高層人才培訓方案案例

⑵ 案例：如何設計一次有效的企業高管培訓

案例背景：第一天：集團副總分享人力資源部與其個人總結的領導力要素與模型；請跨國餐飲公司主管分享領導力經驗；第二天：集團副總繼續分享領導力在企業中的應用；請跨國日化公司主管分享領導力經驗；第三天：上午進行學員關於領導力經驗案例分享；下午董事長參會並做講話：上市公司，國內零售業領先企業，近期准備為高管團隊進行領導力培訓。培訓原計劃為三天，大致安排如下：案例溝通：首先與客戶人力資源總監電話交流，了解培訓背景與董事長意圖，並預約主管領導面談；與集團主管人力資源副總、集團人力資源總監、集團培訓總監面談交流，交流內容與過程如下：①了解企業戰略；②了解高管背景；③傾聽高管顯性與隱性需求；④設計與企業戰略、高管思維與需求對接的培訓結構；⑤選擇與結構相對應培訓形式、內容；⑥探索高管對於結構、形式與內容的理解與認同程度；⑦確認培訓實施重要細節；⑧獲得高管最後確認、認同及支持。整體優化建議：第一天上午董事長開場布題並做學習動員：如何通過領導力塑造提升企業整體績效？催化師介紹三天的學習安排整體介紹；專家輸入：跨國企業高管分享、專業領導力培訓公司輸入、企業內部高管輸入；第一輪催化與分享：企業領導力要素抽取；頭腦風暴：領導力如何應用並解決企業實際問題；第二輪催化：領導力優化案例抽取分小組呈現准備呈現與點評30-60-90計劃；減少內部高管分享時間，增加半天高水準的領導力外部培訓輸入；整體培訓調整為行動學習模式：最終方案修訂：因為客戶原來的培訓日程已經發出，老師已經邀請，所以白天日程無法更改。只能做局部優化。客戶表示，以後高管培訓設計時要先聽取專業顧問對日程與老師的建議，然後再安排日程與選擇適合的老師；由培訓總監在培訓開始前介紹三天完整日程，突出培訓與研討的關系，強調董事長將聽取各組學習匯報，引起學生重視；突出三個里程碑介紹：第一個里程碑：完成領導力關鍵詞抽取；第二個里程碑：完成領導力解決的六個案例抽取；第三個里程碑：各小組完成匯報呈現內容，向董事長匯報，聽取點評；第一天晚上增加世界咖啡環節：研討集團領導力關鍵詞與模型；第二天晚上增加世界咖啡環節：研討通過領略力要素與模型可以解決的實際問題；第三天下午由各小組先匯報，董事長總結；最終日程局部完善：最終培訓會務局部完善：最終講師加強方案：選擇有經驗的催化師組織兩個晚上的討論；案例效果評估完成了領導力關鍵詞提取頭腦風暴：①重視企業團隊參與分享信任的文化；②明確企業戰略與目標；③重視執行力建設；④重視制度、流程與信息系統建設；⑤重視有組織的學習與創新；⑥重視領導者群體的修養與素質建設；完成了領導力案例與關鍵詞的對比分析，符合度近100%；完成領導力塑造最大挑戰頭腦風暴：因為時間原因，沒有完成世界咖啡研討環節，將1-5個問題的解決方案做為作業由學員課後提交；第1組：如何建立參與、分享的高素質領導團隊？第2組：如何有效發揮高層領導在領導力建設的表率作用？第3組：如何確保決策的執行、跟蹤與落實到位？第4組：如何提高組織學習與創新能力？第5組：如何建全公司管理體系、流程與信息系統？因為客戶培訓日程臨時受外部影響有所調整，所以最終實現了：案例總結：企業高管培訓成功要素有哪些？①培訓前進行專業的內容流程設計與准備；②明確企業最高領導在培訓中三個作用：發布命題、聽取匯報與決策；③培訓過程要精簡知識輸入，重視分享、研討、互動等環節，強化質疑、反思與行動計劃；④引入專業催化師組織研討；⑤企業高層學習，組織實施不易，回報價值巨大；

⑶ 人才培訓的方案

隨著社會的飛速發展,在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。①員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經達成共識，通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。②組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象徵其主要特點的人才分類方法，提出了XTI型人才論，系統地掌握兩門專業知識，並有明顯的主要的交叉點、結合部的X型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發展，不斷變化的組織環境也客觀要求，社會中的每一個成員時時刻刻都要接受培訓才不致落後於時代，組織的競爭歸根結蒂於人才的競爭，而適應於社會發展的人才來源於活到老，學到老接受終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，並不等於就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴於培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案。在進修人力資源在職研究生的時候，我們曾經用了很多時間來探討和研究人才培訓這一重要知識點。關於培訓一般有以下的這些解釋：
培訓：指各組織為適應業務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和幹部結構等方面的深刻變化。③
培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。④
培訓：指創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度。⑤
培訓：指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。⑥
總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，增加工作績效。
90年代以後，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發展階段，現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發展趨勢可以簡要歸納為以下幾點.
其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環節。
其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。
其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業擴展到整個社會，形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為企業開辦的各類培訓班。
其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。
其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經費。
如何設計員工培訓方案
（一）培訓需求分析
組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切，人力資源管理要求人才第一位，那麼培訓人才也就變得極為重要。培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。
培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。根據組織的運行計劃和遠景規劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發生什麼變化，了解現有員工的能力並推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最後，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標准之間的差異，當工作大?quot;能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的職務與職能相一致。職務和職能二者都是變數，當職能提高了，需要開發職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發職能，使兩者復歸一致。由於培訓的對象是員工，能否做好工作取決於諸多因素，培訓並不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發生所期望的轉變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。
（二）培訓方案各組成要素分析
培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。
1、培訓目標的設置
培訓目標的設置有賴於培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並可在培訓之後，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓後了解什麼？你希望員工通過培訓後能夠干什麼？你希望員工通過培訓後有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什麼樣職務的職能，而企業發展需要具有什麼樣的知識和技能的員工，預期中的職務大於現有的職能，則要求培訓。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。
培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的培訓總體目標和各層次的具體目標，對於培訓指導者來說，就確定了實施教計劃，積極為實現目的而教學；對於受訓者來說，明了學習目的之所在，才能少走多路，朝著既定的目標而不懈努力，才能達到事半功倍的效果，相反，如果目的不明確，則易造成指導者、受訓者偏離培訓的期望，造成人力、物力、時間和精力的浪費，提高了培訓成本，從而可能導致培訓的失敗。培訓目標與培訓方案其它因素是有機結合的，只有明確了目標才有可能科學設計培訓方案其它的各個部分，使設計科學的培訓方案成為可能。
2、培訓內容的選擇
在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果後，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。
知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓，如要成為X型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。
技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，採用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多麼優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。
素質培訓，這是組織培訓的最高層次。此處素質是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，即使已經掌握了知識和技能，但他可能不用。
上面介紹了三個層次的培訓內容，究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓與素質培訓，而一般職員則傾向於知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的職能與預期的職務之間的差異所決定的。
3、誰來指導培訓
培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。
組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最後，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論採取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由於頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，
當組織業務繁忙，組織內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那麼就要求諸於外部培訓資源。工作出色的人員並不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據組織來量體裁衣，並且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用於了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發展逃避責任。
外部資源和內部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業務確實繁忙，分不開人手時，或確實內部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。
4、確定受訓者
根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。
崗前培訓是向新員工介紹組織的規章制度、文化以及組織的業務和員工，新員工來到公司，面對一個新環境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對於老員工來說，這些培訓毫無意義.
對於即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大於職能，對他們就需要進行培訓。對他們可採用在崗培訓或脫產培訓，而無論採用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析後，根據需求會確定具體的培訓內容，根據需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。
雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但並不等於說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合於該工作，則他屬於要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。
5、培訓日期的選擇
培訓日期的選擇。什麼時候需要就什麼時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點並不容易，卻往往步入一些誤區，下面的做法就是步入了誤區。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把握計劃訂在生產淡季以防止影響生產，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實並不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。
第一，新員工加盟組織。大多數新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標准，既使新員工進入組織進已擁有了優異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。
第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為組織的老員工，對於組織的規章制度、組織文化及現任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產生新的要求，盡管員工在原有崗位上幹得非常出色，對於新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。
第三，由於環境的改變，要求不斷地培訓老員工。由於多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟體，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調制自己的經營策略，每次調整後，都需對員工進行培訓。
第四，滿足補救的需要。由於員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由於勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現卻不盡人意。
在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據以往的經驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。
6、適當培訓方法的選擇
組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。
（1）講授法
講授法就是指講授者通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用於教學時要求：①講授內容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件；②講授要有系統性，條理清楚，重點突出；③講授時語言要清晰，生動准確；④必要時應用板書。
講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優點，同時，也有很多缺陷。講授法的優點：①有利於受訓者系統地接受新知識；②容易掌握和控制學習的進度；③有利於加深理解難度大的內容；④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：①講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；②學習效果易受教師講授的水平影響；③只是教師講授，沒有反饋；④受訓者之間不能討論，不利於促進理解；⑤學過的知識不易被鞏固。
（2）演示法
演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示範，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：①示範前准備好所有的用具，擱置整齊；②讓每個受訓者都能看清示範物；③示範完畢，讓每個受中者試一試；④對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。
演示法用於教學同樣優點與缺點並存。其優點為：①有助於激發受訓者的學習興趣；②可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；③有利於獲得感性知識，加深對所學內容的印象。演示法的缺點為：①適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利於教學場所的交更；③演示前需要一定的費用和精力做准備。
（3）案例法：
案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景 。它作為一種研究工具早就廣泛用於社會科學的調研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用於管理教學，稱為案例教學法。案例用於教學有三個基本要求：①內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節不得虛假，有關數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；②教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；③教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。
案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點並存。案例法的優點：①它提供了一個系統的思考模式；②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；③作為一個簡便方法，有利於使受培訓者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處在於：①每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；②案例數量有限，並不能滿足每個問題都有相應案例的需求；③案例無論多麼真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。
7、培訓場所及設備的選擇
培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。
員工培訓是則培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和結果是根本目的之所在，其後各個組成部分都是以它為出發點的，經過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統考慮的培訓方案。
（三）培訓方案的評估及完善
從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統的培訓方案，這並不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄於完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：一、內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前後是否協調一致，是最優選擇；二、反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前後行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由於習慣影響，使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。最後，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次品的減少，採用更省原材料的生產方式的節葯，生產事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業團隊精神的生成，企業形象的提高等不可量化測量收益。成本低於收益才證明此方案具有可行性，成本高於收益則證明此方案破產，應找出失敗原因所在，設計更優的方案

⑷ 誰有某企業人才培養案例

人才培養案例：拿什麼留住80後
論企業管理層們是否做好准備，80後就這樣紛紛步入職場，並逐漸成為世界的主流。然而面對80後種種詬病：「工作態度兩極化」、「跳槽率高」、「缺乏吃苦精神」、「眼高手低」、「團隊能力差」，很多管理者們仍然手足無措。本期再次聚焦80後管理，希望提供更具有操作性的管理方法。
在萬科集團，80後就佔了48.7%，隨著越來越多的80後進入職場，這一數據也將逐年上升。面對80後，萬科選擇了有意識、有準備地去適應他們、引導他們，萬科的成功之處，在於「80後需要什麼，萬科就給他們什麼」。請看本期實戰案例——《拿什麼留住「80」後》。

「我想問一下郁亮，你現在開的是什麼車？」在萬科新動力課程培訓中，一個80後員工在聽完集團總裁郁亮談他的個人成長經歷後問道。

「我現在開的是保時捷。」當聽到這個答案時，也許大多數人會想著：通過自己的努力奮斗，有一天也能開上這樣的車。但那個員工卻提出了一個讓郁亮與人力資源部的同事都感到錯愕的問題：「那課後我們能不能坐你的車感受一下，在集團總部的廣場兜幾個圈？」話音一落，全場鬨笑。

郁亮當即答應了這個略顯出格的請求，這件事傳遍整個萬科集團，卻並沒有成為一個負面的案例。就是這件事讓萬科的高層們開始意識到80後的不同。會後，郁亮在與萬科的管理層們溝通時提道：「今後你的下屬，你的客戶，甚至你的合作夥伴中，像這樣的80後會越來越多。你可以選擇迴避，也可以選擇反感，你還可以選擇有意識、有準備地去適應他們或者是更積極的去引導他們。」

通用資質模型引導80後發展方向

——80後們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。

了解80後的需求，為他們創造機會，這是萬科對80後管理的起點。

2000年後，萬科將校園招聘的新鮮血液稱為「新動力」，他們幾乎都是80後。

進入萬科的新員工做的第一件事就是接受總部為期一個月的系統培訓。據萬科集團人力資源總經理楊彥介紹，新動力培訓的目的就是幫助80後們逐步向社會人、職業人轉變，讓他們知道，要想成為萬科優秀的職業經理人，需要哪些職業技能。

培訓結束後，他們將被輸送到全國各地的子公司。每個人都會指定一個「入職引導人」，拿到一張卡片，上面印著萬科人通用資質模型的各項要求。80後們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標。據介紹，在「新動力」的招聘中，所有結構化的筆試、面試題目，都是基於這樣的資質要求去設計的。而這樣的資質模型在培訓、考核評價中也都會用上。

80後渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰性的工作，這也是萬科管理層所考慮的。「給予員工充分的信任與授權，你會發現，他們的創意會讓你瞠目結舌。」負責「新動力」培訓的楊彥與80後員工有著頻繁的接觸，實際上很多一線公司都非常大膽地啟用一些80後，在他們就職幾個月時間內會把一些大的項目交給新人。

而為激發他們的積極性，萬科還建立了創新聯盟，該聯盟由無邊界的跨部門小組，不同專業不同崗位組成，每年要提出一些創新提案。經過評估，這些創新提案一旦被採納變成現實的生產方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。通過這種方式，萬科也嘗到不少甜頭。創新聯盟曾研究出一種塗料的配置方法，既達到節能的指標，還幫公司節省了680萬元的成本。

在萬科，做事情似乎可以不用擔心「撈過界」，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標准只有一個，那就是對公司的利益是否有益，對公司有利的就可以繼續，否則就停止。

「大雁行動」：提供持續成長的空間

——對於大多數的80後而言，當一個平台無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統培養。

在11月底舉行的中國管理學院評獎創新論壇上，萬科集團人力資源總監付凱講了一個故事，有一次他在莫扎特的故鄉奧地利參觀莫扎特的銅像時，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學去參觀。李雙江問他的學生：想成為莫扎特這樣的大師嗎？學生們很激動說想。李雙江說，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標，經過努力的訓練和學習，你們都可以成為一流的音樂家。

「對於萬科來講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養不出像傑克•韋爾奇、比爾•蓋茨這樣的人，但只要經過認真的、有系統性的培養，給他們廣闊地發展空間，並幫助他們去實現，萬科一定會培養出來很多稱職的、合格的房地產優秀經理人。」付凱稱。

當一個平台無法滿足他不斷成長的需求時，大多數的80後會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統地培養。

「部門經理會給我們提建議進行長期和短期的職業規劃，幫我們分析如何更好地發展。」部門經理給蘇卉的建議，是成為一個專業的資深投資經理，這與她的目標也正好吻合。

據介紹，根據業績、測評結果，新員工中表現出色、業績優秀的人，可以進入「大雁行動」的培訓計劃，作為後輩梯隊人群來儲備。這群人被稱為「大雁」，他們可能是專業方面的好手，或是有發展潛質、有能力的人。

如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從「大雁」中挑選合適的人培養為新經理，對他們進行一個星期培訓後上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關，幫助他們進行角色轉變。在新經理工作兩三年後，萬科會將他們集中在總部再一次培訓，培養成資深經理，培訓時間變為一年，內容也更為豐富。伴著這樣的職業生涯規劃，在不同的階段接受相應的訓練與指導，讓員工覺得「不是被掏空，而是不斷地給自己打氣」，從而提升自己的價值。

實際上，萬科的規模擴張，也為員工提供了專業線、管理線兩種不同的發展通道，讓員工根據自己的能力和特長進行選擇。

不難看出，萬科強調個人的學習成長，他們願意把機會給年輕人，也願意為年輕人的發展付學費。據統計，萬科員工人均年培訓時數接近60小時。從補習基礎知識到全面的經營管理和專業培訓，從內部學習到內外兼備的多種培訓手段，從單方面灌輸到有計劃的人才梯隊培養，萬科培訓已經成為內部管理的關鍵組成部分，也成為員工持續成長的動力。萬科集團執行副總裁、深圳區域總經理徐洪舸曾算過，在萬科工作的這些年，公司為培訓所付的學費已經上億元。

12種溝通渠道：不同渠道表達，尊重每個人的意見

——萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系，正是80後所嚮往的企業環境與人際氛圍。

「校長你看我們該怎麼辦？我現在談戀愛了，也想過要結婚，你說我該怎麼辦？」楊彥現在常常會聽到這樣的問題。員工在工作中產生感情變成男女朋友甚至談婚論嫁，這種現象在萬科越來越多。

他們的憂慮，源於萬科從創立開始就堅持「親屬迴避」的原則。萬科規定，員工入職時要如實申報在公司內是否有親朋好友，如果有，是誰要說清楚；公司也不提倡夫婦雙方同時在萬科工作。一旦他們結婚，便意味著可能會把他們調離到不同的子公司或者不同的城市，意味著他們要分隔兩地，或者有人得離開萬科。

當初王石提出這一原則，主要考慮的是要避免傳統企業人際關系復雜所帶來的管理問題，給員工提供公平競爭的機會，讓他們憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關系。

盡管楊彥也感到無奈，因為這樣的政策可能會犧牲一些很優秀的人進入萬科，但從整個組織大規則來說，正是它使得萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系得以維系，而這也正是80後所嚮往的企業環境與人際氛圍。

為維持這一公平透明的平台，萬科還向外企學習，建立了以績效為導向的競爭機制。

在萬科，專門有一個系統對員工進行考核，每個季度考核一次，對著目標給自己打分，然後再與上司進行績效考核面談。一切都靠績效來證明。無論是薪酬回報還是成長機會，都與績效掛鉤。
「打造這樣一個平台，王石其實是在做一個賭博，賭未來的中國無論是企業環境還是社會環境，是向著規范化、市場化和公平、透明這樣的方向發展的，而不是反其道而行之。如果不是朝著這個方向走，萬科也一定走不下去。這場賭博從現在看來，萬科也許是賭對了。因為我們一直堅持著規范化、堅持著透明、簡單。」楊彥分析。

也許正是這樣一個平台，使得萬科的員工在溝通時能相對暢通。

「整個公司的信息溝通都比較透明。」由於有比較，曾在另外一家地產工作兩年的蘇卉體會深刻，別人在做什麼，公司最近發生什麼事情，都能通過公司的內部網路等電子信息平台了解到。同事們也樂於將問題拋向公司的論壇。像Email已經成為萬科主要的工作工具。有問題的話可以通過發郵件直接向領導表達自己的意見，領導知道後，就會召集相關的負責人，當面溝通把事情解決掉。

「萬科提供了12種溝通渠道，為的就是怎麼樣讓溝通無障礙，怎麼樣讓員工選擇他認為最安全、最便利、同時又是最高效的一種方式來表達自己的心聲。」加入萬科已經10年的楊彥，親歷了萬科快速擴張過程中的整個人力資源管理的發展。這12條溝通渠道已寫入萬科的《職員手冊》，她所關心的，是怎樣讓80後感受到公司對他們的重視。

「萬科允許各種不同的聲音存在，也鼓勵員工提出意見與建議。」與其他的80後一樣，廣州萬科人力資源部負責人潘樟良有自己的想法，並且敢於直言。剛開始進萬科，他總會對某些問題發表自己的看法，並發郵件給相關的領導。他的大膽讓領導印象深刻，此後還常常被拿出來當談資鼓勵其他員工，因為「剛開始的大部分都是錯的，但即使這樣下次還是敢說。隨著工作經驗的積累，慢慢的就變成一半對一半錯；再後來就變成對的多了。」

雖是玩笑，這多少反映了萬科對於每個人意見的尊重。不管你是對是錯，只要你對這件事情有你自己的看法，你都可以通過不同的渠道表達出來。

而在一個崗位工作兩年之後，如果本人意願申請到另外一家子公司或者另一個崗位去工作，只要下家願意要，上家就要無條件放人。在萬科的培養方式中，交流輪崗是一種常用的手段。廣州萬科人力資源部部門經理潘樟良大學畢業就進入萬科做營銷工作，一段時間後調去項目發展部，隨後又回到營銷部負責一個樓盤整體的營銷工作，最後才轉向人力資源崗位。「我的目標是要成為一個綜合性的管理人才，從個人職業的發展要求來說，我需要多學習多接觸不同的專業領域。通過崗位輪換嘗試一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的夥伴一起工作，這樣帶來的收獲也會更多。」在萬科，員工在不同地區、不同專業之間輪崗學習，有短期的雙向交流，也有長期派遣的崗位輪換。

語出萬科80後：

80後除了缺點，也有優點。我們激情，也有創意。關鍵是公司要善於指導和引導，善於給我們機會去展示我們的才能。做好了就表揚，做得不好就批評。—肖波(員工關系專員)

在我們父輩來看，我們永遠都是孩子，永遠都是經驗比不上他們的，考慮問題不清晰不周到。隨著時間的增長，我們也會變成有經驗的人，我們也是隨著積累慢慢地成長，承擔責任。—潘樟良(人力資源部負責人)

萬科HR經理眼中的80後：

80後最大的一個特點是，他們特別懂得展示自己。我經常會碰到一些萬科沒有發任何筆試通知或面試通知，卻自己找上門爭取機會的80後。有的甚至通過各種各樣的手段打聽到我住在哪個房間，然後直接敲門跟我說：「我只需要你給我十分鍾時間，否則我覺得對不起自己，也許萬科也錯失了一個好的人才。」

80後有一些很特別的地方，但這是需要大家彼此適應的，不應有先入為主的觀念。實際上他們的創意無窮無盡、信息渠道很寬很廣、求知慾望非常強烈，他們愛憎分明，不會特別圓滑世故。而且當你給了80後足夠的信任與輔導教育後，他們的責任感與使命感會比我們前幾代的人更加強烈。多看看他們的優點，你會發現跟他們相處會變得很容易。

80後們往往不相信聽到的東西，他們更願意相信看到和感受到的東西，所以我覺得很關鍵的是帶他們的人是不是以身作則，是不是做得很好，真的讓他們心服口服。

80後並不是真的只顧自己，只要把道理說清楚了，他們都很通情達理。

楊彥(萬科集團人力資源總經理，被新動力稱為「校長」)

70後與80後的管理暗戰

80後基本上進入了心智比較簡單的一代，他們想問題不願很復雜、做事比較憑感覺、對說服性與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，這個文化特徵為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式提供了機會。

從一定程度上來說，80後員工進入了一個注重交流的時代，一個追求相對民主與開放的管理文化的時代。

80後最不能認同70後對他們應對挑戰的評價。就像他們認識到自己眼高手低一樣，他們認為「迎接挑戰」是80後必不可少的標簽。

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