Ⅰ 求大型企業ERP建設方案
1)主要功能會是在組織的建構, 責任中心與利潤中心的區分。
2)一般國際級的ERP都具備集回團功能,如SAP、Oracle等,如果你真的是大答公司, 一則採用國際級的ERP或是公司有足夠經驗的IT人員自己發展,區域性小型的ERP不建議, 那會令你痛不欲生。
3)重點在企業內部的合理化是不是已經做了,依照發問的問題來看,如果不是學生在發問, 就是一個不懂管理的人在發問, 建議先搞清楚沒有ERP的情況下, 你的解決方案是甚麼? 如果你能說清楚, 再去談ERP解決方案, 否則徒然浪費金錢罷了。盼慎重慎重!!!
聯系幾家比較常用的ERP公司,要求他們到廠說明(當然這都是免費的),這做法最務實,問題會出在你公司本身是否有判斷能力,多數的ERP公司一定會告訴你他的ERP適用鋼構行業的。選擇一位ERP專家,屬於你們公司立場的,來協助你們進行ERP選擇,這是最務實的做法了。
Ⅱ 適合國網的ERP原理培訓及培訓計劃 領導著急要這個東東，哪位大蝦指點一下，謝了。
陳啟申，是國內ERP方面的泰斗，他的書很多，隨便下2本去給領導吧。
Ⅲ 做ERP實施應該學習些什麼知識
需要學到什麼時候，這個取決於你的能力，很多公司內部都有培訓和考回核。起碼內部的考核答通過後，才能面對客戶。本人覺得以下幾個方面需要做到：
一、對自己公司ERP軟體流程有基本認知，最好有自己比較擅長的一個模塊，這樣應對客戶的提問不會啞口無言，你的專長也能經得住考驗。
二、即使遇到不懂、不能立刻給出解決方案的時候，也要處事不驚出現卡殼的現象，客戶會因為你的表現產生不信任，這就需要提前做好一定的應急方案。
三、學習企業的管理知識，作為技術人員有個弊端，喜歡和客戶討論技術，客戶更關心本身業務相關的方面，希望你能解決他們的困惑。
Ⅳ 想學習ERP課程，都需要學習哪些內容
先回答你的問題吧：作為一名ERP實施顧問首先要對自身企業的ERP系統非常熟悉，然後要對工廠的流程特別熟悉，至於什麼 語言啊、SQL啊這些都是基礎必須要會。
我在ERP公司做了五年了，雖然不是實施，也見過很多公司的實習生從什麼都不懂，到最後獨當一面，這中間過程快的3-4個月，慢的也有一年的，具體的時間因人而異。我大概的說說他們的情況：
1、了解ERP的理念及作用，他能給企業帶來什麼？為企業解決什麼問題？所有的理念知識都是基礎。
2、找一家ERP系統有針對性的去學習
傲鵬ERP的那些實習生們剛進公司對ERP也是一知半解的，進公司後，公司針對他們做一系列的培訓，包括ERP每個模塊的功能，具體 怎麼操作的。所有的這些基礎知識都要掌握牢。
3、實踐，這個是最重要的，每個實習生或者新的實施顧問，都會有一個專門的師傅，他們會跟著師傅一起跑工廠，熟悉工廠的流程。在實踐中不斷學習，在學習中不斷實踐。這也是最快最有效的辦法。
最後總結一下吧：網上的ERP學習課程很多都是講講理念啥的，真正到了實際應用都是不同的ERP廠商針對客戶不同的情況做解決方案的，ERP的廠商不一樣，ERP的系統也有很大的區別，如果你真心想學，建議你去這樣的公司上班，哪怕剛開始不是實施部門，這個都沒關系，你進入企業了，想學這個還怕沒有機會？這個絕對比你上幾趟學習課程管用、直接、省錢。
Ⅳ ERP培訓資料
ERP基礎知識
ERP初階(一)：走近ERP
引子
當今時代，在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的製造業，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標准產品大量生產的製造；製造業內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨，車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料；實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢；許多公司要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要得物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數據，不以它來計算製造成本……
不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的問題，然而，針對這一現象，我們又能有什麼有效的辦法來解決它呢？――事實是，在中國的企業界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRP II的軟體廠商早已悄然地走進了中國市場，並隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業界、理論界所認識。
ERP現象
到了現在，只要我們隨手翻翻有關管理、信息技術方面的報紙雜志，就會有大量的、各式各樣的MRP II/ERP廣告和相關報道躍然紙上。就在人們還在為到底什麼是ERP而感到困惑的時候，新一代的像"電子商務時代的ERP"、"iERP"等概念又不斷地迎面撲來。
事實上，ERP所能帶來的巨大效益確實對很多企業具有相當大的誘惑力。據美國生產與庫存控制學會（APICS）統計，使用一個MRP II/ERP系統，平均可以為企業帶來如下經濟效益：
1．庫存下降30％～50％。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~1.5倍，庫存周轉率提高50%。
2．延期交貨減少80％。當庫存減少並穩定的時侯，用戶服務的水平提高了，使使用ERP/MRP II企業的准時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。
3．采購提前期縮短50％。采購人員有了及時准確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時間和節省了采購費用。
4．停工待料減少60％。由於零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與准確，零件也能以更合理的速度准時到達，因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。
5．製造成本降低12％。由於庫存費用下降，勞力的節約，采購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。
6．管理水平提高，管理人員減少10％，生產能力提高10％～15％。
此外，近年來ERP市場的飛速成長也顯示出了它的巨大發展潛力：
從國內的情況來看，中國的MRP II/ERP行業自1995至1997年均增長速度約為27%，而1998年增長速度競高達35%左右(不包括財務軟體)，市場銷售額達到了4.2億元。1999年由於亞洲金融風暴滯後效應等因素的影響，ERP市場有較大的回落。但隨著財富論壇在上海的成功召開，中美WTO協議的最終簽署，使得大多數無論是中資還是外資企業，都堅定了進一步投資的信心。這使得99年下半年以及2000年的ERP市場又重現商機。而來自香港大公報的消息預計，未來兩年我國的ERP軟體產品市場將達一百億元左右。據統計，目前中國注冊企業約有一千一百萬家，其中10%為大型企業，在南方企業中，約有半數以上的大中型企業有採用和購買ERP產品的計劃，但中小型企業較少，而北方企業購買ERP產品則有逐漸增加的趨勢。
從整個國際上的情況來看，據美國權威市場預測研究機構AMR Research宣布，全球ERP市場在近五年內將以年綜合增幅37%的速度發展。1998年全球ERP市場總收入達148億美元，到2002年這一數字將增至520億。
由以上的數字可以看出，ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關於管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPR II還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍發展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想像的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和發展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一新的管理工具，很有必要先對ERP有一個清楚的認識。
ERP初階(二)：ERP概念與歷程
3. 信息技術對資源管理作用的階段發展過程
計算機技術特別是資料庫技術的發展為企業建立管理信息系統，甚至對改變管理思想起著不可估量的作用，管理思想的發展與信息技術的發展是互成因果的環路。而實踐證明信息技術已在企業的管理層面扮演越來越重要的角色。
信息技術最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數據，方便查詢和匯總，而現在發展到建立在全球Internet基礎上的跨國家,跨企業的運行體系，初略可分做如下階段:
A. MIS系統階段( Management Information System)
企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。
B. MRP階段(Material Require Planning)
企業的信息管理系統對產品構成進行管理，藉助計算機的運算能力及系統對客戶訂單，在庫物料，產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開並計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。
C. MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。
D. ERP階段(Enterprise Resource Planning)
進入ERP階段後，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平台工具。
E. 電子商務時代的ERP
Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存竟爭的供應鏈管理想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。
由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。
ERP初階(三)：MRP基本原理
ERP是一個龐大的管理信息系統，要講清楚ERP原理，我們首先要沿著ERP發展的四個主要的階段，從最為基本的六十年代時段式MRP原理講起。
基本MRP的原理
我們都知道，按需求的來源不同，企業內部的物料可分為獨立需求和相關需求兩種類型。獨立需求是指需求量和需求時間由企業外部的需求來決定，例如，客戶訂購的產品、科研試制需要的樣品、售後維修需要的備品備件等；相關需求是指根據物料之間的結構組成關系由獨立需求的物料所產生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
MRP的基本任務是
(1)從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關需求)；
(2)根據物料的需求時間和生產(訂貨)周期來確定其開始生產(訂貨)的時間。
MRP的基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃。然而，要正確編制零件計劃，首先必須落實產品的出產進度計劃，用MRPⅡ的術語就是主生產計劃(Master Proction Schele，MPS)，這是MRP展開的依據。MRP還需要知道產品的零件結構，即物料清單(Bill Of Material，BOM)，才能把主生產計劃展開成零件計劃；同時，必須知道庫存數量才能准確計算出零件的采購數量。
因此，基本MRP的依據是：
(1)主生產計劃(MPS)；
(2)物料清單(BOM)；
(3)庫存信息。
ERP初階(四)：MRP基本構成
一、主生產計劃(Master Proction Schele, 簡稱MPS)
主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。這里的最終產品是指對於企業來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規定生產什麼、什麼時段應該產出，它是獨立需求計劃。主生產計劃根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。
二、產品結構與物料清單(Bill of Material, BOM)
MRP系統要正確計算出物料需求的時間和數量，特別是相關需求物料的數量和時間，首先要使系統能夠知道企業所製造的產品結構和所有要使用到的物料。產品結構列出構成成品或裝配件的所有部件、組件、零件等的組成、裝配關系和數量要求。它是MRP產品拆零的基礎。舉例來說，下圖是一個大大簡化了的自行車的產品結構圖，它大體反映了自行車的構成：
圖1 自行車產品結構圖
當然，這並不是我們最終所要的BOM。為了便於計算機識別，必須把產品結構圖轉換成規范的數據格式，這種用規范的數據格式來描述產品結構的文件就是物料清單。它必須說明組件(部件)中各種物料需求的數量和相互之間的組成結構關系。下表就是一張簡單的與自行車產品結構相對應的物料清單。
三、庫存信息
庫存信息是保存企業所有產品、零部件、在製品、原材料等存在狀態的資料庫。在MRP系統中，將產品、零部件、在製品、原材料甚至工裝工具等統稱為「物料」或「項目」。為便於計算機識別，必須對物料進行編碼。物料編碼是MRP系統識別物料的唯一標識。
①現有庫存量：是指在企業倉庫中實際存放的物料的可用庫存數量。
②計劃收到量(在途量)：是指根據正在執行中的采購訂單或生產訂單，在未來某個時段物料將要入庫或將要完成的數量。
③已分配量：是指尚保存在倉庫中但已被分配掉的物料數量。
④提前期：是指執行某項任務由開始到完成所消耗的時間。
⑤訂購(生產)批量：在某個時段內向供應商訂購或要求生產部門生產某種物料的數量。
⑥安全庫存量：為了預防需求或供應方面的不可預測的波動，在倉庫中經常應保持最低庫存數量作為安全庫存量。
根據以上的各個數值，可以計算出某項物料的凈需求量：
凈需求量=毛需求量+已分配量- 計劃收到量-現有庫存量
ERP初階(五)：七十年代閉環MRP
60年代時段式MRP能根據有關數據計算出相關物料需求的准確時間與數量，但它還不夠完善，其主要缺陷是沒有考慮到生產企業現有的生產能力和采購的有關條件的約束。因此，計算出來的物料需求的日期有可能因設備和工時的不足而沒有能力生產，或者因原料的不足而無法生產。同時，它也缺乏根據計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。
正是為了解決以上問題，MRP系統在七十年代發展為閉環MRP系統。閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統。
一、閉環MRP的原理與結構
MRP系統的正常運行，需要有一個現實可行的主生產計劃。它除了要反映市場需求和合同訂單以外，還必須滿足企業的生產能力約束條件。因此，除了要編制資源需求計劃外，我們還要制定能力需求計劃(CRP)，同各個工作中心的能力進行平衡。只有在採取了措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執行計劃。
而要保證實現計劃就要控制計劃，執行MRP時要用派工單來控制加工的優先順序，用采購單來控制采購的優先順序。這樣，基本MRP系統進一步發展，把能力需求計劃和執行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環形迴路，稱為閉環MRP，
因此，閉環MRP則成為一個完整的生產計劃與控制系統。
二、能力需求計劃(Capacity Requirement Planning, CRP)
1、資源需求計劃與能力需求計劃
在閉環MRP系統中，把關鍵工作中心的負荷平衡稱為資源需求計劃，或稱為粗能力計劃，它的計劃對象為獨立需求件，主要面向的是主生產計劃；把全部工作中心的負荷平衡稱為能力需求計劃，或稱為詳細能力計劃，而它的計劃對象為相關需求件，主要面向的是車間。由於MRP和MPS之間存在內在的聯系，所以資源需求計劃與能力需求計劃之間也是一脈相承的，而後者正是在前者的的基礎上進行計算的
2、能力需求計劃的依據
①工作中心：它是各種生產或加工能力單元和成本計算單元的統稱。對工作中心，都統一用工時來量化其能力的大小。
②工作日歷：是用於編制計劃的特殊形式的日歷，它是由普通日歷除去每周雙休日、假日、停工和其它不生產的日子，並將日期表示為順序形式而形成的。
③工藝路線：是一種反映製造某項"物料"加工方法及加工次序的文件。它說明加工和裝配的工序順序，每道工序使用的工作中心，各項時間定額，外協工序的時間和費用等。
④由MRP輸出的零部件作業計劃。
3、能力需求計劃的計算邏輯
閉環MRP的基本目標是滿足客戶和市場的需求，因此在編制計劃時，總是先不考慮能力約束而優先保證計劃需求，然後再進行能力計劃。經過多次反復運算，調整核實，才轉入下一個階段。能力需求計劃的運算過程就是把物料需求計劃定單換算成能力需求數量，生成能力需求報表。這個過程可用圖2來表示。
當然，在計劃時段中也有可能出現能力需求超負荷或低負荷的情況。閉環MRP能力計劃通常是通過報表的形式(直方圖是常用工具)向計劃人員報告之，但是並不進行能力負荷的自動平衡，這個工作由計劃人員人工完成。
三、現場作業控制
各工作中心能力與負荷需求基本平衡後，接下來的一步就要集中解決如何具體地組織生產活動，使各種資源既能合理利用又能按期完成各項訂單任務，並將客觀生產活動進行的狀況及時反饋到系統中，以便根據實際情況進行調整與控制，這就是現場作業控制。它的工作內容一般包括以下四個方面：
車間定單下達：定單下達是核實MRP生成的計劃訂單，並轉換為下達定單。
作業排序：它是指從工作中心的角度控制加工工件的作業順序或作業優先順序。
投入產出控制：是一種監控作業流(正在作業的車間定單)通過工作中心的技術方法。利用投入/產出報告，可以分析生產中存在的問題，採取相應的措施。
作業信息反饋：它主要是跟蹤作業定單在製造過程中的運動，收集各種資源消耗的實際數據，更新庫存余額並完成MRP的閉環。
ERP初階(七)：八十年代的MRPII
閉環MRP系統的出現，使生產活動方面的各種子系統得到了統一。但這還不夠，因為在企業的管理中，生產管理只是一個方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關的還有資金流。這在許多企業中是由財會人員另行管理的，這就造成了數據的重復錄入與存貯，甚至造成數據的不一致性。
於是，在八十年代，人們把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，並稱為製造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統，英文縮寫還是MRP，為了區別物流需求計劃（亦縮寫為MRP）而記為MRP II。
一、MRPⅡ的原理與邏輯
MRPⅡ的基本思想就是把企業作為一個有機整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種製造資源和產、供、銷、財各個環節進行有效地計劃、組織和控制，使他們得以協調發展，並充分地發揮作用。
在流程圖的右側是計劃與控制的流程，它包括了決策層、計劃層和控制執行層，可以理解為經營計劃管理的流程；中間是基礎數據，要儲存在計算機系統的資料庫中，並且反復調用。這些數據信息的集成，把企業各個部門的業務溝通起來，可以理解為計算機資料庫系統；左側是主要的財務系統，這里只列出應收帳、總帳和應付帳。各個聯線表明信息的流向及相互之間的集成關系。
二、MRPⅡ管理模式的特點
MRPⅡ的特點可以從以下幾個方面來說明，每一項特點都含有管理模式的變革和人員素質或行為變革兩方面，這些特點是相輔相成的。
1．計劃的一貫性與可行性
MRPⅡ是一種計劃主導型管理模式，計劃層次從宏觀到微觀、從戰略到技術、由粗到細逐層優化，但始終保證與企業經營戰略目標一致。它把通常的三級計劃管理統一起來，計劃編制工作集中在廠級職能部門，車間班組只能執行計劃、調度和反饋信息。計劃下達前反復驗證和平衡生產能力，並根據反饋信息及時調整，處理好供需矛盾，保證計劃的一貫性、有效性和可執行性。
2．管理的系統性
MRPⅡ是一項系統工程，它把企業所有與生產經營直接相關部門的工作聯結成一個整體，各部門都從系統整體出發做好本職工作，每個員工都知道自己的工作質量同其他職能的關系。這只有在"一個計劃"下才能成為系統，條塊分割、各行其是的局面應被團隊精神所取代。
3．數據共享性
MRPⅡ是一種製造企業管理信息系統，企業各部門都依據同一數據信息進行管理，任何一種數據變動都能及時地反映給所有部門，做到數據共享。在統一的資料庫支持下，按照規范化的處理程序進行管理和決策。改變了過去那種信息不通、情況不明、盲目決策、相互矛盾的現象。
4．動態應變性
MRPⅡ是一個閉環系統，它要求跟蹤、控制和反饋瞬息萬變的實際情況，管理人員可隨時根據企業內外環境條件的變化迅速作出響應，及時決策調整，保證生產正常進行。它可以及時掌握各種動態信息，保持較短的生產周期，因而有較強的應變能力。
5．模擬預見性
MRPⅡ具有模擬功能。它可以解決「如果怎樣……將會怎樣」的問題，可以預見在相當長的計劃期內可能發生的問題，事先採取措施消除隱患，而不是等問題已經發生了再花幾倍的精力去處理。這將使管理人員從忙碌的事務堆里解脫出來，致力於實質性的分析研究，提供多個可行方案供領導決策。
6．物流、資金流的統一
MRPⅡ包含了成本會計和財務功能，可以由生產活動直接產生財務數據，把實物形態的物料流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證生產和財務數據一致。財務部門及時得到資金信息用於控製成本，通過資金流動狀況反映物料和經營情況，隨時分析企業的經濟效益，參與決策，指導和控制經營和生產活動。
以上幾個方面的特點表明，MRPⅡ是一個比較完整的生產經營管理計劃體系，是實現製造業企業整體效益的有效管理模式。
ERP初階(八)：九十年代的ERP系統
進入90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，80年代MRPⅡ主要面向企業內部資源全面計劃管理的思想逐步發展為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企業資源計劃也就隨之產生。ERP是在MRP-Ⅱ的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構。
1．ERP同MRPⅡ的主要區別
·在資源管理范圍方面的差別
MRPII主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理，ERP系統在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業內部的製造活動、以及供應商的製造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈並對供應鏈上所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行有效管理。
·在生產方式管理方面的差別
MRPII系統把企業歸類為幾種典型的生產方式進行管理，如重復製造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，對每一種類型都有一套管理標准。而在80年代末、90年代初期，為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產以及看板式生產等則是企業主要採用的生產方式，由單一的生產方式向混合型生產發展，ERP則能很好地支持和管理混合型製造環境，滿足了企業的這種多角化經營需求。
·在管理功能方面的差別
ERP除了MRPII系統的製造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環節之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業務處理流程）的管理。
·在事務處理控制方面的差別
MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，一般只能實現事中控制。而ERP系統支持在線分析處理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售後服務即質量反饋，強調企業的事前控制能力，它可以將設計、製造、銷售、運輸等通過集成來並行地進行各種相關的作業，為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、績效等關鍵問題的實時分析能力。
此外，在MRPII中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供、產、銷中的數量信息轉變為價值信息，是物流的價值反映。而ERP系統則將財務計劃和價值控制功能集成到了整個供應鏈上。
·在跨國（或地區）經營事務處理方面的差別
現在企業的發展，使得企業內部各個組織單元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，ERP系統應用完整的組織架構，從而可以支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制應用需求。
·在計算機信息處理技術方面的差別
隨著IT技術的飛速發展，網路通信技術的應用，使得ERP系統得以實現對整個供應鏈信息進行集成管理。ERP系統採用客戶/伺服器（C/S）體系結構和分布式數據處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務（E-business、E-commerce）、電子數據交換（EDI）。此外，還能實現在不同平台上的互操作。
2．ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面
·體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
現代企業的競爭已經不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭，即企業不但要依靠自己的資源，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能在市場上獲得競爭優勢。ERP系統正是適應了這一市場競爭的需要，實現了對整個企業供應鏈的管理。
·體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想
ERP系統支持都混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩各方面：其一是「精益生產LP（LeanProction）」的思想，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作夥伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。其二是「敏捷製造（AgileManufacturing）」的思想。當市場上出現新的機會，而企業的基本合作夥伴不能滿足新產品開發生產的要求時，企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用「同步工程（SE）」，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是「敏捷製造」的核心思想。
·體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物流需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，便於實現事中控制和實時做出決策。
至此我們就完成了對整個ERP原理的介紹。當然，ERP仍舊處於不斷發展變化的過程中。對於它的最新發展，我們還會在以後的系列中給予詳盡的介紹。
ERP初階(十)：ERP在中國的應用與發展
有關ERP的引入是許多企業頗為關注的問題。自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進了第一套MRPII軟體以來，MRPII/ERP在中國的應用與推廣已經歷了近20年從起步、探索到成熟的風雨歷程。據不完全統計，我國目前已約有700家企業購買或使用了這種先進的管理軟體。然而，其應用的效果很不平衡，各個企業差距較大。為此，我們很有必要對整個過程進行一下回顧和思考。
回顧我國的MRP－II/ERP的應用和發展過程，大致可劃分為三個階段：
第一階段：啟動期。
這一階段幾乎貫穿了整個八十年代，其主要特點是立足於MRP－II的引進、實施以及部分應用階段，其應用范圍局限在傳統的機械製造業內（多為機床製造、汽車製造等行業）。由於受多種障礙的制約，應用的效果有限，被人們稱之為「三個三分之一論」階段。
在八十年代，中國剛進入市場經
Ⅵ erp系統培訓工作的特點是什麼
ERP ,大家都應該有所耳聞。但是到底是什麼？有什麼用？人們對ERP已經聽得很多了,但究竟什麼是ERP在業界內似乎還缺乏一個比較深層次的一致認識。因為，在行業里一直都很保密，很保守。這是導致ERP技術及其應用在我國發展緩慢的首要問題。今天，我將以通俗易懂的方式向世人全面的展示有關ERP的技術理念，核心思想，如何實施等等！為企業導航，為世人解惑！！！ERP( Enterprise Resources Planning),其中文為：企業資源計劃。20世紀90年代初，美國著名的IT分析公司Gartner Group Inc根據當時計算機信息處理技術的發展和企業對供應鏈管理的需要，對信息時代以後製造業管理信息系統的發展趨勢和即將發生的變革作了預測，提出了企業資源計劃ERP（Enterprise Resources Planning)這個概念。美國Gartner Group公司用一系列功能標准來界定ERP,其定義如下:·超越了MRPⅡ的范圍和集成功能;·支持混合方式的製造環境;·支持動態的監控能力,提高業務績效;·支持開放的客戶機/伺服器計算環境。ERP最初是一種基於企業內部供應鏈的管理思想,它在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍。其基本思想是把企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈,並將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統,如財務、市場營銷、生產製造、服務維護、工程技術等,可對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理,從管理范圍和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。我國加入WTO以來，伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，人類已從工業經濟時代跨入了知識經濟時代，企業所處的商業環境發生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構成了影響現代企業生存與發展的三股力量：顧客（Customer)、競爭（Competition)和變化（Change)（簡稱3C）。在過去工業經濟時代的商業規則、「科層制」管理模式和以MRP-Ⅱ應用為主的管理手段已經不再適用於今天企業的發展，甚至嚴重影響到企業的生存。為了適應以「顧客、競爭和變化」為特徵的外部環境，企業必須要進行管理思想上的革命――管理模式與業務流程上的重組、管理手段上的更新，從而在全球范圍內引發了一場以業務流程重組為主要內容的管理模式革命和以ERP系統應用為主體的管理手段革命。企業的所有資源簡要的說包括五大流：物流、資金流、信息流、增值流、工作流（後兩者是剛剛加入的新的理念）。ERP也就是對這五種資源進行全面集成管理的信息系統概括的說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用企業的先進管理思想，全面的有效集成企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平台。綜上所述，企業推行ERP是為了企業早日實現企業資源有效整合，提高科技管理水平，早日實現企業信息化，為企業的成長保駕護航。供應鏈的擴充隨著第三產業的飛速發展,數字化、網路化、信息化進程的推進,人們再一次改變了生產、工作和生活的方式,工業經濟也由主要是製造業轉變為製造業和服務業逐步一體化。近年來,知識經濟初現端倪,製造業占 GNP的比重逐年下降,在發達國家,這一比例已從鼎盛時期的30%～50%下降到目前的20%左右。即使從製造業本身來看,與傳統的製造業相比,也發生了很大的變化,增加了許多知識和科技的內容。特別是當企業面臨全球化的大市場競爭環境時,任何一個企業都不可能在所有業務上都成為佼佼者,如果所有業務完全由企業自己來承擔,那麼它必然要面對所有相關領域的競爭對手。因此,只有聯合該行業中其他上下游企業,建立一條業務關系緊密、經濟利益相連的供應鏈,才能實現優勢互補,增強市場競爭實力。技術基礎先進的IT技術已為這種行業供應鏈管理提供了技術支持手段,如網路技術、Internet/Intranet技術、EDI技術、條碼技術、電子商務技術、數據倉庫技術、遠程通信技術等。這些技術的採用使各企業在業務往來和數據傳遞過程中實現了電子方式連接;在管理技術上,ERP也為企業提供了從內部到外部各環節上的管理工具,特別是當今的ERP系統,已將上述先進的IT技術融入了自己的系統,完全可以幫助企業實現這種全行業的供應鏈管理和企業聯盟管理,實現社會資源在企業間、部門間的優化配置及充分利用。MRP是ERP的核心功能只要是"製造業",就必然要從供應方買來原材料,經過加工或裝配,製造出產品,銷售給需求方,這也是製造業區別於金融業、商業、採掘業(石油、礦產)、服務業的主要特點。任何製造業的經營生產活動都是圍繞其產品開展的,製造業的信息系統也不例外,MRP就是從產品的結構或物料清單(對食品、醫葯、化工行業則為"配方")出發,實現了物料信息的集成—－個上小下寬的錐狀產品結構:其頂層是出廠產品,是屬於企業市場銷售部門的業務;底層是采購的原材料或配套件,是企業物資供應部門的業務;介乎其間的是製造件,是生產部門的業務。如果要根據需求的優先順序,在統一的計劃指導下,把企業的"銷產供"信息集成起來,就離不開產品結構(或物料清單)這個基礎文件。在產品結構上,反映了 各個物料之間的從屬關系和數量關系,它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期;換句話說,通過一個產品結構就能夠說明製造業生產管理常用的"期量標准"。MRP主要用於生產"組裝"型產品的製造業,如果把工藝流程(工序、設備或裝置)同產品結構集成在一起,就可以把流程工業的特點融合進來。通俗地說,MRP是一種保證既不出現短缺,又不積壓庫存的計劃方法,解決了製造業所心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟體都把MRP作為其生產計劃與控制模塊,MRP是ERP系不可缺少的核心功能。MRPⅡ是ERP的重要組成ERP是一個高度集成的信息系統,它必然體現物流信息同資金流信息的集成。傳統的RPⅡ系統主要包括的製造、供銷和財務三大部分依然是ERP系統不可跨越的重要組成。所以,MRPⅡ的信息集成內容既然已經包括在ERP系統之中,就沒有必要再突出MRPⅡ。形象說,MRPⅡ已經"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。總之,從管理信息集成的角度來看,從MRP到MRPⅡ再到ERP,是製造業管理信息集成的不斷擴展和深化,每一次進展都是一次重大質的飛躍,然而,又是一脈相成的。利用ERP實現管理目標 目前,我國企業在實施ERP中還存在著不少問題,如有些項目,從立項開始,經過相當長的時間還不能完成一個業務流程設計,投入使用的模塊和功能非常有限;有些企業,在項目實施中遇到阻力和挫折後,往往首先考慮重新選擇ERP軟體,而不對項目的實施環境、立足點和實施過程進行必要的反思和調整,這樣即使重新選擇了ERP軟體,其實施結果往往也不盡如人意;即使是一些實施成功的企業,在開完慶功會後也會發現,項目實施結果與預期目標還存在著差距。實際上,這些企業往往是在項目的實施中走入了誤區。所以說,用ERP難,其實主要就難在實施上。根據ERP項目實施中的親身感受,我認為以下幾點在實施中非常重要。首先,ERP項目的實施是為管理者提供一種管理工具,其本身並不是管理目標。在ERP項目的實施中,一些企業往往會進入一種誤區,即認為ERP軟體是萬能的,只要實施了ERP,就能解決企業所面臨的所有管理問題。持這種觀點的企業在項目實施中往往會走兩個極端,或者在業務流程制定階段就不切實際地要求面面俱到,或者簡單照搬ERP系統中的標准結構流程,並認為這樣就是採用了國際先進的管理模式。前者會造成項目實施周期的無限延長,後者則是削足適履,往往不能適應企業的實際情況和中國國情(如中國財務評審的要求)。其實,造成這種誤解的主要原因是沒有分清ERP項目實施中管理目標與管理工具之間的關系。對於企業管理決策層而言,ERP軟體是一種管理工具,目的是為企業管理者提供一種管理技術手段,ERP項目的實施是經營管理者管理思想在企業中的貫徹。企業管理者要想達到管理目標,關鍵在於怎樣結合企業實際情況,適應企業外部環境,採用恰當的管理模式和管理思想,利用一種載體,如ERP軟體,在實施過程中把這種管理模式和管理思想貫徹到企業中去。其次,ERP項目的實施需要企業決策層的支持,但同時必須充分考慮企業中層管理層和業務骨幹人員的實際需求。另外,培訓是項目實施成功的一個重要環節。通過培訓掌握ERP軟體工具很重要。在參加ERP培訓課程的同時,在實施ERP項目時,一般還會提供兩次培訓:第一次主要針對企業內部的項目小組(一般有企業高層領導掛帥,中層業務骨幹為主體);在系統上線之前,還會對最終用戶進行一次操作培訓,這次培訓一般由企業內部項目小組講授。應用ERP與國情和廠情的關系 ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式,是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體的先驅MRPⅡ已經在我國推廣應用多年,總的來說,其應用深度和廣度都不到位,多數企業的效果不顯著,沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。當我們還在不斷摸索、反復討論,處於否定、肯定之中時,國外已將MRPⅡ理論提升到ERP,即廣義企業資源計劃,並在企業中加以深化。(1) 實施ERP是企業管理全方位的變革企業領導層應該首先是受教育者,其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者,規范企業管理及其有關環節,使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動,使現代管理意識紮根於企業中,成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP似乎沒有討論的餘地,全盤接受,自覺性強。其實,辦企業這樣做是天經地義的,而我們還要等待思想提高,觀念更新,有時還要避開鋒芒,遷就陳腐,互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別,這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。(2) 企業管理班子要取得共識要眼睛向內,練好內功,做好管理的基礎工作,這是任何再好的應用軟體和軟體供應商都無法提供的,只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"也是我們的特色,這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統,牽動全局,沒有第一把手的參與和授權,很難調動全局。在我國特定的企業文化背景下,這一問題更顯得突出。我們強調領導班子的共識,就像ERP是MBA必修的課程,搞企業就應具備這樣的專業背景。遺憾的是,我們發覺在ERP的實施中企業決策的個人色彩太濃了,隨著決策者的喜、怒、哀、樂而變化,隨著領導的變遷而變化,幾上幾下,而不是遵循現代企業管理的內在規律。實踐證明,這對於持久、深化和完善ERP的實施是極為不利的。(3) ERP的投入是一個系統工程ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較,並不那麼直觀、淺顯和明了,投入不可能馬上得到回報,見到效益。ERP的投入是一個系統工程,並不能立竿見影,它所貫徹的主要是管理思想,這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益,在不斷深化中向管理要效益。此外,實施ERP還要因地制宜,因企業而別,具體問題具體分析。首先,要根據企業的具體需求上相應的系統,而不是籠統地都上小型機,或者不顧企業的規模上Windows NT,這樣長期運作,對企業危害性極大。其次,這種投入不是一勞永逸的,由於技術的發展很快,隨著工作的深入,企業會越來越感到資源的緊缺,因此,每年應有相應的投入,才能保證系統健康地運轉。(4) ERP的實施需要復合型人才他們既要懂計算機技術,又要懂管理。當前我國高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間,但我國有的企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者,沒有把他們當作是企業來之不易的財富,是一支重要的隊伍。這與我國長期忽視管理有關,這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者,而是"輔助"角色,不是政策傾斜對象,這種因素是造成人才流失的重要原因。另外,當企業上ERP時,這些復合型人才起到了先導作用,而一旦管理進入常規,他們似乎又成為多餘的人,這已成為必然規律。在人才市場上,復合型人才最為活躍,那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才,而這也不利於實施隊伍的穩定。推行ERP失敗的例子俯拾皆是。雖然大部分人都把矛頭直指軟體質量，但真正的原因並非如此簡單。 怎樣才能確保ERP系統實施成功？我的建議是提早做足准備，制訂詳盡的行動步驟，循序漸進，並從一開始就邀請所有用戶包括未來的直接使用者參與其中，確保他們了解各自將要扮演的角色，盡量未雨綢繆，防患於未然。 認真審核內部業務流程，確保流程適應所選擇的ERP系統而不要要求ERP適應企業的習慣。 如果沒有準確的數據，空有一套完善的ERP系統也無補於事！輸入錯誤數據只會帶來一大堆劣質的企業信息。所以，必須在系統投入服務前深入測試數據的可靠性。延誤固然代價高昂，但決策錯誤的後果更不堪設想！ 今天，大家都相信信息技術是企業運營中不可或缺的一環。用慣電腦的人如果突然不能讀取電子郵件，就會感到忐忑不安，更何況是企業系統停機數小時呢？這可能會使企業丟失前一天的生產資料，延誤產品交換日期，失去重要的客戶。 ERP系統是業務開展的重要環節，而且其重要性正與時俱增。然而，大家必須做好准備，因為引進ERP系統的過程中障礙重重。下定決心，上下一致，全力投入，才能獲得豐盛的成果。（由於篇幅的限制，更多內容詳見《ERP－MC實戰手冊》莫宏亮編著）
Ⅶ erp沙盤實訓初始資金600萬。經營八年，求具體方案
申請長貸抄：三年貸300萬，四年貸400萬，五年貸500萬。重復三次操作。
開始當年，
第一季什麼也不要做直接應收款更新。進行產品研發p1,p2,p3.
第二季訂7個R1.應收款更新,產品研發p一p2p3。
第三季訂購原材料七個R1七個R2七個R3.
租兩個大廠房，見七條p一手工線。全部開始生產。在進行產品研發。
第四季定期個R1七個R二七個R三源材料。租一個大廠房，一個小廠房。將七條p2手工線。開始生產。應收款更新。產品研發。開拓市場。進行iso認證。當年結束提交報表。
Ⅷ ERP實施方案案例
ERP行動在實施之前 先摸石頭後過河
做好你的數據准備
在項目實施前，企業可進行庫存的盤點、對帳、摸清自己的家底。因為庫存數量，是ERP進行系統運算的前提，若這些數據不準確，「種瓜得瓜，種豆得豆」，再好的系統，出來的結果都是錯誤的。然而，要把庫存檔點准確，卻不是一蹴而就的事情，往往要經過多次的盤點、對帳，查找原因，才能把庫存數量搞准確。
整理一些必須的基礎參數，如製造提前期、采購提前期、材料損耗率等信息。大部分企業多年來實行的是較為粗放的生產管理方式，采購提前期沒有歷史記錄資料，損耗率的標准也時高時底。有好多客戶，在培訓時要拉上實施顧問，花費好幾天的時間，一起整理資料，同財務等部門在浩如煙海的數據中，確定出損耗率、人工工時等基礎信息……
在整理基本信息時，對製造業來說，還要特別注意BOM信息的整理。因為BOM信息是ERP運算的基礎，而且，BOM的整理需要一個比較長的周期去修改 和校對。BOM里的物料的組成、物料的用量、替換件等信息，需要經過相當長的時間，經過實際工作中的不斷驗證才能得出。若平時沒有BOM整理的習慣，到 ERP上線時再做豈不是為時過晚?或者，盡管可以在顧問的幫助下快速完成這些資料的整理，也必然會為ERP的實施埋下隱患，最終導致ERP與需求不符，導 致項目失敗。
需要特別注意的是，在收集基礎資料時，玩玩不能被那些過時的信息所蒙蔽。筆者曾經遇到過幾家客戶，他們工藝標准、人工工時、人工費用等都是好幾年以前 制定的，由於生產方式的改進，早已經不適用了。實施時，以這些數據為標准，跑出來的製造費用、成本等數據比實際高了一大截，最後只能重頭再來，返回頭整理 這些基礎信息。
提前進行流程梳理
ERP是以流程驅動的，是規范流程的工具。可以說，沒有流程，ERP就無法運行。BRP(業務流程重組)，是ERP最主要的一個階段。顯然，讓ERP實施顧問去從無到有，硬性給公司制定出一套流程來，毫不現實。
因此，在ERP項目開始前，公司要根據自己的實際情況，整理現有作業流程。
一般來說，業務再簡單的公司，從銷售，到財務，也有近五十個流程。這些流程若在顧問輔導時，再整理，那可想而知，要浪費多少時間和精力，到時候，心思都花在整理流程上了，哪裡還有時間和精力去聽顧問講一些ERP的管理思想。
「洗腦」預熱 給部門經理充電
眾所周知，ERP是個先進的管理工具，其包含豐富的管理思想。在上ERP項目之前，企業要先考慮，自己及部門經理對這些管理思想熟悉嗎?不要讓ERP培訓，成了給各個部門經理上管理的理論基礎課。
有次筆者給一家客戶搞實施，剛開始還是蠻順利的，講到MRP時就卡住了。什麼經濟批量模型、最小采購量、采購提前期、製造提前期，他們的生產廠長竟然 聽都沒聽過。於是是好從基礎的十二大量，到其相關計算，再到MRP模型，足足花了幾天時間，才算培訓好了這位廠長大人。一個人尚且如此，如果所有部門的人 都像這樣，ERP實施可想而知。
因此，企業在上ERP之前，可以先自我充電，為部門經理「洗腦」，了解MRP的基本知識，並從管理基礎開始預熱，形成學習ERP，應用ERP的學習氛圍。
一份「ERP項目前期准備建議書」
筆者附上一份為企業實施ERP所做的「ERP項目前期准備建議書」摘要，供讀者參考。
1、實施ERP項目，企業中層領導人要掌握的基礎理論。
① 作為生產管理人員和計劃人員，要大致了解MRP的理論，要會MRP的運算邏輯，特別是十二大量的運算邏輯。
② 項目組成員，要對經濟批量、最小采購量、安全庫存量、訂貨提前期、製造提前期、替換件、特徵件等基本概念有所了解。
2、實施ERP項目，企業要准備的基本資料
① 客戶、供應商基本資料;
② 成品、原材料基本信息;
③ BOM基本信息及相關的替代件、材料用量、損耗率、工時等信息;
④ 計量單位及其相互轉換的關系;
⑤ 采購件、製造件的相關提前期;
⑥ 工藝相關信息(若需要工藝管理的話);
⑦ 計劃成本信息;
⑧ 庫存基本資料(庫存數量、庫存的金額);
⑨ 實際成本的計算方法(公司實際的計算方法，一般公司不是按照標準的實際成本計算方法，會有些適當的簡化或者改變，財務人員要能一一指明。最好准備一個成本計算的實際例子。)
⑩ 需要的各種表單以及報表格式。
3、歷史問題總結。
這不是ERP項目前期必須准備的內容，但如果准備了，則在ERP接下去的選型、需求調研、培訓、模擬運行等階段，都會事半功倍。包括：
① 在過去管理中出現過的、影響較大的問題，雖然現在已經解決了，但也要提出來，預防在系統運行還不穩定的情況下，再次「舊病復發」，而且，可以通過ERP尋找一種「治本」的方法。
② 現在管理中，一些管理的難點。如一些連續料的管理，邊腳料的控制，委外加工的管理等。這些問題將是你以後選型的金鑰匙，哪種ERP是自己要進的門，用這些鑰匙一試便知。
還有一些資料 不知道對你有用不？
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