培訓六步法知識

Ⅰ 安全管理六步法中:雙零兩型是什麼

六步是指：一、主抄體責任、群策群力、良性互動 二、化繁為簡、分析節點、切片診斷 三、掛圖研判、辨識隱患、全員參與 四、培訓創新、改變理念、提升能力 五、三反五防、三無班組、穩固雙基 六、雙零雙型、科技防控、手指口述。
兩型社會指的是「資源節約型、環境友好型社會」。
「重特大事故為零、職工傷亡事故為零」的安全生產「雙零」工作目標.

Ⅱ 培訓的流程具體都有哪些

主要分為三步：

1、前期准備。包含兩步，一是培訓需求分析，主要是指分析企業和員工的培訓需求。了解員工需要參加哪些技能的培訓。另一個是確定培訓目標。可以根據需求分析來建立培訓目標，目標必須是可控的、可操作的。

2、培訓實施階段。有兩部分組成，先是制定培訓計劃。培訓計劃是目標的具體化與可操作化。其次是培訓計劃的實施階段，主要是要確定培訓師、地點、教材等事項。

3、培訓評估階段。主要是評價培訓的結果，總結經驗教訓為下次的培訓做好准備。

(2)培訓六步法知識擴展閱讀：

培訓是給有經驗或無經驗的受訓者傳授其完成某種行為必需的思維認知、基本知識和技能的過程。基於認知心理學理論可知，職場正確認知（內部心理過程的輸出）的傳遞效果才是決定培訓效果好壞的根本。

簡單理解，培訓約等於教學。即對某項技能的教學服務。如一些專業的培訓班。也可以理解為培訓即提供教學。

企業員工培訓流程第一步：測評

1、組織診斷。企業員工培訓流程的測評是為了能診斷公司現狀及其所處的發展階段，找出現有的管理問題，為了解決現有的管理問題，各級管理者應該具有什麼樣的勝任能力;同時明確公司發展戰略和事業計劃，為了完成公司的發展戰略和事業計劃，人力資源應該具有什麼樣的勝任能力。

2、管理人員測評。對各級管理者的管理知識、管理技能、管理風格進行測評，形成個人特質報告，包括其個人的優勢、特長、缺點及不足，通過各種測評方法讓管理者個人充分認識到自己的短板及不足，產生主動參加培訓以提升自身能力的內驅力，變被動培訓為主動培訓。

企業員工培訓流程第二步：規劃

根據培訓需求，針對性的設計培訓課程，配置師資，制定培訓規劃。培訓課程開發體系建立，內外培訓師隊伍建立與整合。

企業員工培訓流程第三步：培訓

培訓過程中效果把控體系建立。

企業員工培訓流程第四步：輔導/跟蹤

形成各種有效的培訓轉化方案，培訓的輔導/跟蹤體系建立

企業員工培訓流程第五步：管理

將所學的東西應用到管理工作中去，建立管理應用評估體系。

企業員工培訓流程第六步：再測評

對受訓的各級管理者的管理知識、管理技能、管理風格進行半年後或一年後的測評，再次形成個人特質報告，包括其個人的優勢、特長、缺點及不足，通過各種測評方法讓管理者個人充分認識到自己在經過培訓後依然存在的短板，形成更強的培訓內驅力，不斷地完善自己，提高自己的能力。

Ⅲ 培訓的步驟是什麼

第一，了解學員的需要。你准備培訓哪些青年，這些人就成為這一次的學員。要與青年溝通，因為這是給他們做的培訓，事先一定要知道他們的想法。可以向這些人中的部分人先做了解。較好的結果是你要做的正是青年期待的、喜歡的、有意思的。這樣增加青年期待的成分，可以提高培訓的效果。

第二，制訂培訓計劃。培訓目標、培訓內容、培訓次數、培訓形式等要有細致全面的考慮。計劃最好是一段時間的，比如，三年計劃、一年計劃、半年計劃等，把培訓列入共青團的整體工作中，使學習具有一貫性、連續性。目前，要制定好這一次的培訓計劃，接著考慮培訓的很多細節。計劃制定後應與相關領導溝通。

第三，確定具體事項。如果培訓計劃已經確定，就要決定一系列的事情，如授課內容、授課形式、講授人、具體時間、經費、培訓人數、培訓用的教室(或場地)，如果有外地學員，還有交通、食宿問題，基層單位的聯系，什麼時候通知下去，用什麼方式通知等。確定的方案要交予領導審批，並從財務那裡得到需要的資金。講授人要及早聯系。

第四，發布培訓信息。在相關的范圍，如廠礦、社區，盡可能讓青年都知道。通過區域網、報刊、電話，或者海報、牆板、黑板等，或者可以當面通知。

第五，按計劃實施培訓。培訓過程有長有短，要有專人負責。實施培訓前一周再與各方聯系一次，前一天再確定一次，尤其是講課人。在青年人數的落實上，事先要掌握基本數字，以免人數過多場地容納不下，或來人太少場面冷清影響氣氛。場地根據人數來安排，如果只有大場地而青年人數不多，可以用隔板、屏風、燈光等改造，使人員集中。如培訓前有開班典禮，領導講話，一定要限制時間，典禮不要超過20分鍾，領導講話不超過10分鍾，事先與領導溝通。在培訓的整體安排上，按計劃走，准時，不拖延，音響投影提前調試，使青年感覺培訓很正規，會集中注意力。另外，注意現場的反饋，及時處理意外事故。

第六，培訓效果評估。這是培訓後應及時進行的工作，一旦拖延，青年熱情勁過了，可能就沒有了興致。評估主要是對培訓的反思，看看是否達到了預期效果，講授人的反應，青年的反應，特別是青年在非正式場合的看法，從中了解培訓的實際有效程度。效果評估對以後的培訓也有實際的作用，它可以了解培訓的各方面信息，使培訓在動態需求上，保持培訓的效果，得到青年的普遍認可。

Ⅳ 新版FMEA六步法如何實施

最新版的FMEA已經是7步法了

七步法只是FMEA的一個步驟，每一步驟都有適用的回工具，如結構分析中使用答結構樹、邊界圖等工具。

FMEA第一步——策劃和准備。
FMEA第二步——結構分析。
FMEA第三步——功能分析。
FMEA第四步——失效分析。
FMEA第五步——風險分析。
FMEA 第六步——優化。
FMEA 第7步——結果文件化。

Ⅳ 問：六步法如何實施

FMEA六步法嗎？

還是其他，我們做質量管理培訓的，新版FMEA已經不是六步法了，最新版是7步法，詳細內容見下圖

FMEA七步法

Ⅵ 如何實現六西格馬目標的六步法。

六西格瑪
六西格瑪目標
六西格瑪是一種管理業務和部門的系統方法。它把顧客放在第一位，它是利用事實和數據來驅動更好地解決問題的方法。六西格瑪項目主要有三個領域：a).提高顧客滿意 b).縮短工作周期 c).減少缺陷。
這些領域的改善通常意味著業務費用的顯著節省，留住客戶機會的增加，以及建立高層次產品和服務的聲譽。
雖然六西格瑪中包含對業務過程的測量和分析，但它不僅僅是一種質量方案，它還是一種業務方案。要達到六西格瑪的目標需要的不僅是細微的、逐漸的改善，而是各個領域的突破性進展。
六西格瑪途徑
企業可以根據需要採取：業務變革、戰略改進和解決問題三個途徑來決定開展六西格瑪的廣度和深度。
a).業務變革：對於那些有開展六西格瑪的需要、願望和動力，並且把它當作一場全方位的變革的企業來說，該途徑是一種正確的道路。一個企業採取這種激進的方案可能是因為企業正在落後、正在虧損、無力開發新產品，員工變得懶散，企業的發展帶來了管理上的混亂等。採用這種「業務變革」途徑的有通用電氣（GE）、摩特羅拉（Motorola）、福特和3M等公司。
b).戰略改進：這個途徑提供了最多的可能性。戰略改進努力可能被局限在一兩個關鍵的業務需要上，同時團隊和培訓的目標都是應對主要的機遇和挑戰。採用「戰略改進」途徑的有美國強生、西爾斯、美國運通、太陽微處理系統等。例如：一個大型的衛生潔具生產企業通過開展六西格瑪來解決製造缺陷，成本和生產率等關鍵問題。
c).解決問題：企業可用這方法來解決那些惱人的長期存在的問題-這些問題在早期就試圖被改進，但沒有獲得成功。那些受到六西格瑪理論和工具綜合培訓的員工可以在了解事實和真正理解引起問題原因的基礎上應用六西格瑪工具來分析和解決問題。

Ⅶ 三度六步法

全國著名特級教師魏書生精心設計、飲譽全國「課堂教學六步法」： 1.定向；2.自學；3.討論；4.答疑；5.自測；6.自結。這六步，我認為只能作為基本的課堂教學結構，但並不意味著這六步在每堂課上都是不可或缺的。根據課文本身特點和學生理解課文難易程度，有的步驟可少用甚或不用。如淺近的若能「自學」解決，「討論」就可不用，「答疑」也可少用。「自測」效果很好，「自結」便可省略。
六步課堂教學法的特點是：第一，每堂課通過定向，師生都明確教學目標，從而可以從教與學兩個方面提高效率。第二，突出自學，顯示了學生學習的主體地位。自學遇到疑難，可以通過在教師指導下的集體討論解決，把個體的學習與集體的切磋統一起來，就能產生相互學習、相得益彰的效應，第三，自測、自結，使學生當堂能獲得自學的反饋信息，並在總結中提高認識、把握規律，有利於以後的學習與實踐。
從教師的教學工作角度看，這顯示著：第一，把某些教學工作下放給學生，體現著教師教學思想的民主化；第二，讓學生參與部分教學工作，意在讓學生了解學習過程，以提高他們學習語文的自覺性；第三。教與學是對立的統一，學生了解教師的教學工作，有助於培養與提高他們的自學能力。
可以看出，魏書生其實是將管理擴充為教學，並將「教之法」移交給「生之法」。「移交」的工作，主要的法子，是讓學生「扮演教師的角色」。讓學生「講課」，激發學生興趣，提高學生的學習責任感，增強學習信心，這在我們的許多語教師錯誤地把「活」弄「死」，日復一日、一篇又一篇地執著於「講」與「抄」的情勢下，仍有著現實的意義。調動學生的興趣，使之願學、善學，才算是好的方法。所謂「善學者，師逸而功倍又從而庸之；不善學者，師勤而功半又從而怨之。」可見，教師的引導作用不僅是對學生有影響，也會直接影響到自己在學生中的地位。

Ⅷ 酒店如何學習麥肯錫管理六步法

麥肯錫可為不同的競爭者服務，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢人員恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。
一、在承接任何項目之前，麥肯錫會盡可能確保：1、該項目確實可對客戶提供獲得重大利益的機會；2、沒有實質性的實施障礙。但鑒於通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶在項目進行過程中認為該項目可能無法實現預期的利益時，客戶可以隨時決定終止合作關系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環境的改變將使項目無法達到預期目標時，可以自由退出該合作項目。
二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。總是盡早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經常與客戶公司主管們針對項目進度進行正式或非正式的會議。針對項目探討議題的性質和重要性、各種可行的方法、以及實現變革的時間進度等問題，公司會設法在客戶組織內的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受並支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報告內容都是已經與客戶溝通和討論過的建議，不會有令客戶意外的內容。
三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據此項方針，項目工作完全採取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業務知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當的時候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項目咨詢人員的工作效率並降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數據的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助於方案的有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現代管理技能。
四、如果沒有幫助客戶採取必要且經濟有效的步驟，確保實現真正的變革和影響，則認為我們的工作並沒有完成。參與項目實施的第一步是協助客戶制定出詳細的計劃與時間表。至於今後是否會更廣泛地參與執行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實施可能僅限於監督由客戶人員實施的計劃進度與成果，即兼職的項目支援。或者，有時候客戶會需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協助培訓客戶人員，或者協助建立並支持客戶的計劃執行小組。另外我們可以協助客戶開展試點，進行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調整進行模擬。
五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司內部人員必須接受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務的項目小組在兩年之內不能為這一客戶的競爭對手服務；公司內項目資料互相封鎖，調用資料要經董事批准。