❶ 老闆要人資部門組織參加薪酬培訓課，哪位老師知道好的培訓機構嗎
現在絕大多數的企業都面臨著人才流失的現象，但是員工的思維和行為是被市場矯正的，所以留住員工的最好的方式還是要設置合理的薪酬體系，現在網上的薪酬培訓課程有很多，但是很多都是講到企業落實後取得的成效，個人覺得還是要看看網站上有沒有具體企業的案例，這樣才是最真實的，比那些空話都要好的多。之前公司老闆也帶幾個高管們參加了分之合薪酬設計與立體化考核的課程，總體來說還不錯。企業實施了一系列機制之後，也有了轉變。那我就把我們公司落地的機制說一下吧，希望對你有用。
最開始公司是實行了績效考核機制，就是日考核，針對企業的文化、崗位職責等方面每天考試，考試結果與員工的基本工資掛鉤，開始有的員工還反對，後來只要考得好，就可以得到高的工資。通過《比學趕幫超日工作計劃落地卡》和機考兩個工具來完成，以此來讓員工知道自己的工作崗位是什麼，怎麼才能把工作做好。這樣員工每天都知道自己的工作應該做什麼，有了高工資，員工工作也就起勁了。
實施日考核後，還有用《日清月結三張一物互控台賬》來記錄員工每天的工作完成情況，《日清月結三張一物互控台賬》有手工帳還有電子台賬，這兩者必須一一對應，這樣幫助員工記錄每日的工作完成量，而且還有每日工作出現的問題，就能實現日清日結、日清日高的工作標准。
管理者設置了經營環與管理環，經營環就是上下流之間的相互檢查，管理環就是自檢、直檢、抽查、考核、培訓。自檢就是員工每天反省工作是否按照三量標准來完成，直檢就是員工的直接領導對其工作進行檢查，抽查就是員工的間接領導對其工作進行檢查，考核就是每隔一周期對員工的文化以及工作進行考試，培訓就是領導根據員工的工作欠缺講給他、做給他聽、然後讓他在做一遍。
管理環一旦形成，就會杜絕員工的六種腐敗現象，即不作為、假作為、慢作為、亂作為、胡作為、惡作為。 不作為，就是員工在自己的工作崗位上沒有做自己的工作；假作為就是員工在自己的工作上沒做而對別人說 做了；慢作為就是員工在規定時間的工作當中故意拖拉自己的工作，沒有達到時量與數量的結合；亂作為就 是員工違背了在違背公司的文化思想 上做的工作；胡作為就是員工沒有按照工作的標准來進行工作；惡作 為就是指員工在工作中違反了法律。杜絕這六種現象後，員工就會提高工作水平與工作效率，讓員工由為老 板干變成為自己干，進而提升企業的利潤。關於薪酬培訓機構很多，還是要自己慎重選擇。
❷ 想找專門的薪酬績效培訓班，去達內人力資源培訓機構是否合適呢
建議你直接做股權激勵，股權激勵就涵蓋了薪酬體系。
股權激勵又名企業自動化運營，一共有七個板塊，首先第一，企業文化，裡麵包含了。願景，使命，價值觀，這是企業務虛的組成部分，一個企業的領導人，必須是思想層面的先驅者。靠思想去引領員工，達到企業上下同心，所以企業文化做好了，企業上下，必然同心。
第二，目標體系，目標體系裡麵包含了，戰略部署。3到5年規劃布局。這些都是企業增長快速裂變的必要條件，如果沒有目標體系的話，那企業是沒有務實的方向感。
第三，組織架構，一個企業要想做大做強，必須各部門分工明確，每個崗位，崗位，職責劃分明確，要有明確的崗位考核機制以及目標設定，每個崗位，比如人員招聘，每個月要設定多少多少只指標，科研人員要設定產品的一個，市場投放周期，然後市場的一個回報率，以及，客戶滿意度。
第四，目標分解，一個，公司，比如說制定一個億的目標，那麼，這個目標，必須要分解，千斤重擔一起挑，人人頭上有指標。這個指標是，以始而終，是從每個員工，到團隊，到公司的部門，再到總經理，由下至上的設定，而不是說，公司的領導人，董事長來設定的目標，董事長設定的目標，那一定不是最科學的目標。
第五績效考核，績效考核，這個就和組織架構是息息相關的，績效考核的話，是更細化更具象，需要採用海氏評估法來對每個崗位每個人，落實到位，包括每日的打卡以及崗位價值評估，做出一套完善科學的一個體系，評判每個人的按勞分配，而並不是說根據市場，進行崗位價值評估，而做出來的一個工資薪酬分紅方面的體系。這樣的績效考核是不科學的，不可取。
第六晉升通道。基層員工需要的是價值共同體，他來公司，他的目的就是為了賺錢，而中層員工，他需要的則是，榮譽共同體，公司給他的一些榮譽，比如說經理給他的一個崗位的一個職責評估，高層員工需要的是，精神共同體，和企業一同來進行發展，企業能帶給他精神層面的需求，財富名和利，股東，他需要的是命運共同體，企業的未來，以及企業真正能帶給他實現他的人生觀價值觀，為社會創造財富。
第七股權激勵，上面所述的所有的，第一條到第六條，全部都是針對於人，如果，沒有人，那這六條，全部都是無效的，沒有落實的對象的。所以一個企業是否能自動化運轉，企業所有的崗位，職責，績效企業文化，全部都是針對於人才來講，如果不通過股權激勵去進行一個激勵的話，進行布局，共贏機制。這企業是無法進行一個自動化運轉，他是沒有靈魂的，所以股權激勵就是一個企業的靈魂。做好股權激勵的布局，那麼企業在發展過程中，一定是可以長治久安，解放老闆，解放操勞操心，老闆就可以不再盯著企業內部，可以從企業內部脫離出來，把目光放得更加長遠，放在企業外部的戰略發展上，這樣的話，企業一定是長治久安，有一個自動化運轉體系構建，真正的意義上解放老闆。
具體的操作方法可以私信我。
❸ 我們公司想做績效薪酬管理，有沒有靠譜的培訓機構
必要性不大，五六十個人，目視管理即可。管理者勤巡查，各崗位制定計件薪酬模式即可。培訓機構很多，咨詢機構也很多，網上非常多。
❹ 培訓機構工資體系
什麼是薪酬體系？
我理解的是一組與薪酬相關的，同類制度與機制的組合體。
比如，薪資標准、薪資結構、福利制度、薪資管理制度、與工資相關的考核制度、與工資掛鉤的人力資源培養制度，等等。
這些制度和機制放到一個「集裝箱」里，然後，可以標明「薪酬體系」。
薪資結構一般有幾項？
我認為一般有四項：基礎工資+崗位工資+績效工資+各項津貼
基礎工資又叫本薪，特點是相對固定，是人人平等，是基本保證，是只有普調時才「水漲船高」。
崗位工資是「薪隨崗變」，是幹啥活賺啥錢，是基本不變的薪資。
績效工資是典型的活工資，是干好乾壞不一樣的認定，是有激勵效應的版塊，還是個人說了算的那部分工資。這部分在管理中學問最大，至少有兩點要把控好：一個是與崗位作用大小定基準數額；一個是用合理考核做評估。如此才能讓這種工資結構中的「活化能」，釋放出正能量。
津貼則是前三項的補充。包括加班津貼（補充臨時性工作）；組長津貼（補充崗位工資的小差別）
02
談錢傷感情？
跟應聘者談錢會傷感情嗎？
談清楚薪資體系，尤其是把工資體系中績效部分和考核機制講明白，這是形成僱傭關系的關鍵。
但更重要的，是與入職者溝通薪資管理制度，告訴他們「你的工資你做主」，也是通過提薪的標准和過程的梳理，激發他們的工作積極性。
換句話，每個教師都應該清楚學校的薪資結構和薪資管理制度，這樣才能避免前面所說的「小生意」模式，才能在最好的制度下，把主動成長的動力融進薪資管理中。
03
如何定薪酬激勵？
目前最常見的薪酬結構有兩種：
①低底薪+高績效
優點就是員工必須很努力才能賺到錢，適合能快速培養人才的團隊，可以從0門檻員工開始，弊端就是人事感覺很難招人。
②高底薪+低績效
意思就是不太努力也能賺到錢，這模式容易招人，但是對員工要求比較高，稍有規模的機構因為各個環節比較通暢，所以更適合這種結構。
薪酬常規組成舉例：
當地最低工資標准+全勤獎+加班補助+個人實收業績月排名+小組實收業績月排名+團隊月度任務完成獎+多種補助+差額績效。（前四項優先考慮，其餘根據機構規模而定）
這個體系包含了個人PK，小組PK,是比較長效的機制。