培訓學校校長有責任嗎

㈠ 培訓機構分校區執行校長和分校區負責人有區別嗎

分校區負責人指總負責人。
分校區執行校長一般負責行政管理，聽負責人指示
供參考，以單位崗位說明為准。

㈡ 培訓學校校長需要做什麼

一些外語培訓學校存在的類似問題，筆者結合具體情況，就自己身有體會的幾點闡述如下：  
朋友式合夥，仇人式散夥。學校創辦之初，你利用你的關系，我利用我的資金，憑著感情和義氣處理相互關系，制度和股權沒有確定或有些模糊，學校做大後，制度變得重要，利益開始惹眼，於是「排座次、論榮辱」。  工作重心偏離了教學 。等有所察覺了，已經落到市場的後面了。  
盲目崇拜社會關系。辦學校有一定的社會關系固然重要，尤其認識教委人員、校長、任課班主任，讓你在招生方面如魚得水。但是別忘了「打鐵還得自身硬」只有提高自己師資水平自己的教學效率，才能立足於市場，否則即使招了很多學生，也不一定能留得住。  
不自知。沒有看清自己的優點與劣勢，沒有清晰的戰略規劃，不知道堅持什麼，改進什麼，如何創新如何固守。遇到招生困難不知道是自己教材選用不科學，還是師資配備不精良，抑或是宣傳思路有問題，一有風吹草動，馬上縮成一團，鬍子眉毛一把抓。  
習慣性信用缺失。說話不算數合同不算數，今天心血來潮規定這樣那樣，明天一看不行，改。說中旬發工資，非得拖到下旬。自己制定的一大堆政策制度，要求員工絕對執行，到了自己面前卻視而不見，讓手下的老師們無所適從，怨聲載道。  
工資制度隨便改。按帶班個數，按帶班人數，還是按帶班級別抑或是按帶班大小。讓人感覺無論如何工資也不會有所突破。本來這樣算自己這月工資能漲，誰曾想制度又改了。  
過渡追求系統平衡。學校一般是由市場部、教學部、服務部、品控部等幾大部門構成，它們彼此之間需要一個動態的平衡。但一層管理者過分看重平衡，在獎勵政策、人員提升、部門許可權、業績考核一味強調「一碗水端平」最後優者不獎，所有部門都吃大鍋飯。就像追求男女平等一樣，真正搞平等之後，男女就不平等了。  
完美主義群眾化。完美主義不是壞事，但不能將其擴大化。如果有了太多的挑剔，太多的責備會給整個學校帶來無盡的煩惱。  
沒有預見性，不儲備師資。暑假過後教師流動比較大，如果沒有儲備好足夠的師資，暑假開設的班級沒人去帶，所以有一個老師帶五六個班的情況，超重荷的教學壓力，很難保證教學的質量。有的老師不夠，就合班，由於教學進度的不統一，再加上老師們教學方法的不同，造成了大量學生對教學的不適應，以至於最後流失。  
會議綜合症。有事開會無事開會，大事開會小事也開會，彷彿只有通過會議校長和老師們才能溝通，學校的控制才能實現，校長的意志才能貫徹。然而過多無效的會議，引起老師們的反感。更有甚者一開會就批鬥，氣氛相當壓抑。問題沒有解決多少，心裡倒失落很多。  
加班培訓。打著培訓的名號，進行大腦的洗禮，什麼細節決定成敗啊，什麼沒有任何借口啊，等等有的加班到凌晨，不知道這樣到底能不能培養起自己的學校文化。但我知道，第二天都哈氣連天，無精打采。充分利用好上班時間就足以了。上班時間進行高效率的培訓，可以畫龍點睛，而下班之後的培訓無疑就是畫蛇添足。  
外行管死內行。有些學校校長對教學不太精通，但各種重要決策還是自拿主意。決策一定，嘴巴一動，又有多少老師通過別的方式彌補決策帶來的負面影響。英語是一個不可分割的整體，像《新概念》和一些口語教材完全可以一個老師來教，這樣一個老師可以在兩種教材中穿插進行，安排兩個老師不但不會體現教學效果，甚至有時由於兩個授課老師教學思路的不同，讓孩子們「走火入魔」。  
管而不理。管是控制，理是訓練；管是壓力，理是疏導；管是條條框框中規中矩，理是苦口婆心指引成長。管需要領導才能，理需要專業知識，行業洞察力。  
畫餅充飢。學校領導今天說我們合並什麼什麼學校，明天又說我們要要全國加盟。可惜隨著學校的發展，兜里的任人民幣依然沒有增多，老師們已知道，畫的餅再大，再好，即使最後變成了真的餡餅，也沒有自己的份。投入激昂的精神並不能換來物質的富足。  
教師激勵加分化。補課加分、提個好的建議加分、和家長溝通加分、招到學生加分……。鼓勵老師們積極工作無可厚非，但最後容易讓老師們養成一種習慣。做什麼事情都要分，甚至有時明明是自己份內的事。  
創業情結揮之不去。有一個學生五六百人的外語學校，一個在讀學生，請假請到校長那裡。校長還要去告訴任課老師。這樣的小事都要親自參與，難怪一天到晚疲憊不堪。老是用創業者的心態來運營學校，學校發展十分緩慢，老

高考

師們還會覺得校長對自己是那麼的不信任。  
強於演說弱於傾聽。由於自己掌握了更多的話語權，管理者們很習慣的發表自己的主張，不太注意傾聽一線老師的建議。所以有時演說者神采飛揚，聽者卻嗤之以鼻。  
一味模仿競爭對手。永遠沒有創新，永遠跟隨。對手研發出資料，馬上費盡腦汁通過手段搞到手，不管資料如何，照本宣科。對手引入某種教材，自己也緊跟著馬上復制，不管師資是否到位。一味的模仿競爭對手，很容易讓對方攪亂陣腳，最後連根據地也失掉自己了。  
優柔寡斷。對待下屬有爭議的事情左右搖擺，不知道該聽誰的，結果被員工認為「和藹可欺」威信盪然無存。  假面認同。決策之前，領導心裡已經有了答案，但還是讓大家暢所欲言，結果凡是與自己相左的意見全部否定。久而久之，老師們都明白只不過走過場。決策的實施就必然存在著很多的隱患。

㈢ 校長在學校管理中應承擔哪些責任

這些文章可以參考
http://dlxx.jyse.com/XueXiTiHui/2010-05/2347.htm

http://bbs.eol.cn/post_16_230400_0.html

http://bbs.pep.com.cn/thread-661650-1-1.html
具體的各個學校的管理章程中應專該有明確規屬定的。

㈣ 學校校長的職責是什麼

、全面貫徹執行黨和國家的教育方針、政策、法規，自覺抵制各種違反教育方針、政策、法規的傾向，實施素質教育。堅持社會主義辦學方向，努力培養德、智、體全面發展的社會主義事業的建設者和接班人。按教育規律辦學，不斷提高教育質量。

2、認真執行黨的知識分子政策和幹部政策，團結、依靠教職工。組織教師學習政治與鑽研業務，使之不斷提高政治思想、職業道德、文化業務水平及教育教學能力，注意培養班主任、中青年教師和業務骨幹，努力建設又紅又專的教師隊伍。依靠黨組織，積極做好教職工的思想政治工作，自覺接受黨組織的監督。充分發揚民主，重視教職工代表大會在學校管理中的重要作用，注意發揮廣大教師和職工工作的主動性、積極性和創造性。

3、全面主持學校工作，全面管理學校的教育、教學、安全、衛生、後勤等各方面工作。審批各處室工作計劃，聽取各處室總結匯報，統一協調和推動各部門工作。

(4)培訓學校校長有責任嗎擴展閱讀:

國家教育行政部門或其他辦學機構管理部門任命的學校行政負責人。校長綜合管理全校的校務，對外代表學校，對內主持校務。

十九世紀末，辛亥革命元老中國現代教育奠基人何子淵、丘逢甲等人開風氣之先，排除頑固守舊勢力的干擾，成功引入西學，創辦新式學校，將平民教育納入滿清朝廷的視野。清政府迫於形勢壓力，不得不對教育革新網開一面，於1905年末頒布新學制，廢除科舉制，並在全國范圍內推廣新式學堂，宣統元年（1909年），地方科舉考試真正停止以後，西學逐漸成為學校教育的主要形式。

㈤ 民辦教育許可證上面的校長,辭職後需要承擔法律責任嗎

如果沒有什麼財務、作風上的問題，那麼辭職後，不需要承擔是什麼責任。但回是其他答情況，許多民辦學校的校長就是法人本人的，那麼要工商局、稅務局、監察局等部門，要對其進行調查、分析後，沒有產生重大原因的，可能不追究責任。

㈥ 民辦培訓機構校長 兼法人犯法 應該歸哪個部門管理

無論是誰觸犯法律都應該歸公安部門先行調查處理。

㈦ 培訓學校行法人和校長必須是一個人嗎

不一定培訓學校行法人和校長必須是一個人。

首先要看你這所學校的組織性質是什麼，是公司、合夥企業，還是民辦非企業。如果是民營非企業，有的根本不具備法人資格，那麼就存在沒有法定代表人作為總統的問題。

根據《中華人民共和國民辦學校促進法》的規定，民辦學校的法定代表人為董事長、董事長或者校長。

資格要求：

校董會或董事會由主辦單位或其代表、校董會、教職工代表等組成。三分之一以上的董事應當具有五年以上教育教學經驗。

學校董事會或董事會由五人以上組成，設董事長一人或一人。董事、董事或者董事長名單應當報審查批准機關備案。

(7)培訓學校校長有責任嗎擴展閱讀：

根據《民辦教育促進法》，開辦培訓班必要的流程：

第十二條民辦學校的建立提供學歷教育、學前教育、自學考試以及其他文化教育，教育行政部門審批的縣級以上人民政府或國家規定的許可權內。

民辦學校的建立和實施提供職業資格培訓、職業技能培訓由行政部門審批人力資源和社會保障部的縣級以上人民政府按照國家規定的許可權，並復制到同級教育行政部門備案。

㈧ 校長不給去學校要負法律責任嗎

校長是一個學校的法人代表，那麼學校的事情都是要有校長來負責的

㈨ 私人的藝術培訓學校 請明星做名譽校長 學校一旦出事情名譽校長會承擔法律責任嗎

承擔法律責任的應該是法人代表！