⑴ 企業如何培養與組建內部培訓師隊伍
文/交廣企業管理咨詢公司首席專家譚小芳前言： 把「培訓」這個詞拆開來看，它是培養+訓練的集合，因此不難看出，培訓的真正意義是人才的培養方法。
而企業中出現的怪圈即將培訓狹獈地定義為老師講，學生聽，其實應該叫做授課。
從廣義的角度來看，培訓應該包含授課、輪崗、師帶徒、職責擴大、從實踐中學、行動學習、自學等等。
而在企業發展中，培訓成了雞肋，沒有培訓似乎顯得企業不規范，有了培訓效果卻難以評估。
因此，每年申請培訓費用便成了一件難事，而對於培訓的考核更是難上加難。
著名領導力訓練專家譚小芳老師認為，傳統的培訓更適用於提升員工的知識及能力，但對於經驗及價值觀等沒有太大的幫助。
而知識的積累不是企業最需要的，恰恰是經驗、能力、價值觀是企業最需要的。
這些方面的提升，如果通過項目參與、職責擴大、在職指導、師帶徒等方式，其效果將更為顯著。
因此，企業中的內部講師隊伍建設就顯得尤為重要。
大量培訓實踐證明，承擔培訓授課教學的主要力量還是要內部培訓講師承擔，外部講師的質量構成、成本以及組織效率都要求我們不能依賴外部教學資源。
內部講師隊伍建設應該還是培訓工作的根本。
一、當前內部講師定位缺陷 提到培訓，許多人都會將之等同於「授課...
文/交廣企業管理咨詢公司首席專家譚小芳前言： 把「培訓」這個詞拆開來看，它是培養+訓練的集合，因此不難看出，培訓的真正意義是人才的培養方法。
而企業中出現的怪圈即將培訓狹獈地定義為老師講，學生聽，其實應該叫做授課。
從廣義的角度來看，培訓應該包含授課、輪崗、師帶徒、職責擴大、從實踐中學、行動學習、自學等等。
而在企業發展中，培訓成了雞肋，沒有培訓似乎顯得企業不規范，有了培訓效果卻難以評估。
因此，每年申請培訓費用便成了一件難事，而對於培訓的考核更是難上加難。
著名領導力訓練專家譚小芳老師認為，傳統的培訓更適用於提升員工的知識及能力，但對於經驗及價值觀等沒有太大的幫助。
而知識的積累不是企業最需要的，恰恰是經驗、能力、價值觀是企業最需要的。
這些方面的提升，如果通過項目參與、職責擴大、在職指導、師帶徒等方式，其效果將更為顯著。
因此，企業中的內部講師隊伍建設就顯得尤為重要。
大量培訓實踐證明，承擔培訓授課教學的主要力量還是要內部培訓講師承擔，外部講師的質量構成、成本以及組織效率都要求我們不能依賴外部教學資源。
內部講師隊伍建設應該還是培訓工作的根本。
一、當前內部講師定位缺陷 提到培訓，許多人都會將之等同於「授課」，因此，提起「培訓講師」，也便認為就是教學授課等工作。
筆者研究了大部分企業的內部講師管理制度，和招聘廣告中的提到的講師崗位責任，大多是這樣描述的.可以看出，這樣的角色定位，主要集中在教學授課層面，其它培訓活動以「各項培訓任務」一概而過。
這樣的角色定位顯然不全面、不明確、無層次，無指導性。
為什麼呢？根本原因是培訓管理者，尤其是講師管理制度的編撰者缺乏結構化的培訓管理模型認識，更沒有認識到內部講師的潛在能力。
二、結構化培訓模型的四個層次 著名領導力訓練專家譚小芳老師認為，培訓管理可以分為四個層面，策略層面、運作層面、項目層面、教學層面。
相鄰層面中的培訓活動是具有邏輯關系的。
策略層包括培訓規劃、培訓組織、培訓整體運作及策略實現控制；運作層麵包括年度計劃、資源組織與管理、項目操作、運作質量控制；項目層麵包括項目計劃、項目准備組織、項目實施及項目評估；教學層麵包括課程開發、教學組織、教學授課及教學評估等活動。
企業培訓與高校教育截然不同，培訓活動遠比學校教育復雜的多，企業培訓要求內部講師全方位參與，而不僅僅是寫個教材，教完課就草草收場。
為了切實保證整體培訓工作的運作，培訓講師必須向前端延伸，即向策略層面、運作層面、項目層面滲透，超越教學授課層面。
三、內部培訓講師角色前向延伸及定位 相對於四個層面的培訓活動，內部講師定義為四個角色，希望講師能夠充分認知並在實踐中做到完好地角色轉換，實現講師的神聖使命。
首先是培訓思想宣傳引導者，即激發意願、定位需求、有效教導。
具體講，根據成人學習心理，結合成人學習特點進行誘導、培訓以激發學習興趣；通過培訓概念宣傳與闡釋、學習方法的教導來幫助學員准確進行自我分析與工作分析，准確定位需求；大力糾正學員、管理者對於培訓概念的認識偏差，有效保證教學的質量。
譚小芳老師認為，內部講師的培養也是一個重點，不能只讓馬兒跑，而不給馬兒吃草。
所以在培養的時候，首先要建立講師的職級體系，並明確不同職級的晉升條件以及培養方式；其次，建立內部講師俱樂部，定期舉辦沙龍，請各位內部講師分享經驗，以促進共同成長。
企業中最好建立一個小的圖書館，給予內部講師更多的資源來學習與沉澱；再次，提供充電機會，比如參加外部的公開課，回來後予以轉訓，既節約成本，又能體現出對本企業的針對性，同時也培養了內部講師。
這個時候有人可能會問，這些內部講師還需要工作嗎？如果需要，如何來評價其業績呢？這是一個好問題。
在企業中，內部講師通常有兩種狀態，全職和兼職。
大部分企業以兼職為主，益處在於使得講師不脫離工作，其輔導將更有效。
如果一個企業沒有建立企業大學，建議還是以兼職為宜。
對於兼職講師的考核一般分為兩個方面，一是本職工作崗位工作結果的考核，一方面是作為兼職講師的人才培養結果的考核，兩方面缺一不可，且都很重要。
一個有意思的現象是，作為兼職講師的員工，其業績往往好於不做兼職講師的人。
半定製開發是進行內訓的課件開發的主要形式，主要是根據已有的培訓課程，結合企業的實際情況，對培訓課程進行調整，調整的主要內容是課程結構和案例，使得單次培訓的內容和背景資料更有針對性，從而增強培訓的效果。
半定製開發的課程內容調整幅度一般在60%——90%之間，太多講師的授課可能會有影響，太少針對性就會比較差。
如果課程設計時針對的企業類型和自己公司的企業類型比較相近的，調整幅度就比較小，反之調整的幅度就比較大。
如果是外部講師進行半定製開發，一定要進行好課前調查，並搜集企業的相關案例，如果是內部講師則需要在外部講師授課的時候進行幾次現場學習，然後在進行開發效果會更好一些。
直接引進的課程一般來說並不是很多，一般直接引進的課程大多是專門做課程開發的公司開發的課程。
這樣的課程整體的科學性比較高，不需做調整，講師一般充當的是講解和闡述的角色，課程的精華在課件本身，而且要求引進的課程和本企業具有極強的行業、企業規模、面對挑戰等的一致性。
如果是外部講授這樣的課，課程教授的場次經驗很重要，如果是內部講師講這樣的課，則一定要去參加培訓並拿到講師手冊等比較全面系統的培訓資料。
再者是培訓管理者，即設定目標、協調溝通、掌握成果。
具體講，幫助管理者與學員定位需求，設立項目培訓課程體系；宣傳知識管理的重要性，如知識開發、知識共享、團隊學習的基本策略等，以保證學習熱情；通過有效的培訓體系建設如基本流程、制度、辦法以及指引、規定等，來保證培訓效果。
其次才是課程開發者，主要任務當然是課程設計、教材編寫。
一個稱職的講師應該時刻注意課程需求動態跟進、大綱定位修正、內容補充等工作，體現在教材上就是教材版本的持續升級。
員工培訓在企業人力資源開發與管理中的地位越來越突出，同時，也備受企業高層管理者的重視。
然而，即使邀請最優秀的外部培訓師對員工進行「量體裁衣式」的培訓，其培訓效果仍然總是差強人意，始終無法擺脫員工培訓「先天不足」的困境。
由此，越來越多的企業認識到了內部培訓師的價值，開始組建自己的內部培訓師隊伍，並以之為企業培訓體系中最重要的組成部分。
培訓講師的專業性問題。
如果企業內部的講師真的很厲害，那他為什麼不出來做？出來做專業講師，收入比內部講師高，社會地位高，時間由自己安排，不用看上司臉色，不好的課可以不接，多自由多快活？這么厲害的人，企業怎麼能留得住？如果企業內部講師的水平不高，那他在企業裡面也做不好，怎麼能是個好的講師？ 只能勉強對付內部的初級員工而已。
優秀和一般中間的狀態將很難把握。
另外，學員認為外部的講師，專業性好，而內部的講師，專業性要差一點，所謂的「家花不如野花香」，這也是客觀事實。
內部講師長處，在對企業的了解上，外部講師的長處，在課程體系和授課的技巧上。
所以從這個角度來說，內部講師本身將是非常不穩定的職業，企業培養他們的成本會很高，一不小心就飛走了。
本人以前就是企業內部講師，後來出來做專業講師的。
員工為什麼會留在企業？並非僅是因為薪酬，更多是文化的認同、有成長的空間、有能力發揮的空間、有好的領導等等。
因此，當企業中推行內部講師體系時，知識傳承、能力發揮都有了更多的用武之地，更易於員工的保留。
當然，倡導內部培訓並不是否認外部培訓，後者的優勢也是顯而易見的，可以開闊思路、自我反省等等。
所以，在選擇何種培訓形式時，更多的要從企業的需求出發，而不要為培訓而培訓。
⑵ 企業應該怎樣建立內部培訓師隊伍
1、建立內訓師勝任能力標准，據此篩選出優秀的候選人
2、對候選人進行培養
培養方式有兩種：
a、課程承接式培養模式。
這個模式的核心在於明確每個內訓師的授課任務，根據具體的授課任務進行培養，主要的培養步驟和要求如下：
選拔：根據課程要求選拔候選人；
課程學習：候選人完成課程練習、作業和考核，能夠熟練應用課程中的知識與技能；
課程分析：候選人根據聽課筆記或者觀看授課錄像對課程進行分析，理解知識點和案例練習的內在關系，掌握課程實施的整個邏輯關系；
授課技巧培訓：結合需要傳授的課程學習授課技巧，提高培訓能力；
課程串講與輔導：以小組為單位，按照起承轉合的邏輯關系串講課程的知識點，進行案例練習，要求能夠不看資料講出80%的內容，並由TTT導師進行輔導；
課程試講審核：以隨機抽取的方式選擇核心知識點進行試講，保證每個人能夠獨立完成全部的課程內容；
綜合評定：根據候選人的串講和試講水平，決定是否合格。
課程承接式培養模式的前提條件有兩個：一是要有完整的課程，二是課程培訓的需求量大，培訓的班次多。
具備了這兩個條件，這種培養模式就非常有價值。
這種培養模式比較適合於具有大量單一崗位的企業，例如保險公司（有大量的保險代理人培訓）、呼叫中心（大量的話務員）、零售公司（大量的促銷員培訓）等。
b、 輔導式培養模式。
該模式根據每個內訓師需要承擔的課程開發任務進行培訓和輔導，保證每個內訓師能夠開發出一門課程，進行獨立培訓。
主要的培養步驟如下：
明確任務：確定需要開發的專業課程
人課匹配：根據課程要求選拔候選人；
課程開發技巧培訓與輔導：首先由外部顧問培訓課程開發技巧，然後輔導候選人如何進行課程設計、課程開發、課程文件製作，保證課程的內容正確性和課件的專業性；
授課技巧培訓與輔導：結合自己開發的課程學習授課技巧，包括開場破冰技巧、討論和案例組織技巧、角色扮演組織技巧、提問與反饋技巧等，提高培訓能力；
課程試講與修訂：邀請目標學員和內容專家作為學員參與試講，根據自己的感受對課程提出修改意見，對課程進行修訂；
審核：內容專家對課程傳授知識點和案例的典型性進行審核、課程專家對課程質量和授課技巧進行審核，通過審核的課程和內訓師獲得認證，安排內部培訓。
輔導式內訓師培養模式比較適合專業技術和專業知識類，原因有兩個：一是這種課程外部資源非常缺乏，內部的專傢具有非常高的專業能力；二是這種課程需求量不是很大，培訓的班次較少，沒必要培養大量的老師講授同一門課程。
因此，這種培養模式比較適合專業部門的培訓，例如：研發流程培訓、風險管理培訓、人事政策培訓、預算流程培訓等。
但是，輔導式培養模式不太適合觀念態度類、人際技能類、管理和領導力等類型的課程開發，因為開發這種課程對理論知識和課程設計能力的要求非常高，內訓師很難具備這樣的能力。
⑶ 內部培訓師體系建立流程圖怎麼做
內部培訓師的管理流程有：
1、內部培訓師選聘流程；
2、內部培訓師考核流程；
3、課程開發流程；
4、等等（根據企業自身需要）；
要分清集團公司與分公司的管理界面、培養重點。
⑷ 如何打造企業內部講師團隊，內部講師隊伍怎麼組建
打造內部培訓抄師隊伍，從以下幾點去思考：
1、制定長遠的規劃。規劃之中最關鍵的是如何對內訓師進行定位：企業要內訓師發揮什麼作用？期待能夠產生多少價值？准備投入多少成本？存在哪些風險？需要應對措施？
2、制定內訓師的相關制度。從內訓師的職責、選拔和任用標准、培訓、相關福利、職業發展、激勵、工作開展標准、操作規范、考核等方面全面細致制定相應政策；
3、建立、完善內訓師培訓相關的配套措施。如培訓體系的建立、完善，需要其他部門給予的配合資源、機制；
4、由上至下，開始實際的操作流程。這方面上海的引帆培訓非常好，可以問一下他們。
⑸ 如何培養和組建內部培訓師隊伍
針對這個問題，將自身前些年寫的一篇文章《三招打造一支狼性培訓師團隊》部分章節分享給你：
結合多年來培養培訓師的經歷，從三個方面來剖析內訓師培養工程的訓練環節。
首先，在單位內部開展授課。如果內訓師培訓過後不進行講課，那實在沒有必要去浪費經費了。既然授課，就要有標准，不要一開始就讓其講幾天的課程，這對於內訓師無疑是挑戰極限。可以先以1小時到3小時為標准。課程時間合理，講課的人壓力也小一些，聽課的人也更容易接受一些。一個人若去做自己不熟悉的，一旦結果不理想，勢必會影響後續開發課程及授課的積極性。這也是很多內訓師培養最後不了了之的其中一個很大的原因。
在訓練的流程上，可以先將授課標准化作業程序制定出來，這樣便於內訓師按照程序來開展授課。比如1小時對應多少數量的幻燈片較為合適；幻燈片的製作規范格式；內訓師授課現場評分表等等，這些提前告知給內訓師，讓其知道一堂成功的課程應該注意哪些方面。最忌諱的就是組織部門直接下發一個行政命令，讓內訓師在某個時間段授課，須不知，作為兼職的一個工作，並不是所有的人都喜歡或擅長授課，前期工作做的不到位，後期效果自然大打折扣。
內訓師授課完後，一定要遵照先鼓勵的原則，找出其表現好的地方，同時給予提出建議，指正在哪些方面需要調整。在前期了解到了評分原則後，內訓師也更能明白不好與好的地方，而不是只聽到下面籠統說好或者不好。沒有點評總結的訓練就是浪費內訓師和學員時間的一大惡習。這個環節最關鍵的就是要有適合單位內訓師培養的評分選擇，而非網上隨意一抄得來的。條件允許的還可以有針對性錄制一些學員的意見，便於製作公司內部的內訓師宣傳片，增強內訓師的信心。
內訓師訓練不僅是一件技術工程，更是一項政治工程。組織實施部門要學會造勢，結合人性，可以在課前協助做內訓師的簡介，做課程的宣傳推廣，甚至還可以提煉出一些課程精華進行宣傳，讓更多人知曉，切忌默默無聞地開展內訓師訓練。人都期望關注，期望獲得他人的認可。工作做得有多細致，內訓師的訓練就能取得多大的效果。
其次，拉到其餘單位進行授課。人面對熟悉的環境，其心理壓力比較小，當放到一個陌生的環境之後，面對一群沒有直接工作關系的學員，心理壓力自然會加大很多。特別是對於一些作為中高層管理者類型的內訓師，由於平常給員工授課，沒有多少壓力，當換到其餘單位後，為了讓自己不被趕下台，會願意花更多時間去准備課程的。
有一些人，在自己單位授課還有所拘謹，換到別的單位授課反而更能放得開。也因為神秘性，獲得學員好評的幾率也加大很多。為什麼說外來的和尚好念經自然有它的道理。一個人給一群彼此知根知底的人授課，在一種近似透明的狀態下，效果是會大打折扣的。
把內訓師拉出去訓練其實並不難，難得是說服內訓師去外面授課，這個可以通過政策引導來有效解決，就好比銷售人員不願意去賣新產品，但是只要提成政策高，及其輔助政策好，也會極大調動銷售人員的積極性。至於何時把內訓師拉到外面去授課，一定要結合單位實際情況來。
為了增強這一訓練方式的可能性，可以通過與其餘單位結成聯誼或人才戰略合作單位，可以交換內訓師進行授課。也可以通過專業的培訓機構來安排，當這樣的方式推廣後，單位間的思想也可以進行交換，能增加一些新的理念。對於內訓師來說，換一個新的環境授課不妨是一件新奇之事，會進一步增加對授課的興趣。
最後，在公共平台上授課。公共平台就是比如經銷商大會，客戶答謝會，行業性活動，沙龍論壇活動等很多單位人員聚集在一起的平台。在這樣的平台上授課是對內訓師最高的一種考驗。也因為這直接影響到外界對單位的評價，這方面的訓練一定要謹慎，否則會落得個學員差評，內訓師自信心掃地的狀況發生。
針對核心的內訓師，可以定期將其派出來進行授課，這是可以真正提高一個內訓師水平的訓練方式。給不同的人授課，就有不同的收獲。每個單位的內訓師團隊總要有那麼幾個可以到外面進行授課的內訓師，這也是宣傳單位的最佳方式之一。很多企業家為何熱衷於去參加一些論壇，去做一些演講，除了提升知名度之外，更重要的是可以宣傳提升公司品牌影響力。
內部授課、其餘單位授課、平台授課這三類方式可以交叉進行。這三類訓練可以使內訓師的培訓技能得到立體訓練，培訓技能得到顯著提升。如果不能實施這樣的訓練，那就盡量不要開展，因為浪費錢，也浪費精力，更重要的是傷了內訓師的心，以後再調整就很難了。內訓師是企業人才戰略發展的重要推動器，不是單位想不想做的事情，而是必須做的事情，只是時間早晚的問題。當打算開展內訓師培養之時，一定要三思，考慮到目前的人力，物力，財力，是否可以支持到這個項目的運作。單純的開個兩到三天的內訓師培訓，其實沒有多大的必要。僅僅為了完成上級的任務而草草開展這個項目，那麼就做好草草結尾的心理准備。因為內訓師培養是一個重訓練的項目，是一個實踐操作技能很強的項目。如果單位還不具備開展這一項目的條件，可領導又想開展，那就要將其利弊分析清楚告訴給領導。訓練，是內訓師培養的靈魂，也是根本。別讓內訓師如溫室中的花朵，而是要將其進行拉練。有了一批優秀的內訓師，公司的政策才能更加有效推進，人才才能批量復制，企業文化氛圍才能變得濃厚，團隊變得更加有朝氣。