培訓班水桶

Ⅰ 培訓講師需要具備哪幾方面的綜合能力

知識更新能力：

作為講師，要想讓別人認可，讓別人尊重就一定要有文化內涵，所有職業講師的學學習能力一定要很強，最起碼要比學員的學習能力強，最少要一周看一本書。市面上流行的管理類書籍都要看過，把經典的理論搞通。

這樣才可以給學員很多東西，要不很難搞定，總講自己以前講的，也沒有多大意思。講師首先自己要有一桶水，才能給學員一碗水，講師的水桶要不斷地續水。

要有親和力：

很多朋友逗人為講師一定要形象好，讓學員看著順眼，不能長得對不起觀眾。認為學員總容易以貌取人，形象好的講師，學員看著喜歡，容易受到學員的歡迎，課程內容也容易被學員接受。

所以男性講師要在170厘米以上，體重最少要在140以上才好。其實這個我倒不贊同，因為學員使聽培訓師講師課，不是來看培訓師這個老師的。

如果是想看美女帥哥直接去看明星演唱會不就好了，那不是更有氣氛。其實這些朋友可能是理解錯了，看講師的形象並不是只看外表，學員注重的是這個講師是否有親和力，這樣子學員才能夠和講師更好的交流學習。

語言表達：

語言表達包括了講師的聲音和普通話等，作為講師還要聲音好，學員聽著感覺好。課程內容要通過講師的聲音來傳達，如果聲音不好，比較尖細，學員會不舒服，接受起來要受到影響。講師的普通話要非常標准，學員也會喜歡，可以增強講師的說服力。

如果新來的講師，覺得自己的聲音不夠好，可以在看中央電視台新聞聯播時，電視上說一句，培訓師跟著說一句，體會兩者之間的不同，一個月下來，聲音的悅耳度一定提高。

身體素質：

作為講師還要身體好。講師沒有生病的權利，所以作為講師要經常鍛煉身體。企業在挑選內部講師時，最好挑選身體好的，耐造的優秀分子來培養。

服務心態：

師者傳道授業解惑也，所以講師要樹立以學員為中心的服務理念，具備很強的服務心態。培訓就是以學員為中心的一個服務過程。

Ⅱ 該怎樣運用水桶定律

一隻水桶能裝多少水取決於水桶中最短的一塊木板，而不是最長的那塊木板。

盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也就是由這些木板共同決定的。

若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個木桶盛水量的「限制因素」。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將短板加長才可以。所以這一規律被總結為「水桶定律」、「水桶原理」，也常稱為「短板理論」。這一理論是由美國管理學家彼得提出的。根據這一定律還得出兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水；其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

有一個華訊員工，由於與主管的關系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、工作興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理只對那位員工簡單交待了幾句：「出去工作，既代表公司，也代表你個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。」

一個月後，摩托羅拉公司打來電話：「你派出的兵還真棒!」「我還有更好的呢!」華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。

華訊員工的例子表明：注意對「短木板」的激勵，可以使「短木板」慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊里，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。

在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼?不是海爾的資本比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質也不比別人高……一句話，海爾的「高木板」並不多，但他們有一個好的團隊，其整體績效就不比任何「高木板」差。

所以，在加強水桶盛水能力的過程中，不能夠把「高木板」和「低木板」

簡單地對立起來。每一個人都有自己的「高木板」，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。

若僅僅作為一個形象化的比喻，「水桶定律」可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的「水桶」不僅可象徵某一個員工，也可象徵一個企業、一個部門、一個班組，而「水桶」的最大容量則象徵著整體的實力和競爭力。

一個企業要想成為一個結實耐用的水桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持「足夠高」的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。

根據權威的IDC公司預計，在美國，截至2005年企業花在職工培訓上的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國「最佳管理者」的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。惠普公司內部有一項關於管理規范的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。

員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個「水桶」的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對「短木板」——非明星員工的開發。

在實際工作中，管理者往往更注重對「明星員工」的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於「明星員工」，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使「明星員工」的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標准，挑戰自己。所以，雖然「明星員工」的光芒很容易看見，但占公司絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠。頂個諸葛亮。對「非明星員工」激勵得好，效果可以大大勝過對「明星員工」的激勵。

水桶定律說明了個人或組織的能力與水平並非由最好的部分決定，反而由劣勢的部分決定。簡單的說，如果你的考試成績中數學和物理兩門拿了滿分，而歷史和政治很差，那麼你的總成績就會被差的科目拉下來。你可能想既然這些劣勢部分決定了你的總體水平，那去掉這些劣勢部分不就可以了。你有這個想法就說明你還沒有意識到「最短的木板」也是水桶不可或缺的一部分。你不能因為自己歷史、政治很差就不去考試了吧，所以這些劣勢部分並不是想拆就能拆的。

那麼，處於各種組織中的我們應該怎樣做呢?1．不斷增長自身「最短木板」的長度，確保自身沒有處於組織中最薄弱的環節；2．避免或減少薄弱環節對自身成功的影響；3．如果不幸，你正處在薄弱環節中，應該盡可能地採取有效的方法改進或者轉職去謀另一份工作。

「水桶定律」與「酒與污水定律」不同，後者討論的是組織中的破壞力量，而水桶定律中「最短的木板」卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除。問題在於你容忍這種弱點到什麼程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，那就不得不有所動作。

Ⅲ 學而思學校怎麼樣

當前市場上培訓機構大部分都是引入美國、英國原版教材，以及新概念，還有一些自主研發教材。

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1.機構的師資水平：少兒是不一樣的群體，有一位懂得如何教孩子，懂得孩子的身心發展特點的老師是最好的，不僅能夠引導他們說標準的口語，還能幫助他們樹立正確的思維邏輯與英語學習興趣。

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2.培訓機構的課程水平：並不是所有的英語培訓機構在教材上的選擇都具有一定的科學性。對於少兒學習英語而言，教材就應該盡量做到生動形象，這樣才能有助於讓孩子識記與理解。

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Ⅳ 數學培訓班報哪種類型的好

哪所學校都有他的優點, 但也有他的不足.

就像一個水桶一樣, 肯定有長板也有短板.

選學校,要根據專自身屬的特長和愛好,來看學校側重於發展哪方面是否相吻合,來決定學校.

學校沒有好與壞.就像學生沒有好與壞.成績不代表一個學生的未來.

行行出狀元. 選自己喜愛的專業,用心學,會有好的前途的.

是好樣的,在什麼樣的學校都能出人頭地.

不是好樣的,在名牌大學,不好好學習,也是不行的.

Ⅳ 有些小區里賣那種自己用水桶去打的純凈水，請問這個靠譜嗎

我居住的小區是多層和高層混合的小區，我家裡居住的是多層，旁邊的樓基本都是32層高的高層。大家都知道高層7樓以上的住戶用水是需要二次加壓的，這個大的加壓設備和水箱就在頂層。一般也很少聽說有清潔這個水箱的。因為這個很多高層居住的人覺得自來水不幹凈，有很多人家買了凈水器使用。

但是凈水器的濾芯是有使用壽命的，而且居民一般也很少能夠把握好這個濾芯的使用時間。一般現在差不多的凈水機售價也是不低的，動輒幾千甚至還有上萬的。前段時間小區立起了幾個過濾水的立式凈水器，這個在物業辦卡的話一般5L水只需1塊錢，而且打取也非常方便。因此很多的高層住戶都辦卡買水。

Ⅵ 我怎麼才能讓我的員工在培訓過程中既能學到知識，而且又能感覺很輕松，不枯燥呢

將要點，而後實踐，被死板硬套是一件很辛苦的事情，看看下面的東西或許對你有幫助。 一、馬太效應 《新約馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們： " 你們去做生意，等我回來時，再來見我。 " 國王回來時，第一個僕人說： " 主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了 10 錠。 " 於是國王獎勵他 10 座城邑。第二個僕人報告說： " 主人，你給我的一錠銀子，我已賺了 5 錠。 " 於是國王例獎勵了他 5 座城邑。第三個僕人報告說： " 主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。 " 於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也賞給第一個僕人，並且說： " 凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。 " 這就是馬太效應。看看我們周圍，就可以發現許多馬太效應的例子。朋友多的人會藉助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨下去。金錢方面更是如此，即使投資回報率相同，一個比別人投資多 10 倍的人，收益也多 10 倍。 這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應，贏家就是你。 對企業經營發展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。 二、手錶定理 手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鍾，而當他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表並不能告訴一個人更准確的時間，反而會讓看錶的人失去對准確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡力校準它，並以此作為你的標准，聽從它的指引行事。記住尼採的話： " 兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。 " 如果每個人都 " 選擇你所愛，愛你所選擇 " ，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被 " 兩只表 " 弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。 手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。 三、不值得定律 不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。 哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。 1 、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。 2 、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。 3 、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。 總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。 因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮斗。 " 選擇你所愛的，愛你所選擇的 " ，才可能激發我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。 四、彼得原理 彼得原理是美國學者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為 " 向上爬 " 原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。 對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的 " 根據貢獻決定晉升 " 的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。 對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。 五、零和游戲原理 當你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩 " 零和游戲 " 。因為在大多數情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得 1 分，而輸棋為 -1 分，那麼，這兩人得分之和就是： 1+ （ -1 ） =0 。 這正是 " 零和游戲 " 的基本內容：游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠是零。 零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們發現在社會的方方面面都能發現與 " 零和游戲 " 類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經濟，似乎無不驗證了世界正是一個巨大的 " 零和游戲 " 場。這種理論認為，世界是一個封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個別人、個別地區和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區和國家的掠奪，這是一個 " 邪惡進化論 " 式的弱肉強食的世界。 但 20 世紀人類在經歷了兩次世界大戰，經濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環境污染之後， " 零和游戲 " 觀念正逐漸被 " 雙贏 " 觀念所取代。人們開始認識到 " 利己 " 不一定要建立在 " 損人 " 的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的結局是可能出現的。但從 " 零和游戲 " 走向 " 雙贏 " ，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則 " 雙贏 " 的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。 六、華盛頓合作規律。 華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們 " 三個和尚 " 的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為 1 ，那麼 10 個人的合作結果就有時比 10 大得多，有時甚至比 1 還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。 21 世紀將是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作。 邦尼人力定律：一個人一分鍾可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。 合作是一個問題，如何合作也是一個問題。 七、酒與污水定律 酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛， " 爛蘋果 " 的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能乾的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鍾就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。 八、水桶定律 水桶定律是講，一隻水桶能裝多少水，完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣質部分往往又決定整個組織的水平。 " 水桶定律 " 與 " 酒與污水定律 " 不同，後者討論的是組織中的破壞力量，而 " 最短的木板 " 卻是組織中有用的一個部分，只不過比其它部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除。問題在於你容忍這種弱點到什麼程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。 如果你在一個組織中，你應該： 1 、確保你不是最薄弱的部分； 2 、避免或減少這一薄弱環節對你成功的影響； 3 、如果不幸，你正處在這一環節中，你還可以採取有效的方法改進，或者轉職去謀另一份工作。 九、蘑菇管理 蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有這樣一段 " 蘑菇 " 的經歷，但這不一定是什麼壞事，尤其是當一切都剛剛開始的時候，當上幾天 " 蘑菇 " ，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際，而對一個組織而言，一般地新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多麼優秀的人才，在剛開始的時候都只能從最簡單的事情做起， " 蘑菇 " 的經歷對於成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命中的這一段，從中盡可能吸取經驗，成熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。 十、奧卡姆剃刀定律 如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那麼，你錯了。事情總是朝著復雜的方向發展，復雜會造成浪費，而效能則來自於單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而它們通常隱含於繁雜的事物中。找到關鍵的部分，去掉多餘的活動，成功並不那麼復雜。 奧卡姆剃刀：如無發要，勿增實體。 12 世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關於 「 共相 」 、 「 本質 」 之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地 「 剃除 」 。他主張， 「 如無必要，勿增實體。 」 這就是常說的 「 奧卡姆剃刀 」 。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。然而，這並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年越來越快，並早已超越了原來狹窄的領域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。 奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步深化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好 十一 二八法則 巴萊多定律(也叫二八定律)是19世紀末20世紀初義大利經濟學家巴萊多發現的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20％，其餘80％盡管是多數，卻是次要的，因此又稱二八定律。 生活中普遍存在「二八定律」。商家80％的銷售額來自20％的商品，80％的業務收入是由20％的客戶創造的；在銷售公司里，20％的推銷員帶回80％的新生意，等等；「二八現象」竟如「黃金分割」一樣普遍。 國際上有一種公認的企業法則，叫「馬特萊法則」，又稱「二八法則」。其基本內容如下： 一是「二八管理法則」。企業主要抓好20％的骨幹力量的管理，再以20％的少數帶動80％的多數員工，以提高企業效率。 二是「二八決策法則」。抓住企業普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。 三是「二八融資法則」。管理者要將有限的資金投入到經營的重點項目，以此不斷優化資金投向，提高資金使用效率。 四是「二八營銷法則」。經營者要抓住20％的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一發而動全身。 總之，「二八法則」要求管理者在工作中不能「鬍子眉毛一把抓」，而是要抓關鍵人員、關鍵環節、關鍵用戶、關鍵項目、關鍵崗位。

Ⅶ 求一些簡單的可以促進員工積極性和團隊意識的小游戲（用於小規模培訓，不需要復雜道具的）多謝啦！！！

解手鏈
形式：10人一組為最佳
時間：20分鍾
材料：無
適用對象：全體人員
活動目的：讓學員體會在解決團隊問題方面都有什麼步驟，聆聽在溝通中的重要性，以及團隊的合作精神。
操作程序
1、培訓師讓每組圈著站成一個向心圈。
2、培訓師說：先舉起你的右手，握住對面那個人的手；再舉起你的左手，握住另外一個人的手；現在你們面對一個錯綜復雜的問題，在不松開的情況下，想辦法把這張亂網解開
3、告訴大家一定可以解開，但答案會有兩種。一種是一個大圈，另外一種是兩個套著的環。
4、如果過程中實在解不開，培訓師可允許學員決定相鄰兩只手斷開一次，但再次進行時必須馬上封閉。
有關討論
你在開始的感覺怎樣，是否思路很混亂？
當解開了一點以後，你的想法是否發生了變化？
最後問題得到了解決，你是不是很開心？
在這個過程中，你學到了什麼？
踩報紙
參加游戲人員在10人以上，在規定的時間（由講師視人數多少而定）內全部站到1開的報紙上，（特別說明，全部的腳不能站出報紙的邊界）
分析：
解決問題的思路要突破限制，要敢於嘗試、大膽想像，並善於實驗學員的建議，排除不可行的方案

核彈頭
形式：12人一組為最佳
類型：問題解決，團隊合作
時間：30分鍾
材料及場地：25米長的繩子一條，20米長的繩子2條，水桶一隻，短竹2條，磚頭1個及空地
游戲目的：讓學員體驗自己團隊解決問題的能力，計劃能力及團隊合作精神。
操作程序：
1、 培訓師讓學員把25米長的繩拉成一個圈，並把水桶裝9成滿的水放在圓圈的中間，用磚頭把水桶墊起來。
2、 培訓師開始給學員們講下面一段故事：「在伊拉克的一個山村中有一枚沒有引爆的核彈頭，給該地區造成了威脅。你們作為美國的特工人員將去該地區取出核彈頭，並進行引爆。圓圈內為輻射區，所有人員都不得進入圈中，2條20米長的繩子及2條竹子為防輻射物品，故可以進入輻射區，但不能碰到地上。」
3、 全團成員必須在30分鍾內把水桶提出，水不能灑出來。
有關討論：
1、 全隊中共出現多少個主意，為什麼採納了現在所使用的主意來執行任務？
2、 在全過程中你認為最佳表現在哪裡，團隊的合作精神體現在哪裡？
3、 團隊在解決問題時，採取的是什麼步驟，這些步驟有什麼地方可以改進？
大樹與松鼠
適合人數：10人以上
材料及場地：無
適用對象：所有學員
時間：5-10分鍾
操作程序
1、事先分組，三人一組。二人扮大樹，面對對方，伸出雙手搭成一個圓圈；一人扮松鼠，並站在圓圈中間；培訓師或其它沒成對的學員擔任臨時人員。
2、培訓師喊「松鼠」，大樹不動，扮演「松鼠」的人就必須離開原來的大樹，重新選擇其他的大樹；培訓師或臨時人員就臨時扮演松鼠並插到大樹當中，落單的人應表演節目。
3、培訓師喊「大樹」，松鼠不動，扮演「大樹」的人就必須離開原先的同伴重新組合成一對大樹，並圈住松鼠，培訓師或臨時人員就應臨時扮演大樹，落單的人應表演節目。
4、培訓師喊「地震」，扮演大樹和松鼠的人全部打散並重新組合，扮演大樹的人也可扮演松鼠，松鼠也可扮演大樹，培訓師或插其他沒成對的人亦插入隊伍當中，落單的人表演節目。

Ⅷ 廣州市白雲區穗華心素質教育培訓基地軍需是怎麼洗澡。要帶水桶嗎還是那裡有蓬頭急急急！！！

我剛回來 我美中的 不用帶 水桶是用來洗衣服的 沖涼有熱水的 不過在洗澡時間開放 過了就關的 祝你軍訓愉快！