校外培訓薪酬設計方案

1. 怎樣制定合理的薪酬方案

薪酬管理離不開考勤工時數據的准確統計，出勤天數，出勤相關補助是薪酬計算的重要數據

好用的考勤系統軟體選京頂科技---HR考勤工時統計分析系統。系統可以實現任意辦公地點的考勤打卡數據採集，年休假，休假，加班，出差，外出的申請審批；考勤工時報表的統計

員工在標准工時制，綜合工時制，不定時工時制（彈性工時制和核心工時制）下對員工的考勤打卡，排班，休假，加班，出差，外出進行實時在線流程化管理。每月統計出可用於計算工資的工時統計數據。包括出勤天數，缺勤工時，會議工時，加班工時，請假工時，出差天數等自定義考勤類型報表。並可以統計與出勤相關的補助，出勤就餐天數，外出誤餐補助，出差地域補助，特殊班次補助，員工學歷補助，加班時段補助

京頂科技EDP數字化平台考勤工時管理系統全業務管理包含以下模塊：
1、考勤設備服務：主要實現遠程打卡數據實時上傳

2、智能排班模塊：制定標准工時制，綜合工時制，彈性工時制班次時間，並設置將具有相同上班時間的員工分為一個考勤組，制定考勤組排班計劃！

3、職工休假模塊：休假管理很多OA系統也包含，但OA請假以審批流程為主，多以半天或一天為單位而且不檢查班次。所以在考勤工時計算中不是特別精準。考勤休假模塊是包含員工休假資格發放，休假申請審批，休假計劃，工時優化，休假工時統計，自動銷假等功能

4、年假管理賬戶：年假管理是員工休假的一個特殊情況，採用單獨年休假賬戶實現年假兩年並管，自動清零。很多人不太明白為什麼需要兩年並管，因為按自然年度計算，年假在12月底就到期了，而很多企業為保證員工年假能延續到春節期間申請休假，將上一年年假轉結到第二年。並設置清零有效期

5、時間管理賬戶：這個時間賬戶主要實現對員工加班的管理，員工日常的多於標准工時的時間都記入時間賬戶，方便員工申請調休假或發放加班費。同時建立員工時間信用管理體系
6、出差考勤：員工出差正常考勤，並統計出差地域補助
7、外出管理：外出單管理，統計外出工時並計算外出餐補
8、考勤工時統計：員工每月的工資計算需要考勤報表，補助項統計，工時統計報表上報完成才算考勤的全業務管理。員工的實出勤工時，缺勤工時，休假工時，加班工時，出差工時，外出工時，會議工時，和考勤相關的福利補助全部計算匯總，方便HR部門計算薪酬
9、工效分析：大數據挖掘。員工的項目工時，工效，休假率，出勤率多種維多的分析數據有助於准確核算工時，優化用工結構，為企業降本增效，提供決策支持
10、定製開發：微服務架構可以在不影響現有業務基礎上擴展新應用。實現真正的企業一體化數字管理。避免多套系統對接，多頭維護，降低維護成本

2. 如何寫薪酬方案

薪 酬 方 案
第一章 總則
1.0為規范我公司員工工資管理，激勵員工工作熱情，充分調動員工積極性，提高工作效率。根據國家有關工資規定，並結合我公司實際情況，特製定本薪酬方案。
2.0本薪酬方案堅持按勞分配原則，根據職能、職別，公平、公正分配。
3.0本方案適用於公司全體員工。
第二章 工次結構
1.0本工資提及的薪資 指基本工資、崗位工資、績效工資及其他福利等收入。
1.1基本工資：新僱傭的員工，公司通過考查本人學歷、工作經驗、工作能力等綜合資歷和所擔任職務，由人事確定薪資，基本工資占月薪總額的百分之五十。
1.2崗位工資：是指以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的，占月薪總額的百分之十。
1.3績效工資：根據員工當朋的工作績效考核成本實發，占月薪總額百分之四十。
1.4計算公式：基本工資（50％）+崗位工資（10％）+績效工資（40％）＝月收入總額
例如：××員工每月收入為2500元，基本工資：2500×50％＝1250
崗位工資：2500×10％＝250
績效工資：2500×40％＝1000
3.0其它福利：是指社會保險，社保繳費由公司承擔部分。
3.1社會保險購買基數的構成公式：基本工資+100×工齡數
例如：××員工每月收入2500元，該員工在公司工作了壹年半的時間，現在公要為其購買社保，該員工的社保基數計算為：2500×50％+100×1.5＝1400
3.3社保個人承擔部分為：養老保險8％，失業保險1％。
第三章：薪資的發放
1.0支持方式：員工工資以現金方式直接在公司規定的發薪日支持給員工本人，並在財務部簽字確認，以作為支付依據。員工工資以月為單位計算（當月1日至30日），工資正常支付為每月8日。
2.0中途離職
若員工因各種原因與公司解除勞動關系，則以實際出勤天數計算，當月的工資在最近的一個發薪日到公司領取。
3.0根據國家相關規定，以下費用從每月工資中扣除：
1、個人所得稅
2、社會保險（養老、失業）中個人承擔的部分
3、其他扣款（如：上月多支付的工資、員工的違約金、財務借款、賠償款等）
第四章 附則
1.0因國家政策、相關行政法規變更或公司人員有較大變化，以及其他原因時，公司有權對工資做出調整。
2.0薪酬保密
2.1公司實行薪酬保密制度
2.2除公司指定管理人員知道員工薪資情況外，任何員工不得隨意私下討論、泄露我公司薪酬秘密，嚴重者將給予開除處分。

3. 薪酬方案的設計

參考這個網路文庫資料，希望可以對你有所版幫助：權http://wenku..com/view/0856f9e9e009581b6bd9eb10.html

4. 校外培訓機構過年休假一月怎麼算工資

這要看是不是帶薪休假
要是帶薪的話，那工資照發
無薪假期，那就是只支付基本工資

5. 績效考核與薪酬設計方案與培訓課程，或推薦相關的培訓機構。謝謝！

您可以關注一下中公教育旗下的中公考職業。這是一個致力於人力資源管理方面的項目，已經成立16年了。

6. 企業激勵性薪酬方案設計指南的講師簡介

曹子祥,管理學博士，最受企業推崇的人力資源管理專家。2006年國際十大培訓師，回「2005年首屆人力資源管理大答獎成果銀獎」獲得者，「2004年影響深圳咨詢業的二十位風雲人物」，2003年度「最受歡迎培訓師」，清華大學特聘教授兼emba教材撰寫人。多家中外企業高級管理顧問，多家知名報刊、網站、電視台、廣播電台的管理專欄撰稿人和嘉賓主持。已經發表管理文章110餘篇，授課超過3000小時。曹博士授課條理分明、結構嚴謹，結合企業實際，引用大量實際案例，視野開闊，深入淺出，使學員在快樂學習中掌握深奧的管理學原理、技術、方法，並輕松學以致用。
曹子祥博士3P核心課程：
迄今為止國內第一套也是唯一一套《人力資源管理 3P核心課程》多媒體教學課件包。
凝聚100多家中外知名企業培訓、顧問、咨詢的實戰經驗
國際十大培訓師曹子祥老師，歷時八載的積累與沉澱，精心打造經典王牌課程。
《人力資源管理3P核心課程》多媒體課件包內容提要： 3P之一：《組織優化與崗位分析》 3P之二：《如何提高績效考核的實效》 3P之三：《企業激勵性薪酬方案設計指南》

7. 校外培訓如何明確分類管理原則

2018年8月23日報道，國務院辦公廳日前印發《關於規范校外培訓機構發展的意見》，明專確提出依法規范、分類管理、綜屬合施策、協同治理等減輕中小學生過重課外負擔，促進校外培訓機構規范有序發展的原則。

意見就依法依規對校外培訓機構進行審批登記、開展專項治理、強化日常監管等作出具體規定。意見明確，統籌學校、社會和家庭教育，既規范校外培訓機構培訓行為，又同步改進中小學教育教學，提高學校教育質量和課後服務能力。此外，意見還強調協同治理，強化省地（市）統籌，落實以縣為主管理責任。

校外培訓機構本應是學校教育的「有益補充者」。但近年來，一些校外培訓機構「應試傾向、超前超綱教學」等問題破壞了良好的教育生態。

8. 薪酬體系設計方案具體應該怎樣制定

薪酬制定是留住員工的有效方法，因為老闆的思維和行為是被市場校正的，而員工的思維 和行為是被薪酬矯正的。薪酬體系設計方案的制定一定要遵循公平、公正的原則，這樣員 工在心理才能得到平衡，找到自己在公司的歸屬感和榮譽感，當然就會留在公司。績效考 核機制是實現合理薪酬的基礎，績效考核和以往的計件工資相比，不僅注重數量上的多少 ，而是注重三量的標准，全員每日的工作都要按照三量標准來實行，同時在制定一套管理 環，自檢、直檢、抽查、考核、培訓，自檢就是員工每天反省工作是否按照三量標准來完 成，直檢就是員工的直接領導對其工作進行檢查，抽查就是員工的間接領導對其工作進行 檢查，考核就是每隔一周期對員工的文化以及工作進行考試，培訓就是領導根據員工的工 作欠缺講給他、做給他聽、然後讓他在做一遍。這樣的管理一旦形成，就會杜絕員工的六 種腐敗現象（不作為、假作為、慢作為、亂作為、胡作為、惡作為），提高工作水平與工 作效率，進而利潤便會增加。換句話說，為了鼓勵員工，就要根據全員的業績給他們漲工 資，極大地調動員工的積極性，讓員工由為老闆干變成為自己干。盧萬通老師的薪酬設計 與立體化考核，提到考核就是要為員工漲工資，由此帶動企業的利潤再生長。所以薪酬體 系設計方案和績效考核機制是相輔相成的，兩者關聯成一個整體，共同為企業服務。不管 怎樣的方案還是要制定適合自己企業的。

9. 薪酬體系設計方案是哪些

一、薪酬體系設計的定義：薪酬體系設計根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則，充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。
二、薪酬體系設計的方法：
第一步首先展開對企業的工作分析，確定企業需要什麼樣的崗位，並建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎；
第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或「相對價值」，並將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。
第三步展開薪酬調查，並由企業根據自己的薪酬政策確定
每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25p、50p還是75p來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步確定薪酬結構，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。比較常見的辦法是把工資級別設計為一個區間，並在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應於不同的工資級檔。

10. 中小型企業薪酬管理設計方案

轉載薪酬設計概述薪酬是指員工因被僱傭而獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利。薪酬的實質是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權後獲得的報償。薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業人力資源管理中最核心的內容之一，關繫到企業的經營管理以及長遠的發展。薪酬設計是對個人勞動價值的具體體現，合理的薪酬設計能充分調動人的工作熱情，激發其才能的發揮，使其獲得滿足感，榮譽感，進而更好地促進企業的發展狀大。[編輯]薪酬設計的原則企業設計薪酬時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。1.戰略導向原則戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利於企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業設計薪酬時，必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，並通過一定的價值標准，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標准。2.經濟性原則薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本後，要能夠支付起企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本後，要有盈餘，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。3.體現員工價值原則現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇（價值創造與價值分配）之間短期和長期的平衡。4.激勵作用原則在企業設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工，一種方式是發4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產出）之間的比例代數關系，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。5.相對公平（內部一致性）原則內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要「一碗水端平」。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標准、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最後就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。6.外部競爭性原則外部競爭性原則前文已經提到過，它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。[編輯]薪酬設計必須考慮的因素企業設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。1.戰略與發展階段因素企業在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。企業設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。比如在創立期，企業的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權；處於高速成長期的企業，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業處於平穩發展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業設計薪酬政策必須充分與企業發展的階段相結合。2.文化因素文化因素主要是指企業工作所倡導的文化氛圍。企業的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網路型工作文化。功能型工作文化的企業強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業化分工等，這種工作文化的企業在設計薪酬時一般以職務工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基於團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等。現在很多企業的工作文化都開始向流程型進行轉變。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入；項目驅動；權利取決於對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主。網路型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調戰略合作夥伴；以合夥人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以「合同」方式形成工作網路。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業在設計薪酬時主要強調利益共享、風險共擔。3.市場競爭因素前文強調指出了薪酬設計的市場競爭原則，這里主要時強調企業在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等。在充分調查和考慮以上因素後，企業制定出薪酬設計的市場薪酬線。[編輯]薪酬設計的步驟薪酬設計的要點，在於「對內具有公平性，對外具有競爭力」。要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：第一步：職位分析位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評價職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標准，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決當官與當專家的等級差異問題。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多採用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。第三步：薪酬調查薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有採用相同的標准進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的准確性。在報紙和網站上，經常能看到xx職位薪酬大解密之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，准確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。由於IT行業人員流動比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然後整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處於什麼位置。第四步：薪酬定位在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個採用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。第五步：薪酬結構設計報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了「人才基本法」，把報酬觀列入「公司憲法」中。新興企業的薪酬措施往往不同於成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高於中點20%，下限可以低於中點20%。相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同（由於績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。第六步：薪酬體系的實施和修正在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為准確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。