知識培訓技能培訓和態度培訓

Ⅰ 知識，技能，態度和綜合素質培訓的區別

其實這是不同的方面

沒有什麼對比性的

所以你自己也不要太較真了

Ⅱ 崗位培訓和專業知識與技能培訓有什麼區別嗎

崗位培訓就是根據崗位要求所應具備的知識、技能而為在崗員工安排的培專訓活動屬。其目的是提高在崗員工的業務知識，服務態度和專業技能。
1、
針對性、實用性強，干什麼學什麼，缺什麼補什麼。
2、
培訓環境與工作環境一致，使員工進入角色；
3、
就地取材，便於操作，
4、
培訓對象已具備一定理論知識和技能，因此員工之間可以相互交流經驗和體會。
專業知識與技能培訓是提高和發展吧。包括崗位培訓，崗位不同稱謂不同，後者技術含量成分高些。

Ⅲ 為了很好的節約培訓費用,員工技能培訓與態度培訓可以集中進行

態度培訓？你說的是員工素質公共課和企業文化培訓吧？培養員工的職業道德和行為規范，增強員工的企業認同感、歸屬感。現在為節省時間及費用，一般都是和技能培訓同步進行的，集中面授和車間現場指導相結合。 還有，若想更大幅度節省費用，可咨詢當地人社局就業促進科，他們每年都有技能培訓目標任務，這個費用國家補貼！也省了你的費用！

Ⅳ 培訓是屬於哪種技能社交技能心智技能特殊才能肢體技能

培訓屬於哪種？是要技能，讓心智持續發展才是肢體技能。

Ⅳ 影響員工培訓的企業內部因素有哪些

影響員工培訓的企業內部因素有以下幾點：
一、培訓計劃不夠科學
培訓工作作為人力資源開發的一項系統工程，應有計劃性和針對性。但目前我國大多數企業的培訓工作缺乏科學合理的安排，主要表現在：培訓工作缺乏科學的培訓需求分析，僅滿足眼前利益和短期需求；長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排，達不到預期效果；培訓缺乏預見性，對企業人才需求的預測和人才規劃工作不到位；企業員工很難參與設計培訓計劃，員工參與培訓的積極性低。
二、培訓成果缺乏轉化環境
員工培訓後返回工作崗位，需要一個可以將培訓成果轉化為企業效益的環境。上級領導的支持，同事間的溝通、互助，資金、配套設施和相關政策的扶持以及時間等因素的配合作用，才能促使培訓效果有效轉移到實際工作中去。但在現實工作環境中，經常會出現領導不支持、同事不配合、資金短缺、時間緊迫等情況，從而造成了培訓效果轉化率低的現象發生，使得企業只見培訓，未見成效。
三、培訓方法和技術落後
大多數企業員工培訓偏重於「課堂教學」，培訓時往往以教師為中心，缺乏培訓雙方的交流與溝通。這種傳統的培訓方式與現在歐美發達國家採用的「案例教學法」、「小組討論法」、「模塊培訓模式」的效果相差甚遠。而且，培訓的模式多局限於「老師講、學員聽、考試測」的三段模式，由企業請進專家辦技術培訓班、開專題講座的情況很少，通過現代化的電腦網路技術進行員工培訓的國有企業更是鳳毛麟角。
四、培訓內容落後
企業培訓的內容很多，一般由知識培訓、技能培訓和態度培訓三部分組成。我國的企業培訓主要停留在員工的知識和技能方面的培訓，而在其他方面的培訓做的不夠，如對企業文化的傳承、企業內聚力的加強、員工工作熱情的激發等方面認識不足，導致只注重
培訓效果技能培訓，忽視態度培訓。雖然員工技能得到長足的提高，但缺乏正確的工作態度和優良的職業精神，最終結果是員工離職率居高不下，企業的培訓投入白白浪費。
五、對培訓成效不予考核
大部分企業的培訓只注重當時培訓的現場狀況，如，只對培訓的組織、培訓講師的表現等最表面的東西進行考評，而對於培訓對員工行為的影響，甚至對於公司整體績效的影響不去考評。

Ⅵ 培訓理論中說的「KSA分析」具體指的是什麼

培訓理論中說的「KSA分析」具體指的是知識、技能、態度。

KSA：Knowledge，skills，abilities。

1、知識

它包括事實、信息的描述或在教育和實踐中獲得的技能。

2、技能

它包括初級技能和技巧性技能。前者是藉助於有關的知識和過去的經驗，經過練習和模仿而達到 「會做」 某事或 「能夠」 完成某種工作的水平。後者則要經過反復練習，完成一套操作系統已達到自動化的程度。

3、態度

邁爾斯（1993年）指出，態度的機構涉及三個維度：情感、行為意向和認知。即態度的ABC機構。

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早期的經濟學家認識到，在市場經濟條件下通過培訓可按得適當的技能水平，但也指出企業實施在職培訓可能面臨的問題。比如，經濟學家Pigou認為，由於員工可以利用培訓技能為其他僱主服務，企業就沒足夠的動力為員工的技能培訓進行投資。他提出，政府要對企業在職培訓進行直播補貼。

貝克爾（1964）對一般培訓進行了啟發性的理論分析，為以後企業培訓的研究提供了理論基礎。他認為，在競爭的勞動力市場上，任何一個企業所支付的工資率都是由其他企業的邊際生產力所決定的，完全一般性培訓將對許多企業有用，而且所有這些企業的邊際產品都可以按同樣的幅度增加，

所以工資率和邊際產品增量完全相同，而提供這種培訓的企業也就得不到任何收益。參加培訓的員工是唯一的受益者。理智的企業只有要求員工支付全部培訓成本，才可能提供一般培訓。

在沒有信貸約束/流動性約束的情況下，員工可以理性地選擇培訓水平以獲得最大收益，而企業一般培訓投資行為也可達到社會最優水平。解決由信貸約束/流動性約束所產生的低水平培訓投資的方法是完善借貸市場，而非直接補貼，這一觀點與早期研究不同。

Ⅶ 如何確定員工的崗位知識和技能培訓需求

１．確定崗位知識和技能 由於不同崗位所從事的工作不同，所以每個崗位所需要的知識和技能也不相同，即便是同一個部門，各崗位對知識和技能要求也有較小或較大的差異。了解崗位知識和技能可以從分析該崗位的崗位職責和任職資格入手，但有些企業以前的工作分析不夠細致，或者企業組織結構發生了很大的變化，這些都會造成信息失真。所以與該崗位的直接上級進行溝通是非常重要的。 當然，我們也可以從該崗位的崗位人員了解到相關知識和技能，但這樣做可能更容易出現一些偏差。因為崗位人員有時會過高或過低地估計本崗位在組織中的功能，或者誤將自己的特長或發展動機看成崗位本身所需要的知識和技能。完全准確地確定各崗位所需的所有知識和技能是非常困難的。一般來講，我們可以要求崗位的直線經理列出他所認為最重要的六項（或者更多）崗位知識和技能。需要注意的是，這些崗位知識和技能應該是與本崗位工作有直接關系的，而不應該是一些泛泛而談的內容。比如，對於「軟體開發工程師」這個崗位，「熟悉使用Ｃ語言」就可以作為一項技能要求，而″工作努力認真″就比較空泛。 ２．員工工作區域劃分 明確了各崗位對知識和技能的要求之後，就要以此為參照找到現有員工的差距。培訓的一個重要目的就是讓不符合崗位知識和技能要求的員工通過培訓後符合要求。但是，並不是員工接受培訓以後，就一定有所收獲，因為這和員工的主觀意願有很大關系。如果他壓根就沒有接受培訓的慾望，或者不願意做好本職工作，培訓對他是沒有意義的。 為了使培訓有的放矢，真正對員工有所幫助，對員工進行區分是有必要的。根據員工工作態度和工作技能這兩項要求，可以把員工劃分在四個區域內。 第一區：工作態度好，崗位知識和技能符合要求； 第二區：工作態度不好，崗位知識和技能符合要求； 第三區：工作態度好，崗位知識和技能不符合要求； 第四區：工作態度不好，崗位知識和技能不符合要求。 對於第一區的員工，他們已經是（或者很快會成為）公司的骨幹員工。對於這些員工，公司應該積極地考慮他們的職業發展問題，並為這些員工規劃一條在公司成長的道路。基於成長的考慮，公司要安排一些相應的培訓，協助員工成長，並達到激勵的目的。他們是培訓的重點。 對於第二區的員工，他們的崗位知識和技能已經符合了公司的要求，所以要解決的是工作態度問題。工作態度問題可能是由於員工個人對公司的組織文化、管理理念和管理方式不認同，或者是沒有將自己的未來發展與公司相結合。 公司可以通過座談或單獨溝通的形式，及時地了解第二區員工的想法，如果是屬於公司管理的問題，應該及時解決。如果是屬於個人發展的問題，可以給他們提供更多的施展才華的機會。第二區的員工主要參加公司的常規性培訓。 對於第三區的員工，他們也是公司培訓的重點。與第一區不同的是，對他們主要側重於保健性培訓，培訓的目的是使他們盡快地適應崗位的要求。由於他們有良好的工作態度，所以公司有理由相信通過培訓，他們能夠更好地為公司工作。 對於第四區的員工，公司要花費很大的精力才能讓他們完成自己的工作任務。一般來講，企業很難容忍這種員工在工作崗位繼續存在下去。對於第四區的員工，人力資源部門可以先分別與員工和直接上級進行一次談話，全面地了解實情。如果情況屬實，可以要求員工在有限的時間內達到崗位要求，否則要進行轉崗或辭退處理。第四區的員工主要參加公司的常規性培訓。 ３．明確員工差距 通過對員工進行工作區域的劃分，可以確定出重點的培訓對象（第一區和第三區的員工）。 對於每一個重點培訓對象，我們都要明確其與目標的差距。 對於第一區的員工，直線上級要與員工討論在公司中的職業發展問題，確定出本年度的職業發展目標。目標與現有能力的差距就是培訓的需求。對於第三區的員工，要明確其知識和技能的不符合項具體有哪幾項，這個差距就是第三區員工的培訓需求。 由於每個員工的崗位或具體工作能力不同，所以在明確員工差距方面應該單獨進行。人力資源部門要將每個員工的差距記錄下來，以便在下一步制定培訓計劃時進行參考。 ４．編寫培訓需求調研報告 人力資源部門將所有的信息收集完整以後，要對信息進行整理和分析。分析時，要注意對普遍存在的培訓需求進行合並。最後在分析的基礎上編寫《培訓需求調研報告》。報告最好以部門為單位進行編寫，報告中一般應涉及「各崗位知識與技能要求」、「各員工與要求的差距」、「部門員工及經理對培訓的建議」等。

Ⅷ 如何進行有效的培訓

在當前企業間的競爭是人才的競爭的觀念深為企業界所共識、以及企業圍繞人才的吸收、引進、招聘等展開的競爭愈演愈烈的情況下，企業間競爭的另一個重點區域??企業培訓工作已為眾多成功或發展較快的企業所認識、重視，而且這些企業因為在企業培訓觀念方面超前同行業，企業培訓工作方法、技巧上先進於競爭對手，而在企業培訓這種特殊的競爭領域里已佔有了相對優勢，同時因為企業培訓工作的優勢而給這些企業的競爭與發展奠定了良好的基礎、積累了一定的優勢。

企業培訓工作是企業人力資源管理工作及其提高人才素質的重要工作，這一點已為許多企業所認識到，然而還有一些、另外的觀點也是值得眾多企業所借鑒的。

1、企業進行良好的培訓工作可以有選擇地培養那些對企業熱愛、忠誠度高的、綜合素質較好的、土生土長人才。自己培養的人才跳槽率較低，犯錯誤的也較少。

2、企業進行良好的培訓工作可以在保持企業人力資源的人員數量自然屬性的穩定性的同時，還能優化人力資源的知識、年齡結構、知識和技能更新換代的頻率、廣度、深度。

3、企業進行良好的培訓工作可以對引進、招聘、吸收的人才進行全面的培訓，重點是進行企業的歷史、傳統、企業文化的「洗腦教育」，使他們在較短的時間內接受全面系統的培訓，在崗位上了解企業、熱愛企業、熱愛崗位工作，防範新引進來的人才被其它企業以高官厚祿而挖走。

4、企業進行良好的培訓工作是一項投入少、人才培養准確率高的人力資源開發、利用工作。

5、企業給予員工的培訓機會是企業另一種留住人才的技巧、方法。

6、企業員工外派參加培訓是可以展現企業實力、發展潛力、後勁的。

7、企業員工外派參加培訓是可以促進企業與社會廣泛接觸、獲取有用信息的。

企業培訓工作的直接作用與間接作用、短期作用與長期作用、及其對社會、企業、個人的作用越來越大，企業、個人對培訓的需求也越來越多，那麼，企業應如何有效地進行或開展企業培訓工作呢？筆者認為要注重「七個結合、六個優選」。