媒人一樣，使員工「愛」上企業，因為「愛」是一切的動力之源。

人的情感是復雜多變的，企業的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯網、獵頭公司等等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標更是企業應重點保護的對象。所以，激勵的功夫應該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。

激勵的利器:

利器一：與績效掛鉤的薪酬福利

有一位優秀的業務精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻並未得到任何獎勵，甚至連上司的一句贊揚之辭都沒有，結果這位業務精英跳槽去了競爭對手那裡。這樣的案例在我們的民營企業中比比皆是，薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標，企業不要以「多勞多得」為依據建立薪酬機制，而是要以「高績效、高獎勵」為標桿，因為「多勞」並不意味著以「好的結果」為導向。員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鍾。薪酬福利是衡量人才的根本性指標，代表著企業對其能力的認可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來並激發他們的潛力。但，對於某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是成長空間。

利器二：成長空間

在森林裡，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆裡，十年後的變化不會很大。為什麼？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態循環系統，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環境成為有用之「材」，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。《中國青年報》曾經做過統計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的經理人說，「我寧可到大城市的外資企業拿八萬的年薪，也不願意呆在小城市小企業里拿十二萬的年薪，即使當個副總也沒有動力。因為大城市大企業給了我良好的大環境，可以讓我學到更多、成長更快。」

是不是大企業在吸引人才方面有明顯的優勢呢？絕大多數情況下的答案是肯定的，但並非絕對。一個工程師放棄了大企業高薪的工作，跳槽到一家小企業擔任技術總監，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰性，必須承擔更多責任，領導更多的下屬，開始發揮自己的領導能力並獲得成就感。所以，企業不論大小，只要有發展潛力，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環境，它會還你一片綠蔭。

利器三：尊重與贊揚

美國ServiceMaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌說的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。一線員工為客戶服務，而管理者則是為一線員工服務的。尊重與贊揚有時比金錢更能激勵員工。一位下崗後從普通餐廳跳槽到麥當勞的女服務員說：「那餐廳老闆說幹得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓，整天在惡劣的環境中弄得渾身臟兮兮的，還讓老闆有事沒事地罵。但在麥當勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業的工具。有時經理還稱贊我幹得好，每天看到的都是一個個笑臉，活干起來也有勁。」事實證明充分尊重員工並給予適時的贊揚能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業績的高峰。

利器四：舒適的工作環境和人文環境

企業就像一個舞台，管理者就是導演和幕後工作者，員工就像是演員，而客戶則是觀眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在於節目策劃是否成功，再者才是演員的臨場表演。從舞台設計到搭建，從節目的編排到選擇合適的演員，企業管理者和導演一樣需要創建或優化組織結構，挑選合適的員工填充到設計好的職位當中。正如大導演可以吸引明星大腕加盟一樣，優秀的管理者也必須能夠創建有利於人才成長的平台，激發人才的工作興趣，從而發揮其巨大的潛力。越是高級的人才，對企業的工作環境、人事關系和企業文化的期望就越高。一個舒適的舞台，一個友好和諧的團隊，再加上優秀的企業文化在精神上的激勵，員工定會奉獻出最努力、最精彩的表演。

利器五：人文關懷

民族英雄岳飛曾經親自為士兵吸出膿瘡，結果該士兵捨身相報戰死沙場。一個好的管理者會隨時隨地關懷下屬，發現並糾正員工在工作上的錯誤，關心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。在工作節奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，台積電的員工援助計劃（EAP）則堪稱人文關懷的典範。作為一個大型的生產型企業，台積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在家中般的溫暖——全天候供應的美食街、駐廠洗衣服務、公交車接送及廠區專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理咨詢中心、托兒所、電影院等等。管理者還會為表現突出的員工家裡寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強。

㈥ 誰能幫我找一篇中國激勵機製成功的案例

海爾集團的激勵機制,附案例分析

企業激勵案例：海爾怎樣對員工進行激勵，物質激勵和精神激勵相輔相成
說起激勵機制，許多管理者馬上就會想起考核和獎勵制度，其實說到底，激勵機制就是獎罰制度。一個企業是否有合理健全的獎罰制度，決定著一個企業的盛衰。綜觀目前比較著名的品牌企業，無不是這方面做得都非常好的。"海爾"集團從一個名不見經傳的瀕臨破產的小企業成為世界一流的大企業，它成功的秘訣就是激勵機制的運用和發展。沒有一個企業的激勵機制是一成不變的，它必須在發展的基礎上再發展，在一些體制上更新再更新。有數據表明，部門員工一般僅需發揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解僱；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致。
現在的企業，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產獎、質量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節的各種福利、外出療養、先進生產者的評選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執行起來也是面面俱到的。
但是這么多的激勵制度並不能代表一個企業就可以發展和壯大，正像前面介紹的"海爾"集團，只有建立在科學基礎上的激勵機制，才能夠調動員工的積極性，否則，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學的系統的激勵機制。
3.1 物質激勵和精神激勵相輔相成
物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企業，因為片面的追求金錢的物質刺激，以至到後來形成了員工幹活就要錢，沒有錢幹不了活的地步，使員工的積極性受到嚴重的挫傷。還有一些企業，天天以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的鬥志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人見人煩。還有一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神，平均等於無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅持物質激勵與精神激勵相結合對企業的管理是多麼的重要。
強調物質激勵與精神激勵相結合，並不是說不需要有所側重，隨著主客觀條件的發展，人們的物質需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經濟文化發展水平比較低，人們的物質需求就會比較強烈，而在社會經濟文化發展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會佔主導地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質及其自身的品德修養也會對需要產生很大程度的影響。所以，不論從個人發展還是從社會發展角度來看，精神激勵應該逐漸占據主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。
3.2 正強化和負強化
正強化和負強化是依據"強化理論"的原理而採取的激勵制度，在企業中運用的比較多。正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說："小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生"講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、後進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成"干多干少一個樣、干與不幹一個樣"的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正強化與負強化相結合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。
"海爾"集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳"人人是人才"時，員工反應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什麼人才？但是當海爾把一個普通工人發明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。比如工人李啟明發明的焊槍被命名為"啟明焊槍"，楊曉玲發明的扳手被命名為"曉玲扳手"。這一措施大大激發了普通員工創新的激情，後來不斷有新的命名工具出現，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發出員工更大的創造性。另外"海爾"集團每月還對所有的幹部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定製度使幹部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。
一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產生無形的壓力，在組織內部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什麼，卻不知道應該做什麼，甚至還可能由於人們的逆反心理而產生反作用。所以，必須堅持獎懲結合的制度。
3.3 多層次的激勵機制
單一的激勵制度盡管也能達到預期的目標，但是多層次，多跑道的激勵機制往往會對管理起到推波助瀾的作用。
長城集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是長城集團創造奇跡的一個秘方，長城集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在長城集團在不同時期的不同的激勵機制，對於80年代第一代長城人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活需求；而進入90年代以後，新一代的長城人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，長城制定了多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。長城集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什麼，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之長城的激勵機制就是要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所採取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
3.4 企業家的激勵和員工的自我激勵
3.4.1 企業家對激勵制度的影響
李嘉城用他的奮斗史造就了長江實業的巨頭形象。霍英東用他的創業史創建了"霍英東時代"。他們每個人的人生軌跡都可以歸結到我們這個命題上來，也就是一個企業家對一個企業的影響。設想一個責任心不強，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業家，對員工如何有信服力呢？所以一個企業家不僅要嚴格約束自己，還要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；再次要為員工做出榜樣，通過展示自己的工作能力、管理藝術和良好的職業道理，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。企業家要注重與員工的情感交流，使員工在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然，對國企來說，在激勵機制中同樣也不能忽略對企業家本人的激勵，要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。
3.4.2 企業與員工互相依託
俗話說，"廠興我榮，廠衰我恥"。在企業內部，企業與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依託的關系。企業是全體員工的"生命共同體"，是企業內聚力的根基，也是共建"心理契約"的基礎。從現代意義上講，企業是經濟生產、員工生活的場所，更是員工實現自我、成就自我的場所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。如果一個企業只單純考慮企業經濟利益，而不管員工的成長，那隻會是短命的企業，其存在是不可能長久的，優秀的員工遲早會另尋出路的。都說"做企業的主人"，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會實現的。
3.4.3 員工的自我激勵
既然企業家和企業為員工創造了這樣良好的創業平台，那麼員工就應該從自我激勵的角度實現人生的價值。青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學苦練入手，在攻克了一次次難題之後，實現了人生的巨大飛躍，成為當代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽。在他們獲得榮譽之後，往往會說，感謝企業的培養，感謝同事等等，在這些樸素的話語裡面其實隱含著極大的企業與員工相互激勵的原理。企業成就了員工，而員工們會在一個又一個的榮譽中進行一次又一次的自我激勵，使人生的價值得到了升華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業家都開始注重員工自我激勵機制的構築，因為"以人為本"的治廠理念就是要從員工的自我激勵開始的。
3.5 對員工實行差別激勵
激勵的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而這些因素對不同企業所產生的影響也不同。所以在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女員工更看重報酬，而男性則注重企業和自身的發展；在年齡方面，20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此"跳槽"現象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能產生最大的激勵效力。
另外企業要為員工創造一個舞台。一個職工長期在一個公司里工作，不可能一直從事一個工種，往往要經過多次工作調換。為了使職工能夠適應多種工作的需要，通過在整個工作中職務輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業務，並得以提升，從而擴展職工們職業生涯的發展道路。讓員工能夠施展才華，實現自我價值，同時又要及時發現與處理員工工作和生活中所產生的實際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產生思想問題，進而影響工作的精神狀態。
3.6 道德激勵
道德激勵也可以看做是精神激勵的一種方式，它是精神激勵的最高境界。所謂道德激勵，可以看做是對員工道德品質和道德觀念的激勵。道德激勵具有一定的價值目標，這是由道德激勵的目的性和規范性所決定的。不少企業都設有自己的職業道德標准，比如醫生的崗位標准，服務行業的崗位標准等等，它們是道德激勵機制的具體體現。實踐表明，激勵對象對目標價值看得越重，其實現目標的概率就越大，激勵力量就越大。所以，道理激勵體系建設在企業中具有同等重要的地位，企業要注意對"道德高尚"典型的培養，把他們做為企業的旗幟和精神動力。一個好的道德典型，可以帶動一大批人的價值取向，使他們在熱愛本職工作的同時，為企業做出最大的貢獻。
3.7 強化培訓，創造機會
大家可能都看到了，在我公司熱軋投產之前，熱軋對所有的入廠職工都進行了軍訓和技能培訓，培訓的目的就是為了塑造一支能打硬仗的高素質隊伍，使熱軋的投產能夠順利進行。現在員工的培訓越來越被企業家所重視，員工本身綜合素質的高低不僅直接影響著企業的產品質量，而且他們還代表了企業的形象，近年來涌現出的大批的工人技術明星，像許振超等，他們本身所表現出來的優秀品質已經讓一些企業家看到培訓的巨大潛力。沒有培訓過的員工，是負債；培訓過的員工，才是資產。為此，企業要為員工創造各種學習的機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提高員工的能力和素質。
通過培訓，能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰略發展高度統一，通過培訓，讓員工認同企業文化，處處以企業的核心價值觀為導向。當然，在對員工進行專業技能的培訓同時，還要進行其它方面的培訓，使他們成為企業的復合型人才。
管理是科學，更是一門藝術，無論什麼樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

㈦ 激勵理論在企業績效管理中的應用案例

1 概論
本文在對當前私營企業員工激勵機制背景認知的基礎上，首先通過對私營企業員工激勵機制現狀進行分析，從而對私營企業激勵機制所處的現狀有了更深入的認識；其次，提出應根據調查員工工作滿意度來反映私營企業激勵機制存在的問題。最後，根據存在的問題制定出了相應的調整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套良好的激勵機制，增強私營企業的綜合競爭力。
通過對私營企業員工激勵機制的分析，可以看出在經濟高速發展的形勢下，私營企業通過制定並執行有效的員工激勵機制，才能吸引人才，充分發揮員工的工作積極性和創造性，使企業立於必敗之地。
2．1私營企業激勵機制的弊端的主要表現
要提高社會經濟活動運行的效率，就必須認真研究調動人們積極性的動力機制問題。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。
我國私營企業員工激勵機制的不完善日益暴露出其弊端，主要表現在：
2．1．1物質激勵手段單一，結構不合理
隨著市場經濟體制的確立，我國私營企業員工工資開始與市場接軌，經過加薪，我國私營企業員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執行物質激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區的私營企業員工收入存在較大的區別，但在同一地區不同部門、不同職務、不同級別私營企業員工的收入卻沒有明顯差別。現行的工資制度不能很好地反映私營企業員工的工作業績與實際才能，難以通過工資來體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能乾的、高效的、有才乾的，調動私營企業員工的積極性。
2．1．2道德激勵作用弱化
隨著我國從一個傳統的熟人社會向現代社會轉化，從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制的轉變，在這個巨大的轉變中，人們的道德觀念受到極大沖擊，物質需求對傳統道德提出強有力的挑戰，新道德的建立還有待時日。傳統的泛道德化開始轉變，人們的價值觀念和評價標准開始多元化，道德的評價權威受到挑戰，私營企業員工本身對自己的評價標准也多元化，所追求的價值觀念也不一樣，道德的約束作用也就自然被弱化了；另外新的道德標准還未建立，人們的行為缺乏科學完善的道德准則的指導，針對私營企業員工的道德評價標准缺失，於是傳統的道德激勵作用必然出現弱化。
2．1．3負激勵操作不規范
負激勵就是對私營企業員工的違規、違法行為進行懲罰，以使這種行為不再出現，使犯錯誤的私營企業員工朝正確的方向轉移。但在目前的負激勵中，卻存在著標准不一致，操作不規范的問題。
3．1存在問題的原因分析
造成目前私營企業員工激勵機制存在諸多問題的原因是多方面的，需要從一個系統的角度來分析。
3．1．1「以人為本」思想缺乏，人力資源管理理念薄弱
以人為本就是以人為中心。由於體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立「以人為本」的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，多注重於事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見「人浮於事」。它要求因事擇人，過分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發和利用，更忽視了人是一種「資源」的戰略意義，往往是對其短見而沒有節制地利用，卻沒有為了合理地應用而持續地培養開發。同時，它只重視物質的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。根據馬斯洛的基本需要層次論，人是有多種需要的，自我價值實現是人的最終基本需要，只重視滿足物質的需要，而忽視滿足私營企業員工自我價值的需要，必然導致一批有才華、有抱負的私營企業員工離開隊伍。
3．1．2尚未建立健全優秀的企業文化
正如企業文化是企業生存和發展的重要基礎，企業組織的文化也對實現民主企業、提高企業效率起著巨大的作用。企業組織的健康發展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，私營企業員工對企業缺乏一種認同感，將自己視作為企業打工，沒有一種主人翁的態度，「做一天和尚，撞一天鍾」，工作沒有動力，沒有積極性。企業文化的不足，使企業部門內部，部門之間缺少凝聚力，企業部門人心渙散，遵循「事不關己，高高掛起」的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業資源謀取部門利益、個人利益，置企業全局於不顧。
3．1．3溝通反饋渠道不暢通
由於企業各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的私營企業員工可能很少有經常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，私營企業員工就很有可能將所發生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由於溝通反饋渠道的不暢通，領導難以了解下面的情況，一些違規執行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現曲解，並且存在為別有用心者誤傳的可能。
4．1完善私營企業員工激勵機制的對策
私營企業員工激勵機制是指企業引導私營企業員工的行為方式和價值觀念，激發私營企業員工的行為，以實現共同的目標，按預定的標准和程序將企業資源分配給私營企業員工的過程。完善私營企業員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。
4．1．1以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制
建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利於充分發揮組織效率。不少企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在於將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利於組織的協調，堅決摒棄「末位淘汰制」之類嚴重挫傷員工積極性的制度。
在當今知識經濟時代，管理者對人性的假設是一種現實人性，以正面的自然的激勵和私營企業員工自發的願望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，私營企業首先要在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將私營企業員工作為一種稀缺性的資源加以開發利用。樹立「以人為本」的管理思想，針對私營企業員工不同層次的需要，採取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹「以人為本」的理念，充分發掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對私營企業員工的培訓工作。同時，藉助通訊技術的發達和日益完善，加強企業部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務員私營企業員工發表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調動其積極性。
4．1．2加強企業文化建設，為激勵機制建立良好的文化環境
建立一個所有私營企業員工共同信守的基本信念、價值標准、職業道德及精神風貌。結合社會主義國家的本質，摸索建立起一套適合私營企業員工隊伍的企業文化，以此提高公務員私營企業員工工作的積極性和主動性，增強私營企業員工的主人翁精神、團隊協作精神和企業部門的凝聚力，使私營企業員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創新精神的鼓舞下創造性地開展工作，各種企業資源得到最佳配置、效用得到最好發揮。這就需要在文化建設過程中，為企業文化注入、法治意識、民主意識、高效企業意識、和開拓創新的意識，將政治宣傳教育歸於人性化，基於物質基礎上倡導新的私營企業員工道德，通過潛移默化真正發揮企業文化強大的激勵功能。
4．1．3制定合理科學的工資制度
在國家實行統一的工資政策、工資制度和工資標準的前提下，各地結合本地區的實際情況可以制定具體靈活的實施方案，這樣有利於解決各地的實際問題。建立切實可行的津貼制度，以體現地區差別、行業差別、崗位差別。
同時，要在工資制度中引進利益原則，注重物質利益的重大激勵作用，承認私營企業員工個人利益的合理性，把企業利益融於私營企業員工的個人利益中，私營企業員工在實現個人私利的同時實現企業利益。將私營企業員工的工資收入與績效掛鉤，在一定程度上體現出，私營企業員工勞動的差別，可以對每一級工資設定一個浮動的范圍，在此范圍內根據私營企業員工的工作表現，決定其收入。同時，適當拉大級別工資的差距，拉開領導職務與非領導職務的工資差距，對一些崗位嘗試實行考核工資，設定一個基本點，完成任務則領取原定的工資；不能完成任務，則相應扣除一定比例工資；超額完成任務，則在領取原定工資的基礎上還可獲得獎勵工資。
4．1．4建立溝通與反饋機制
從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是私營企業的優勢，但同時，規范化不足又是私營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織「能量」的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。
5．1 私營企業激勵機制的作用
總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。激勵對於調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業應從一些實際常見的企業激勵問題分析出發建立一個有效可行的激勵機制。

首先要明白激勵理論：
期望理論認為如果個體感到在努力與績效之間、績效與獎賞之間、獎賞與個人目標的滿足之間存在密切聯系，那麼他就會付出高度的努力；反過來，每一種聯系又受到一定因素的影響。對於努力與績效之間的關系來說，個人還必須具備必要的能力，對個體進行評估的績效評估系統與必須公正、客觀。對於績效與獎賞之間的關系來說，如果個人感知到自己是因績效因素而不是其他因素（如資歷、個人愛好等）而受到獎勵時，這種關系最為緊密。期望理論中最後一種聯系是獎賞—目標之間的關系。在這一方面需要理論起著重要作用。當個人由於他的績效而獲得獎賞滿足了與其目標一致的主導需要時，他的工作積極性會非常高。
高成就需要者不會因為組織對他的績效評估以及組織獎賞而受到激勵，對他們而言，努力與個體目標之間是一種直接關系。對於高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能夠使他們產生個體責任感、有信息反饋並提供了中等程度的風險，他們會產生內部的驅動力。這些人並不關心努力—績效、績效—獎賞以及獎賞—目標之間的關系。
強化理論認為，組織的獎勵強化了個人的績效。如果管理層次設計的獎勵系統在員工看來是用於獎勵卓越的工作績效的，那麼獎勵將進一步強化和激勵這種良好績效。
最後，報酬也體現了公平理論的重要作用。個人經常會將自己的付出與所得比率同相關他人的比率進行對比，若感到二者之間不公平，將會影響到個體的努力程度。

激勵下屬的最基本的方法是：工作激勵，成果激勵和培訓教育.

工作激勵：通過設計合理的工作內容，分配適當的工作來激發員工內在的工作熱情。
成果激勵：在正確評估員工工作成果的基礎上給予起合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環。
培訓教育：通過思想，文化教育和技術培訓，提高員工的素質，從而增強員工的進取精神和工作能力。

具體的說：
（一）．合理設計，分配工作：
1. 工作內容要考慮到員工的愛好和特長。（首先，要事先對每一個員工的才能結構有一個比較清楚的認識，這是合理利用人力資源的前提，為此，管理者要注意觀察各個人的工作情況，通過工作輪換，了解各個人的才能結構，其次，要從「這位員工能做什麼」的角度來考慮問題，合理利用揚長避短）
2. 工作的目標應具有一定的挑戰性。(要使工作的要求和目標具有挑戰性，這樣才能真正激發員工奮發向上的精神，根據「成就激勵論----三種需要理論」人們的成就需要只有在完成了具有一定難度的任務時才會得到滿足，如果把一項任務交給以為能力遠遠高於任務要求的員工做，他會對該工作越來越不感興趣，越來越不滿意，積極性下降；與之相反，則經過幾次努力尚沒有結果的話，員工會灰心喪氣，正確的方法是把這項任務交給一個能力略低於工作要求的員工，讓他可以通過思考努力，得到目標)
（二）．針對員工的需求，給予合理的報酬：
1. 獎品必須能在一定程度上滿足員工的需求。（管理者要了解員工希望從工作中得到什麼，一種方法是根據前人的或組織內部進行的研究結果，另一種方法是直接詢問員工或者通過與員工一起工作生活體驗員工的需求）
2. 獎勵的多少應於員工的工作業績相互掛鉤。（管理者獎勵員工的目的是為了使員工的行為有助於組織目標的實現，如果獎勵不與員工的的工作績效掛鉤，那麼獎勵就失去了意義。可以通過按績分配，效益分享，按勞分配，目標考核法等
（三）．通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力（一般而言，自身素質好的人，自信心和進取心就強比較注重高層次的追求，因此，相對來說比較容易自我激勵，表現出高昂的士氣和工作的熱情）：
1. 通過思想教育，樹立崇高的理想和職業道德。（可以幫助員工正確地認識自身的價值，樹立正確的職業道德觀，形成崇高的理想和抱負，從而積極工作，勇於進取）
2. 通過專業技能培訓，提高員工的工作能力。（進取心和個人業務素質相互促進，強烈的進取心會促使員工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素質使一個人有較多的成功機會，成功及由此而帶來的心理滿足的體驗又會促使其在事業上攀登新的高峰。）

㈧ 培訓激勵的培訓激勵的意義

培訓激勵是職工教育管理的重點。它對於調動員工的學習積極性主動性，促進員工知識技能水平的提高具有十分重要的作用。
1.激勵有利於提高培訓效果
培訓效果取決於能力和動機激發程度兩個因素。在能力一定的情況下，動機激發程度越高，培訓效果就越顯著。在具備了基本的學習能力的基礎上，決定員工的培訓效果的關鍵因素是「願不願學」，學習態度影響學習效果。激勵能夠使員工產生積極性並利用這種激將法調控自己的學習行為，主動參與學習過程，最終收到培訓的預期效果。
2.激勵有利於培訓的持續開展
如果說員工是企業培訓的資源，那麼員工的學習慾望則是企業培訓資源的催化劑。激勵能夠點燃員工的學習慾望，使員工對學習充滿熱情。企業渴求知識、想學技能的人多了，培訓就有生機和活力。倘若員工沒了學習的慾望，不想或不願參加培訓，企業培訓不就成了無米之炊。
3.激勵有利於培育員工終身學習的理念
成功的激勵能夠不斷引起員工的學習慾望,促使員工不停頓地追求知識,不斷地學習,以適應職業發展、知識技術更新和社會進步的需要,最終形成終身學習的理念。
4.激勵有利於構建學習型企業
有效的激勵能夠充分激發員工潛在的學習和適應能力，不斷發現並排除學習的阻力，為員工持續學習與發展提供強有力的結構性支持，創造一種持續學習和進步的氛圍，使企業培訓從個人學習向企業學習發展。

㈨ 試用實例說明，如何運用好工作激勵，成果激勵，和培訓教育激勵這三種常用的激勵方法

作為管理者要成功地話應該做到這樣許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標是什麼？「把人力變為資本，讓企業願景得以實現。」是比較有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉變的過程中，企業將擁有巨大的發展潛力和驚人的創新能力。換句話說，假設企業擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標就是把「一個腦袋＋99雙手」變為「一百個腦袋＋一百雙手」。 但是，要想調動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，並激發員工的潛力和創造力不是一件容易的事情，因此，「激勵」在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說是企業發展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使「用人」和「留人」等棘手問題不攻自破。 德州儀器中國區董事總經理郭江龍有一套著名的ABCD理論：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）關心，D（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業從認識、認同到認知的進階過程，同樣地，也可以用於形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業的感情一般都會經歷從陌生到熟悉，最後到熱愛、投入的過程，當然，也有從投入再變為麻木，甚至對企業失去信心的可能性。所以，管理者的任務就是要像媒人一樣，使員工「愛」上企業，因為「愛」是一切的動力之源。 人的情感是復雜多變的，企業的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯網、獵頭公司等等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標更是企業應重點保護的對象。所以，激勵的功夫應該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。 激勵的利器: 利器一：與績效掛鉤的薪酬福利 有一位優秀的業務精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻並未得到任何獎勵，甚至連上司的一句贊揚之辭都沒有，結果這位業務精英跳槽去了競爭對手那裡。這樣的案例在我們的民營企業中比比皆是，薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標，企業不要以「多勞多得」為依據建立薪酬機制，而是要以「高績效、高獎勵」為標桿，因為「多勞」並不意味著以「好的結果」為導向。員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鍾。薪酬福利是衡量人才的根本性指標，代表著企業對其能力的認可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來並激發他們的潛力。但，對於某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是成長空間。 利器二：成長空間 在森林裡，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆裡，十年後的變化不會很大。為什麼？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態循環系統，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環境成為有用之「材」，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。《中國青年報》曾經做過統計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的經理人說，「我寧可到大城市的外資企業拿八萬的年薪，也不願意呆在小城市小企業里拿十二萬的年薪，即使當個副總也沒有動力。因為大城市大企業給了我良好的大環境，可以讓我學到更多、成長更快。」 是不是大企業在吸引人才方面有明顯的優勢呢？絕大多數情況下的答案是肯定的，但並非絕對。一個工程師放棄了大企業高薪的工作，跳槽到一家小企業擔任技術總監，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰性，必須承擔更多責任，領導更多的下屬，開始發揮自己的領導能力並獲得成就感。所以，企業不論大小，只要有發展潛力，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環境，它會還你一片綠蔭。 利器三：尊重與贊揚 美國ServiceMaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌說的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。一線員工為客戶服務，而管理者則是為一線員工服務的。尊重與贊揚有時比金錢更能激勵員工。一位下崗後從普通餐廳跳槽到麥當勞的女服務員說：「那餐廳老闆說幹得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓，整天在惡劣的環境中弄得渾身臟兮兮的，還讓老闆有事沒事地罵。但在麥當勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業的工具。有時經理還稱贊我幹得好，每天看到的都是一個個笑臉，活干起來也有勁。」事實證明充分尊重員工並給予適時的贊揚能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業績的高峰。 利器四：舒適的工作環境和人文環境 企業就像一個舞台，管理者就是導演和幕後工作者，員工就像是演員，而客戶則是觀眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在於節目策劃是否成功，再者才是演員的臨場表演。從舞台設計到搭建，從節目的編排到選擇合適的演員，企業管理者和導演一樣需要創建或優化組織結構，挑選合適的員工填充到設計好的職位當中。正如大導演可以吸引明星大腕加盟一樣，優秀的管理者也必須能夠創建有利於人才成長的平台，激發人才的工作興趣，從而發揮其巨大的潛力。越是高級的人才，對企業的工作環境、人事關系和企業文化的期望就越高。一個舒適的舞台，一個友好和諧的團隊，再加上優秀的企業文化在精神上的激勵，員工定會奉獻出最努力、最精彩的表演。 利器五：人文關懷 民族英雄岳飛曾經親自為士兵吸出膿瘡，結果該士兵捨身相報戰死沙場。一個好的管理者會隨時隨地關懷下屬，發現並糾正員工在工作上的錯誤，關心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。在工作節奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，台積電的員工援助計劃（EAP）則堪稱人文關懷的典範。作為一個大型的生產型企業，台積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在家中般的溫暖——全天候供應的美食街、駐廠洗衣服務、公交車接送及廠區專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理咨詢中心、托兒所、電影院等等。管理者還會為表現突出的員工家裡寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強。