人力資源管理培訓案例

㈡ 人力資源管理案例

中科院有應用心理學-人力資源管理專業，雙證班，符合條件可以申請拿碩士學位證書。

具體課程包涵了以下課題：
薪酬設計、員工培訓、業績管理、沖突管理、企業組織結構設計、企業管理創新系統、組織群體心理、危機管理、 360 度測評、職業生涯設計、企業培訓管理、員工心態管理、領導藝術、團隊建設與管理、績效考核、企業文化建設……
1、修完規定課程，通過必修課考試，修滿35學分，即可結業，頒發《中國科學院心理研究所研究生課程進修班結業證書》；
2、全部課程成績合格者，頒發《中國科學院心理研究所人力資源管理師資格證書》。
3、符合條件者可申請在職碩士研究生學位。參加全國同等學力的考試（英語和專業課綜合考試），四年內通過有效。

在當前機遇與挑戰並存的新形勢下，企業人力資源管理正面臨轉型。由於人力資源管理對企業成功的戰略貢獻日益明顯，企業競爭中其他資源的無差異化導致了人力資源成為關注的熱點問題。研究人力資源問題時，心理學應該突出自己的學科特點和優勢，心理學理論、知識的工具化和可操作化應突顯其作用。
隨著人類社會進入知識經濟時代，經濟全球化進程不斷加快，市場競爭日益國際化 ，面對全新挑戰 ，企業的生存和發展越來越依賴於高素質的人力資源。可以說 ,人力資源已經成為第一資源。與此相應, 人力資源的管理和開發問題已經成為理論界和企業家們關注的熱點問題。作為一門直接以人為研究對象的學科, 心理學理應在人力資源管理和開發中發揮獨特的作用。
一、心理學研究人力資源問題的視角與特點
作為以個體心理活動規律和機制為研究對象的學科, 心理學在介入人力資源問題時應該表現出個體關懷的特徵。所謂個體關懷有兩層含義: 一是心理學是從微觀的層面上來選擇或理解問題的, 比較關心企業管理各個環節上與人有關的具體問題; 二是心理學是以人為中心來思考和解決人力資源問題的, 對人身上存在的弱點和不足持較為寬容的態度, 天然地具有人性化關懷的傾向。具體而言, 心理學的個體關懷特徵表現在兩個方面: 在基礎研究方面, 心理學工作者與其他領域的人力資源研究者有不同的選題取向和方法學偏好。心理學工作者比較關心人力資源「要素」的研究。人力資源是由個體組成的, 所以個體是人力資源的基本單元; 每個個體都有自己的心理狀態和特點, 所以個體的心理狀態和特點是人力資源管理的要素。心理學就是以個體心理狀態的改變和意識水平的提高為出發點和歸宿的。它從來不去預斷或妄斷人的心理狀態或意識狀況, 而是在搜集事實或資料的基礎上總結或概括出有關的判斷或結論。在實踐操作方面, 心理學在理解人力資源管理中涌現出來的各類實際問題時, 有獨特的著眼點和分析框架, 從而導致與管理學不同的解決方案。企業在出台任何一項管理措施或政策時, 都應該顧及到員工的心理感受以及這種感受所產生的行為後果。有眼光的企業家應該有「個體關懷」的情懷: 從組織績效的角度看, 每個員工都是企業利潤的創造者, 關心員工就是自己; 從員工發展的角度看, 每個員工都是企業的一種「產品」, 關心員工是企業家的職責。
二、人力資源管理和開發就意味著對人的改變
筆者認為應該改變的是人的意識。行為是制度和規章的產物,而且具有高度的可模仿性和易獲得性, 你只要告訴員工應該做什麼、怎樣做, 他就能夠按照你的要求將有關的行為實現出來。然而, 這樣的行為是短效的、被動的, 有時還會走樣和變形, 因為它沒有員工意識的參與和支撐。素質是一個很難從操作意義上界定的概念, 所以我們也很難提出或制定一種改變員工素質的理論或管理方案。素質還是一個帶有個人評價意義的敏感概念, 當我們試圖改變或提高員工素質的時候, 就意味著我們設定他們的素質是偏低的, 這有可能引起偏見、歧視等方面的倫理問題。而且, 素質是否可馴化或改變的問題, 在學術界還是一個有爭議的問題。人力資源管理和開發的重點也應該放在改變和提高員工的意識上。當一個企業的每一個員工都能夠自覺地、主動地承擔起自己的社會義務和工作責任並力圖成就一番事業的時候, 其人力資源的能量就得到了最大限度的釋放。事實上, 員工的思想意識一直是我國人力資源管理中備受重視的問題。心理學本身就是關於人的意識及其變化規律的一門科學, 它所提供的知識、原理和方法對於人力資源管理和開發的柔性化、合理化、有效化、科學化都起著不可替代的作用。心理學工作者也有責任和義務將心理學的方法和手段運用和推廣到企業人力資源管理和開發實踐中, 以干預和提升員工和管理者的意識水平。如果說組織行為學可以更多地干預員工的行為的話, 那麼心理學就應該更多地干預員工的意識。
三、要認識到企業的人力資源管理部門不同於原來的人事部
在人力資源管理問題上, 不存在現成的教條, 所以也沒有哪種實務訓練可以教會你解決一切問題的成規。每一個人力資源管理的從業者都不應該試圖成為管人的「匠人」或「技師」, 而應該試圖成為管理的「大師」或「設計師」。這就不僅需要對人性和人的心理活動具有深刻的體悟和洞察能力, 而且需要具有高度的移情能力和對來自各方面壓力的抗拒力, 當然也需要高超的與員工「周旋」的能力和控制員工行為的藝術。這是一種更難達到的境界, 是一種素養, 而不是一種技能。只有經過長期的「修煉」, 才有可能達到這樣的境界。正是在這一點上, 心理學表現出了自己的優勢。它或許不會告訴你在何種情況下應該怎樣做, 但它一定會告訴你比這更有價值的東西。心理學是關於人和人的精神活動的一套觀點體系, 它能夠改變你關於人的基本態度, 提升你對人性的體悟能力; 心理學是一套理解人的方法論體系, 它能夠教給你看待和分析人的基本思路和一般原則; 心理學是一套研究人的方法體系, 它能夠讓你用更加科學和合理的手段去接近人、了解人。對於人力資源管理者來說, 系統地掌握心理學理論和接受心理學訓練或許比掌握實務或案例更加重要。
人力資源管理或開發領域就是心理學可以干預但尚未有足夠和適當工具加以干預的領域之一, 尚需心理學工作者做大量的工具化的工作需要強調的是, 當我們說把心理學作為人力資源管理和開發的工具時, 決不意味著要把心理學的理論和知識變成直接干預和影響員工意識的戒律或訓條。沒有任何戒律或訓條可以改變人的意識。人的改變需要更加隱蔽、間接、巧妙和藝術的方法。在人力資源管理和開發及其他旨在影響人、改變人的工作中, 應該有心理學的工具, 這些工具應該具有隱蔽、間接、巧妙、藝術的特點。如是, 心理學才能對人力資源管理和開發及其他應用領域
起到切實的指導作用!
二、積極心理學在人力資源管理中的應用
1.在員工招聘中的應用
在員工招募的過程中，除了要考察相應職位所要求的職業技能和智商(掌握更高的職業技能的能力)，更應該考察相應的心理素質，主要包括情緒能力，即情商。情商是指監察自身和他人的感情和情緒的能力，區分情緒之間差別的能力，以及運用這種信息以指導個人思維和行動的能力。情商主要包括幾個方面：一是認識自己的情緒；二是妥善管理自己的情緒；三是自我激勵；四是認知他人的情緒；五是人際關系的管理。情商在工作成功中有著重要作用。高情商的個體能更好地跟自己和他人相處，有良好的人際關系，有很強的團隊合作能力，能在壓力下工作，善於從挫折和失敗中學習，有明確的目標並能夠付出堅持不懈的努力。
情商可以通過組織面試來考察，也可以通過情商問卷來考察，如Bar- on 教授的情緒智力量表。
2. .在員工培訓和開發中的應用
企業和個人的發展都離不開員工的培訓和開發。積極心理學認為，員工的培訓，除了常規的企業文化的培訓，規章制度的培訓和崗位技能的培訓，還應該包括心理素質的培訓，其中最重要的是自我效能感的培訓。自我效能理論是班杜拉教授創立的理論。自我效能感是指我們對自己有效地組織和完成某項特殊任務的主觀評價。根據自我效能理論，自我效能感決定了我們對行為結果的預期。如果我們預期有成功的結果，那麼自我效能感將成為一種執行任務的動力。如果我們預期不會取得成功，那麼這種效能感將會成為一種阻礙因素。高自我效
能感個體，即對行為結果有更好預期的個體，更會設立有挑戰性的目標，把阻礙因素看成是可以克服的，在處理挑戰情境時擁有更多的認知資源，在策略上更有靈活性和有效性。因此，企業應該致力於培養高自我效能感的員工。自我效能感主要受四個信息來源的影響：(1) 自己的成功體驗；(2)他人的替代性經驗；(3)社會勸告；(3)當時身體和情緒上的狀態。其中，他人的替代性經驗在員工培訓過程中扮演著重要角色，所謂他人的替代性經驗是指觀察他人的成功經驗而獲得的經驗。在員工培訓過程中，企業應該聘請相關領域的成功者和員工分享他們在職業生涯中的經驗，這些成功者在職業生涯起步的時候和企業員工有類似的教育背景和生活經歷，他們的分享，可以讓員工意識到，持之以恆的努力也可以給他們帶來成功，從
而可以提升他們的自我效能感。
3.在績效考核中的應用
績效考核是指收集、分析、傳遞有關個人在工作崗位上的工作行為、表現和工作結果方面信息的過程，目的是調動人的積極性，使人力資源發揮最大效能，使公司具有運行活力，讓個體意識到自己的優點和不足，通過發揚優點和盡力彌補不足，來實現企業人力資源的優化。
績效考核不僅僅是一種獎懲手段，而是讓員工意識到自己的優缺點，並及時對發展方向進行修正的手段。因此在績效考核過程中，考核結束後和員工的反饋溝通，尤其是讓員工形成積極的歸因方式，非常重要。歸因是指根據行為事件的結果，通過知覺、思維、推斷等內部
加工過程，來確認造成該行為事件的結果的原因的認知過程。美國心理學家韋納認為，人們對行為的成敗常歸納為4 個因素：能力；努力；任務難度；運氣。其中能力和努力屬於內部原因，而任務難度和運氣屬於外部原因。在另外一個維度上，能力和任務難度屬於穩定因素，而運氣和努力屬於不穩定因素。歸因方式會影響個體在類似情境中的努力程度。比如如果個體把成功歸結為內部因素，會讓個體產生愉悅情緒，並願意付出持續的努力。因此在和員工反饋溝通的過程中，要引導員工的歸因方式，讓員工意識到，他們的成功是能力的表現和努力的結果，而不是由於運氣好或者任務本身難度小，而他們的失敗，是因為他們努力程度不夠，如果他們能夠付出持續的努力，在未來的工作中是可以獲得成功的。通過訓練，員工能夠採用正確的歸因方式來面對工作中的成功和挫折，及時對自身狀態進行修正，才能真正達到績效考核的目的。
4.在激勵制度設置上的應用
美國人力資源大師德斯勒指出，所有人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此如何有效激勵企業員工是人力資源工作的核心，也是涉及企業可持續性發展的關鍵問題。馬斯洛的需求理論指出人的需求不是單一的，可以分為生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我實現的需求，層次由低到高。其中生理需求主要是指睡眠、呼吸、食物，性等滿足生理需要的需求，生理需要是人類最強大的動力。安全需求是指生命、財產、健康、工作保障、家庭安全方面的需要。社交需要是指對情感和歸屬感的需求。尊重需求包括自我尊重，他人對自己的尊重和自己對他人的尊重。自我實現的需求是指實現自己的價值，發揮自己的能力，完成一切和能力想匹配的工作的需求。其中，生理需求和安全需求是較低層次的需求，也成為物質性價值需求；社交需求、尊重需求和自我實現的需求是。

㈢ 人力資源管理的案例分析

樓上回答問題的人可真行，直接把別的文章帖上來，不過那個文章里還確實有一些很有用的。我懶的打字，就說個大綱吧，這個題涉及了許多基本理論，很簡單的，多用GOOGLE搜索一下理論就好了。簡單的說下。

1，當地人力資源情況並不能從以上條件得以充分的分析，從LOCATION的介紹中並沒有提到許多條件，比如人的平均文化程度等等。但是從已知條件中可以分析出當地的人力資源還是屬於比較有潛力的，具體原因牽扯到了企業運營管理的一些知識，作為工廠，需要的是比較多的enter level的員工，他們所做的工作也許是每天單一的重復某一個配件的組裝，或者簡單的控制儀器，還或者是做一些基本的勞動，所以，在培訓里，技術方面的培訓成本不需要很高。根據已知條件，此企業可以作為當地的一種扶貧企業，提供足夠的就業機會，還可以得到當地政府的支持，所以說當地的人力資源其實是一種潛力勞動力市場。

2，當地的問題主要體現我覺得應該是人的能力和素質兩個方面，這些都需要人力資源大量工作去做，能力需要在培訓中做出安排，這里涉及到2個方面，一是招聘，二是培訓，具體的你可以GOOGLE一下找些理論的東西寫，關於道德關，也就是企業道德，這個你也可以找一些相關的問題和解決辦法，比如涉及企業道德規范，舉個例子，在牆上帖出一些道德守則，文明公約等。對於這些基本員工，企業文化加深，初始並不是很重要，但是不能忽略，比如統一的制服等等加深企業文化的方法不可少。

3，這個問題我覺得並不難回答，你還是GOOGLE一下吧，都是些基本理論。對於高技術人員和管理人員，如果預算不大，那麼就不要在薪水上做調整，在那個地方消費水平如果不高，可以在福利上做調整，這點是直接誘惑性比較大的，當然，另外其他的還有在工作多樣化，工作延展性，工作豐富性，工作難度挑戰性等等，都要設置合理。另外，一定要注重的是企業文化的同化與加深。

總的來說，人力資源部門對於這樣的CASE是要做許多工作的。並不簡單。而且需要與運營管理部門進行充分的合作。

㈣ 如何用人力資源管理理論分析案例分析

在職業技能培訓中，案例分析法又稱個案分析法，它是圍繞一定的培訓目的和要求，將實際中真實場景加以典型化處理，形成供考生思考分析和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高考生的分析及解決問題的能力的一種培訓方法。同時，在職業技能鑒定的知識考試以及技能考核中，案例分析法又是檢測考生綜合能力的一種考試方法。一、案例分析題的特點案例分析題具有一定的典型性，並與所對應的理論知識或職業技能有直接的聯系。案例分析題一般具有以下基本特點：( )在人力資源管理的實踐中較難解決的工作問題；( )工作中經常發生的需要妥善解決的問題；( )採取必要的措施和策略，今後盡可能避免使其不能再次發生的問題；( )對企業人力資源管理活動具有指導、借鑒或引起人們思考，給大家帶來某些啟示的問題。案例分析類試題是根據人力資源管理師對應等級的技能要求提出的，一道案例分析題可能包含著某個特定范圍內的若干個知識和技能鑒定點。案例分析類試題採用文字描述的方式，對企業人力資源管理活動中經常出現的問題進行簡單的敘述，然後再提出一些有針對性的問題。考生需要回答的問題往往是企業管理中的「熱點」「疑點」「焦點」或者是「難點」。二、案例分析題的類型案例分析題是讓考生根據給出的案例情節，綜合運用所學的理論知識和自身所掌握的技能，對某一專題進行診斷和剖析，以達到檢測考生的專業技能水平，以及解決實際問題的能力。考生在回答試題時，應當從企業人力資源管理的現實出發，以事實和數據為依據，通過分析案例、明確問題、探討成因，提出多種可供選擇的方案以及找出最優化方案等多個具體的分析步驟，才能最終完成答題。三、案例分析題的解答首先，審閱案例的內容和情節。為了弄清案例發生背景和來龍去脈，可以採用 W H的方法。即WHO(何人)，WHEN(何時)，WHERE(何地)WHAT(何事)，WHICH(何物)，HOW(如何做)，HOWMUCH(費用)等一連串的疑問，即從時間、空間、人物、過去、現在與未來等多維度、多視角提出問題，然後再認真思考，只有對提問逐一地做出正確的回答，才能真正把握案例實情。在分析案例發生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細節，認真對待案例中的人和事。考生應當實現中高層管理者的角色扮演，設身處地進入案例的情節之中，只有這樣做，才能在掌握各種數據的基礎上，透過錯綜復雜的案情，「一進門」就抓住事件的關鍵，認清事物的本質。其次，考生應當根據正確的判斷，提出具體的評價意見或者解決問題的對策。 、對已經解決的事件，考生應當對事件做出系統、深入的分析和評價，即需要對「從事件的發生到問題的解決的全部過程」進行剖析；對「事件解決的途徑、所運用的策略、方法、工具和實際效果」進行評估；對「事件所取得的經驗和教訓」做出理論上的總結和概括。在這里，考生應當充分發表自己的「真知灼見」，以展示自己專業的能力和水平。 、對尚未解決的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症結所在，還要針對事件的未來走向趨勢做出必要的推斷和預測。要求考生提出計劃或實施方案的試題，考生應根據題意提出切實可行的計劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，考生應依據所學到的人力資源管理的理論知識，緊密結合自己的實踐經驗和工作體會，闡明自己的見解，提出實的對策建議。最後，闡述自己從本案例中引發了什麼樣的思考，得到了什麼樣的啟迪，獲得了什麼樣的教益；如何將這些經驗、收獲和體會運用到實際工作中去。最好結合自身所在單位的實際進行對比分析，從而體現自己分析問題、解決問題的能力。在撰寫案例分析的答卷時，考生還應當注重分析問題的系統性和深入性，考慮問題思路上的邏輯性和清晰性，文章層次結構的條理性和嚴謹性，運用所學理論知識的針對性和適用性，語言表達的准確性和流暢性，等等。

㈤ 求：人力資源管理的案例

一、績優公司人力資源管理經驗

對績優公司，不同專家使用的概念有所不同，如高績效公司（High-Performance Companies）、卓越公司（Excellent Companies）、傑出公司（Exceptional Companies）、最受贊賞的公司（Most Admired Companies）等，我們傾向於使用績優公司概念。主要指公司資本回報、市場份額、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。

當前國外專家十分關注績優公司的人力資源管理特點及企業績效與人力資源管理的關系、機制，近年來，國內專家也開始關注企業績效與人力資源管理的關系並嘗試進行了一些理論思考。國外專家對績優公司人力資源管理經驗的研究主要在以下方面：

1.評判績優公司的人力資源管理要素

美國國家標准與技術研究所的著名政治經濟學家、美國國家質量獎的負責人哈里。赫茲先生主持編制了企業「績效優異評估標准」，其中人力資源管理的工作系統、雇員教育、培訓與發展、雇員福利和滿足等是評估的關鍵點。

托馬斯。彼得斯和羅伯特。沃特曼根據1961年至1980年間企業的綜合資產、權益增長、平均市值率、資本平均回報、權益平均回報及銷售平均回報等指標甄選出62家績優公司，發現這些企業具有8大特點：崇尚行動、貼近顧客、自主創新、以人助產、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴並濟等。

美國傑克。費茨-恩茲通過對世界上績優公司的深入研究，認為「那些能夠找到合適的方法並建立起有效的人力資源管理系統的公司將是贏家」：「最佳人力資源管理做法就是執著地堅持一整套激勵因素：基本信仰、素質，以及經營策略。這些一直是組織基礎，是因果力量。它們是鑒別最佳人力資源管理企業的標准」。「有八個推動力量構成了最佳人力資源管理系統和方法的基礎，即價值、執著的努力、文化、交流溝通、與股東合夥、合作、創新和風險、競爭的激情」。

2.提升公司績效的人力資源管理實踐
英國內維爾。貝恩和比爾。梅佩認為改善企業業績的關鍵人力資源管理策略是甄選合適的人、正確的培訓和發展計劃、有效的溝通、每一個人都認識到自己的角色責任、各個層面員工的動機、在企業內倡導創新精神等。

蘇米特拉。杜塔和讓-費朗索瓦。曼佐尼認為，成功的績效改進計劃都具有這樣的特點，即它們是同時從組織的多個方面進行協調一致的變革。成功以這樣一種能力為基礎，即創造一種能夠激勵人們以預期方式行事的條件的能力。這種條件只有對文化和人員、技術、過程及機構和系統等方面同時採取行動時才能被創造出來。

傑夫里。普費弗認為應該通過釋放員工能量，提高企業的競爭優勢，高效率的公司在人力資源管理方面主要實踐16種活動：就業保障、重視招聘、高額工資、獎勵津貼、雇員持股、共享信息、員工參與、工作團隊、技能開發、一員多能、上下平等、減少薪差、內部提升、長期規劃、及時評價、系統哲學等。

柯林頓。朗格內克和傑克。西蒙內提認為實現高績效有五項准則：一是建立認同感：明確組織目標；二是准備戰斗：為您的團隊配備工具、才乾和技術；三是增進績效：營造爭創佳績的氛圍；四是架設通往成功之橋：培養人際關系；五是保持音調和諧：不斷更新與發展。

3.績優公司人力資源管理對組織環境的依存性

米切爾。謝帕克等人提出了一個關於人力資源管理與組織績效關系的模型，認為組織績效的提高是企業環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理支持等相互聯系、相互依存的復雜系統作用的結果。

舒勒爾認為人力資源管理目標是根據企業總目標來確定的，人力資源管理部門根據目標確定企業人力資源管理的政策和活動，通過人力資源管理效益實現企業效益。

日本學者認為成功企業的人力資源管理模式必須與企業的經營戰略、發展階段以及企業類型相匹配。不同的企業類型應該有不同的管理模式，政府導向型（如日立）側重培養與政府溝通型人才；市場導向型（如松下）重視市場開發能力的培養；技術導向型（如本田）提倡技術創新能力的開發；顧客導向型（如豐田）重視客戶的需求。但是這些企業人力資源管理的共同特點是：成果導向、對核心人才實行終身僱傭、實行個人自主選擇型人事體系、對中層管理人員和專業技術人員實行年薪制、簡化資格制度、建立客觀的評價基準、鼓勵企業內部創業、重視現場實行輪崗、培養多能人才。
丹尼。薩姆森和大衛。查利斯認為普通公司缺乏一套作為其各方面行為基礎的統一的中心原則，而優秀公司擁有這些原則，即普遍結合原則、分散領導原則、一體化原則、行業領先原則、坦率公開原則、注重學習原則、能力創造原則等。在定位和成就方面不夠成熟的「平庸」公司具有以下特點：（1）在員工的行為與公司的價值和方向之間缺乏聯系；（2）所有層級的人員未對他們的行動承擔完全責任，企業對其業績，尤其是其失敗的項目，沒有明確的責任制度；（3）工作的組織與完成是在各職能等級部門之內，而不是價值創造的過程中；（4）在設立行業標准與慣例的過程中是落後者，而非領導者；（5）在完整性與開放度方面，不具有最高標准；（6）沒有能力平衡短期和中期事宜與要求（7）沒有把時間作為一種重要資源和組織價值加以管理；（8）一般在貫徹實施方面做得較差，相應的結果是在變革創新方面陷於被動和效益低下；（9）沒有使每個人對他們的個人發展與學習經歷感到興奮；（10）在工藝程序、標准與工作流程方面紀律鬆懈；（11）未能及時有效地向所有雇員提供關於其工作成績的信息；（12）沒有使所有員工都集中於創造客戶價值；（13）對於什麼是其關鍵能力沒有明確概念，從而沒有發展和利用這些能力的計劃；（14）雇員們對於個人貢獻與企業成功之間的聯系觀念淡薄。

那些真正優秀公司所遵循的管理之道是：（1）他們具有專一而完整的改進戰略；（2）他們不會去盲目地趕潮流；（3）他們有意識地集中運用一套根本性管理原則，用於指導企業的行為；（4）他們積極地對業績加以管理；（5）他們把對所有雇員的獎勵與企業的業績結合起來；（6）他們為自己設置比其他領先公司更高的基點，並設立相應的彈性目標；（7）他們以有力而明智的方式把戰略、行動與經營、業績與獎勵等因素聯系在一起。

國內專家認為人力資源管理與企業效益之間的關系是一個「黑箱關系」，企業競爭優勢與企業效益是一種因果關系。專家們通過對國內典型企業的分析，發現國內企業在人力資源管理方面存在兩種典型模式，並且由於實施了兩種不同的人力資源管理模式，企業的命運也不一樣：一種是企業領導層認為員工是一種附屬物，實施自我中心式、非理性化家族管理，員工是封閉式的自危表現，其結果是導致企業失敗。另一種是企業領導層認為員工是活動主體，實施以人為中心、理性化團隊管理，員工是開放式的悅納表現，其結果是促進企業繁榮。在嘗試研究中國企業人力資源管理規范化、標准化與人性化的基礎上，專家提出適合中國企業特點的、推進企業改革、提升企業核心競爭力、搭建企業人力資源管理平台、激活人力資源的3P（崗位分析、績效管理與薪酬管理）模式及績效管理的4W（為什麼做、做什麼、做得怎麼樣和如何應用績效考評結果）本質理解，並在國有大中型企業實踐；同時提出知識經濟時代中國企業人力資源管理戰略選擇。

㈥ 人力資源管理案例分析

首先,很明顯公司還處於成長階段,且上級對人力資源的概念也沒有很好的認識,只是把人力資源部(人事部)當後勤部,沒有認識到人力資源部 的作用!與公司提出以人為動力的「人本原則」，倡導「溝通、合作、團隊、奮斗」的企業文化相違背!而且思想很頑固.
其次,是人力資源從業人員自身的素質也不夠,知識也不夠,需要進一步學習.
最後,是其他部門對人力資源部的工作認可度不高,缺乏溝通與交流.
作為人力資源經理,你有責任作好人力資源工作,雖說現在公司經營很好,但明顯已經有很大的潛在危害,你必須認識到.比如說公司內員工的職責不清,大家都不知道自己該干什麼,全靠自覺.這樣,也許有些員工乾的多工資還少.還有員工的薪酬,員工的滿意度等等都存在問題.我建議 你先把公司的所有人力資源問題意義列出,然後在拿出個完美方案,說服上級!

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員工培訓，是指一個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作並不斷向前發展的過程。
通過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能而使員工受益，正如克里曼•斯通所言：「全世界所有員工最大的福利就是培訓」，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。員工培訓已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面，成為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一，如：員工入職時，需要培訓；員工績效考評結果未達標時，需要培訓；員工輪崗晉級時，需要培訓；新技術、新工藝應用時，需要培訓；新的管理制度、工作模式和系統出現時，需要培訓；新工作崗位出現時，需要培訓；出現高成本、高故障時，需要培訓；研究開發技術落後時，需要培訓；市場推廣不利時，需要培訓；顧客頻繁投訴時，需要培訓……

但是，在對待培訓這個問題上，當前國內大多數的企業卻長期存在這樣或那樣的錯誤認識和做法：如，許多企業只關注對物的投入而忽略對人的投入，視培訓為成本和負擔，導致企業員工素質下降、觀念陳舊、產品積壓、業務停滯，從而無法生存而瀕臨倒閉；另外許多企業卻又面臨著培訓阻礙發展的另一個普遍問題：受訓後員工離職攀高枝導致關鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至於眾多的企業領導人扼腕而嘆：「不培訓是等死，怎麼培訓了反而變成找死啦？」

如何扭轉對培訓認識的傳統錯誤觀念、如何採取有效措施防止員工受訓後的流失，是解決當前國內培訓發展阻礙的一個關鍵。這方面，一些知名企業的觀點和做法頗值得我們借鑒：

◆摩托羅拉：系統化的員工培訓是企業發展戰略中重要的一部分。

摩托羅拉一貫認為：「人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求。」為此摩托羅拉每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習，內容包括：新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，並同時積極推廣電子學習（E－learning）。

◆惠普：員工培訓是投入產出比最高的投資。

惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調查數以千計美國公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。

其培訓過程由「硬」到「軟」，不斷深化：從「技術業務知識」到「溝通技巧」再到「文化、思維」，體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。

◆海爾：貫穿「以人為本」、提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持高速穩定的發展。

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。

海爾培訓工作的原則是「干什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。

◆麥當勞：「要使人才培訓後不流失，關鍵要把企業的培訓計劃與員工個人的職業生涯發展計劃融為一體。」

麥當勞認為：要使人才培訓後不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計劃一下他在未來的一二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。

◆博士倫：「因噎廢食不可取，關鍵是未雨綢繆，做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。」

博士倫認為：對人才培訓要看得長遠一些，不要因為個別人培訓後跳槽就因噎廢食，關鍵在於防患於未然。

博士倫公司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求跳槽，則應補償企業的培訓損失。

◆聯想：「辦長久公司的根本大計是百年樹人問題」，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業文化這只「看不見的手」挽留住受訓人才，方為上策。

在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓，人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。

在聯想，培訓人才和留住人才相輔相成：「留住人才的關鍵在於它能為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據，是體現企業文化的重要形式。」

上述經過市場千錘百煉的企業培訓觀和培訓操作經驗啟示我們：一個企業若想緊跟時代發展的步伐，適應不斷變化的環境，在無情的市場競爭中發展壯大，惟有建立起注重學習的組織文化環境，樹立良好的學習氛圍，根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，改進員工的知識和技能，並採取配套有效措施吸引員工、留住員工，開發並提高員工的綜合素質，從而提升企業的整體核心競爭力，方能得以實現。

英國科學家詹姆斯•馬丁研究表明：人類科學知識在19世紀每50年增長一倍；20世紀中期，每10年增長一倍；20世紀70年代，每5年增長一倍；目前，估計每2—3年增長一倍。所以，企業只有強化企業員工培訓機制，不斷進行知識、技能更新，提高員工整體素質，向培訓要效益、以培訓謀求發展空間，才能適應科技的發展，為企業提供合格的人力資源，提高企業的運營效率，使企業永葆活力，在競爭中立於不敗之地。

可以說，培訓工作進行的好壞，越來越直接地影響到企業的運營品質，成為企業能否超越競爭對手的重要指標；員工培訓，已經成為企業進步的催化劑，是企業持續發展、永葆青春的「源」動力。

㈧ 人力資源管理方面的案例

請到人大經濟論壇上注冊賬號，該網站上有許多HRM方面的案例，並且該網站是學習、討論的優秀平台。也可以在教科書上面找相關案例。舉出1個例子吧。。

案例11 上海ZS公司的「團隊建設」
「團隊建設」是依靠組織群體成員自己（加上外來組織發展人員幫助）的一種提高組織群體效能的計劃性變革活動。近年來，近年來，這一方法被西方企業廣泛採用。其目的是：分析並解決問題，完成工作任務；協凋群體內部關系，提高群體效能；改進群體和組織的活動過程，提高工作的有效性。
團隊建設能否為中國的企業所採用，這是我們所關心的問題。1994年底我們應中美ZS公司的邀請，為該公司開展了一項題為「引進美國自我管理工作小組（Self-Directed Work Teams ,簡稱SDWT）,改善生產管理提高工效的團隊建設項目，」做了一些有意義的嘗試,並為該公司今後推行「工作管理小組模式」創造了一個良好的開端。
一、問題的提出
上海ZS公司是一家著名的中美合資企業。近年來，隨著中國改革開放步伐加快，市場經濟發展迅速，該公司面臨市場激烈競爭的嚴峻挑戰，進一步激勵士氣，降低成本，提高車間生產效率，已是當務之急，為此公司領導決定移植美國ZS母公司的SDWSDWT小組模式。這是一個大膽的決定，因為起源於西方的這種新型管理模式是否適合中國？這對大家來講均是一個謎。公司領導客觀分析了美國ZS公司當年所面臨的內外環境發現與今天的上海ZS公司有十分相似之處。
60年代美國ZS公司面臨科學技術飛速發展，勞資關系發生變化，國際競爭空前激烈，而企業內部利潤降低，市場佔有率下降，產品結構急需調整，環保等社會責任日益增加問題，這些劇烈的內外環境變化，要求企業必須做出相應的調整和變革，以求得生存和發展。70年代初英國ZS公司大膽推行完全由員工參與的新型管理模式——SDWT小組。參與式和命令式是兩種不同的管理模式，代表了兩種不同管理思想，美國ZS公司非常艱難地跨出了這一步，從無到有，由點到面，如今「SDWT小組」活躍在每個生產車間，為公司的各項管理注入活力。小組成員主動參與生產管理的多項活動，從計劃的制定、實施，直到生產控制。SDWT成員還積極參加各項管理課題研討，從提高工作效率到成本控制，從技術保證到安全生產等，在整個生產管理過程形成一種集思廣益，群策群力共克難關的良好氛圍．這一管理模式的變革，使公司生產效率大幅度上升，市場佔有率逐年擴大．如今SDWT公司已發展成為世界著名的大公司。據此1994年上海ZS公司決定派三名生產部經理赴美進行專題考察與培訓。並藉助上海交通大學管理學院的資源對公司管理現狀進行調查研究，在分析中美企業在管理上的差異之後，根據推行工作管理小組的七項先決條件，其中四條即高層管理全力支持，中層幹部稱職能幹，充分的醞釀和有效的訓練方面，上海ZS公司已具有一定的基礎，所以可以在小范圍內試點推行SDWT小組模式。
1995年4月，生產部C生產線工作管理小組（簡稱C工作管理小組）正式宣告成立，12名成員均是工作性質相同或接近的基層工作人員．有車間主任、操作工人、設備維修人員、品質管理人員、技術支持人員，他們通過定期的會議首先圍繞如何降低C產品的損耗問題展開了專題研討。
一個良好的開端開始了，但要建立一支SDWT小組不是一件易事．在西方企業一般要經過3年—5年左右的時間．
成立SDWT小組須有6名－8名受過高度訓練的人員，他們能分享對產品、服務或信息方面的責任，並能得到足夠的資源支持，對問題的解決、時間安排、質量和費用有明確的責任，並有權計劃執行控制整個生產過程。
由於東西方在管理上的差異，原先計劃經濟模式下的管理思想、管理方法、管理行為對中國員工還有一定的影響，員工的薪酬與福利制度和西方企業相比差距還比較大。12名成員（除一名車間主任外）還缺少系統的訓練，還沒完全建立SDWT小組的意識和責任感，要在上海ZS公司開展SKWT活動的確困難不少。對此我們決定採用團隊建設的方法做一嘗試．
一個完整的團隊建設一般要經過三個過程。
一解凍：解凍組織內原有的價值觀念和態度．讓組織群體成員自己發現問題，意識到改革的需要；
二推進（行動）：群體成員共同參與收集資料，分析情況，找出問題，制定解決問題的行動方案；
三再凍：集體總結、評估貫徹計劃的結果，在新的基礎上予以鞏固．
團隊建設的全過程必須由全體成員參與，在具體運作中，我們再結合運用組織發展（OD）的「行動研究」技法，使其更易操作．
行動研究是一種以數據為基礎的解決問題的模式．這是一種解決問題的途徑，也是一種重要的研究手段。「行動研究」共分為七個階段：
（1）雙方具有相似的價值和理論基礎；
（2）問題的認識和確認；
（3）收集數據；
（4）向組織的成員反饋數據，促進他們對數據吸收與了解；
（5）與組織成員一起分析數據，診斷問題；
（6）擬訂行動計劃採取行動；
（7）行動後的數據收集和反饋診斷。
為了達到預期的目標，我們與上海ZS公司共同擬定了一份「提高工效，降低成本，進行團隊建設的培訓課程計劃」，團隊建設以培訓開路，行動研究貫穿始終，解凍－推進－再凍，一步一步展開．培訓的目標是：①協助建設SDWT小組；②降低消耗，提高生產效率。
這是一種以應用導向為主的培訓。整個培訓分以下幾個階段進行。
二、學習如何「解凍」
團隊建設的第一步是「解凍」．「解凍」階段必須做好：
（a）必要的理論與方法的准備；
(b)開展對組織現狀的調查；
(c)分析組織現有的態度、價值觀念；並尋找解凍的突破口。
1.理論與方法上的准備。SDWT工作管理小組模式是建立在現代化管理理論基礎之上。由於東西方企業在管理上的差異，首先我們安排了建立現代管理新觀念及「美國企業管理特徵」的專題講授。
團隊建設是組織發展（OD）的一項重要技法。西方組織發展是以現代系統理論作為指導思想。它把企業看做開放的社會和技術系統。系統中任何一處變化均會影響其他子系統，甚至整個系統的狀態及其變化。
在生產部推行SDWT小組決不是孤立的事件，必須考慮到公司整個系統的狀態及其與外部環境的互相影響和作用。所以現代系統理論是團隊建設的基礎理論。為此對生產部全體經理開展系統思維和解決問題程序的專題培訓。任何問題解決的前提都是摸清現狀，而我們所面臨的是一個系統的綜合性的問題，必須改變我以往傳統的線性思維的方式，確立全新的系統思維的方式。在學習系統思維培訓課程中，我們曾採用西方較為流行的「第五項修」的碑酒產銷體系的操練。將學員置入產、供、銷的一個系統之中。整個操練過程氣氛熱烈。通過情景模擬、角色扮演，小組成員從中悟到：我們過去思考問題缺少系統的觀點。解決問題往往從自我考慮，結果解決了自己的問題卻給別人製造了許多問題。反過來制約了自己問題的解決。碑酒產銷體系的練習告訴大家只有注重對系統結構的認識，看到團隊的力量。從系統的高度去分析問題、解決問題才是根本之路。
整個培訓以學員參與為主線，採用教師講授，案例教學，小組活動，大組交流，行動研究等多種形式。培訓中我們除了選用國內外經典的案例外，更注重選用公司內部真實案例。實踐證明，把學員置入真實的情景中進行真刀真搶的操練，其效果是藉助他人案例所莫及的。
在解決問題程序的培訓中，生產部的經理們對生產部工作現狀做了全面的力場分析。在分析了生產部現狀的動力和阻力因素之後，經理們運用有關技法，尋找出當前影響目標實現的五項關鍵阻力因素作為主攻目標。這也是C工作管理小組所須解決的問題。對此，公司生產部還專門召開業務會議進行討論。會議一致認為在五項關鍵阻力中，加強物料采購及供應的管理是一項急待解決的問題，它嚴重阻礙日生產量的提高，產生這一問題的原因是：計劃和采購兩部門之間的溝通合作不暢。
於是我們運用團隊建設中的「角色分析討論會」的方法對生產部下屬的計劃、彩購兩部門成員開展了「角色期望，角色認知」專題培訓。
角色分析的團隊建設，首先要求「采購」和「計劃」兩個部門的成員集體講座並寫出他們的工作職責、地位以及對對方角色的期望，然後再扮演對方的角色，估計對方對自己角色要求，再將各自的意見進行交流並加以修改。在取得一致意見的基礎上再做書面描述。這項活動取得預期的效果。下面是公司計劃采購部（美方）經理對這次活動的評價（見附言）。
2．開展對組織現狀的調查，發現並分析原有的態度和價值觀念。公司的基本活動與朝氣來自團隊的力量。工作管理小組（SDWT）就是一支團隊。一個成功團隊的八項標準是目標明確；組織歸屬；參與感；有效地溝通；正確處理各種沖突；鼓勵自我發展；團隊合作；新觀念的建立。
一個高效的團隊應賦予員工最大的責任與發展空間，讓他們充分參與目標的制定、問題的解決，每個成員均被指派一定的角色。當全體成員均能整合自己的技能並予以充分發揮時，團隊力量增強。
怎樣使C工作管理小組早日達到這些目標，首先要開展對組織現狀的調查，發展原有的態度、價值觀方面存在的問題。這樣才能找出現狀與目標之間的距離，才能使行動研究更具體化。
我們開展了以下三項調查：①領導能力及心理素質的測評；②組織氣氛的調查；③C工作管理模式現狀的力場分析。調查的方法有觀察、問卷、訪談及力場分析等。
（1）領導能力及心理素質的測評，工作小組成員的自我鑒定。該項測評主要以問卷為主。通過問卷測評，得出的初步結論是：①工作小組成員在處理沖突方式上，以競爭（40%）還是以合作（37%）方式為主，通過數據的反饋，使工作小組認識到他們還尚未找到解決沖突的最佳途徑。②從領導方式的調查結果看，關心維度方面，88%以生產為主，說明工作小組成員對生產的關心超過對人的關心。③從領導風格看，以民主偏自由的風格為主。這些數據提示大家，工作小組成員在如何處理生產與人際關繫上還尚未找到最佳點等等。
以上數據引起了工作管理小組的深思。
（2）組織氣氛問卷調查。我們運用問卷的方法對公司和生產的組織氣氛分別做了調查，涉及：積極性現狀與趨勢分析、工作動機、參與管理、工作目標、溝通與合作、需求結構、激勵因素、工作滿意感等近20個項目。並將調查結果以排列圖的形式反饋給工作小組與相關人員，組織小組討論，大組交流。大家對組織氣氛現狀有了一個較全面的了解。找出了存在的差距，明確加強部門間的合作，提高組織歸屬感是團隊建設的關鍵所在。下面是調查的部分結果。
這里要說明的是：為了促進小組活動質量，在以上數據收集、討論反饋過程中，我們特別注重對全過程的觀察和干預。
每次活動，每組推選一名會議觀察員。他的任務是從會議氣氛、權力因素、會議程序、人際關系、個人因素等方面對會議過程進行觀察、記錄。在必要時廳對會議過程進行干預，並在大組交流進行匯報，以保證會議過程合理有效地進行，確保小組活動的質量。
(3)開展C工作管理小組管理模式現狀的力場院分析。工作管理小組（SDWT）是現代
化管理的一種模式，為了實現這一模式，我們必須對C工作小組現有的模式做分析，以便找出其中的差距，作為團隊建設的突破口。
力場分析法是組織發展工作中常用的有效技法。運用力場分析法可幫助啟發引導管理人員全面認識分析問題，尋求解決的途徑。
力場分析法認為，任何處於穩定的事物都處於作用力（動力）和反作用力（阻力）的平衡的力場中，要對一個組織進行變革就必須改變組織現狀的這種力場平衡狀態。通過增加動力或減少阻力的方法，使現實狀態向目標狀態推進。
力場分析法除了幫助我們群策群力，系統分析，全面了解情況外，還注重整個力場分析過程心理因素研究和組織氣氛的控制，一個成功的力場分析，既能幫助我們全面分析問題。又能幫助有效溝通、明確目標、團隊合作，增強完成任務的責任感。
C工作管理小組管理模式現狀：
優勢（動力）
（1）領導重視；
（2）小組成員積極性高；
（3）成員在某些方面已具備一定的技能；
（4）已有較明確的近期目標（降低消耗）；
（5）經培訓後已有所提高；
（6）兄弟部門的積極配合與支持；
（7）生產條件具有一定的優勢；
（8）具有美國ZS總部現有成功經驗的支持；
（9）員工已具備一定的崗位輪訓的條件；
（10）已開始班組長間的輪換；
（11）員工已具有一定的緊迫感；
（12）企業政策、企業文化支持工作管理小組；
（13）有一定的時間和資源；
（14）可藉助外部資源幫助。
劣勢（阻力）
（1）小組成員積極性較高，但工人的積極性不夠；
（2）成員活動時間較少；
（3）缺少經費（活動）；
（4）成員的業務技能還不夠全面；
（5）對遠期目標認識不夠深刻；
（6）公司近期狀況嚴峻；
（7）市場競爭激烈，對公司的前景感覺較渺茫；
（8）上、下級間因工作條件限制缺少交流與溝通；
（9）工作小組的工作缺乏計劃；
（10）員工的整體素質較低；
（11）班組間的溝通較少；
（12）生產工人收入較低；
（13）生產工人的流動性較大，造成生產技能生疏；
（14）個人目標與集體目標結合還不夠；
（15）工作小組缺少培訓。
3．尋求「解凍」的突破口
在做了一系列理論和方法的准備之後，我們掌握了「領導能力及心理測評」、「組織氣氛」、「C工作管理小組管理現狀」三方面的數據，使我們對現狀有了一個較全面的了解，這為解凍階段繼續貫徹「行動研究」七階段技法打下了基礎。我們向組織成員反饋這些數據。全體成員共同參與、討論分析數據，共同診斷問題。目的是要找出造成現狀和目標之間的關鍵阻力因素，這些阻力在數量上雖然只佔20%，但起到80%的影響。
經小組成員討論認為，影響現狀與目標最主要的五項差距（阻力）是（按主、次排序）：①個人目標與組織目標結合不夠；②工作小組缺少行動計劃；③上下級的溝通交流不夠；④工作小組成員缺少培訓；⑤班組間缺少溝通。
三、學習如何「推進」
團隊建設的「解凍」需要一個過程，尤其在改變人們固有的觀念和傳統的管理行為方面更不是一朝一夕的事。衡量是否「解凍」的標準是：成員是否激發了變革的動機和緊迫感；摸清現狀，是否找到「解凍」的突破口；團隊合作是否加強。
上海ZS公司的C工作管理小組在解凍階段還有許多工作要做。由於近期期受市場激烈競爭的大環境影響士氣有所波動，這些均為我們開展團隊建設留下一個個課題。經過「解凍」階段的工作，C工作管理小組已有了理論與方法上的准備，已制定了工作目標，團隊合作加強，這些都是我們的主流。經研究，雙方一致同意將團隊建設活動繼續推進到第二階段——「推進」發展。C工作小組的具體實施已制定的目標：①團隊建設；②降低消耗，提高日產量達到預定目標。
在西方企業，一個成功的SDWT小組要經過3年—5年的自身建設，期限間一般要經歷五個階段：①開始階段；②困惑階段；③以領導為中心的團隊；④緊密團結的團隊；⑤⒌自我指導的團隊。.以開始階段為例,必須完成:可行性論證、目標開發、測定行動計劃、選擇開發的地點、管理人員與成員開始行動（尤其在培訓方面）等。
工作管理小組的活動有多種形式。例如，輪流上崗值勤，可增強每個成員的組織能力；任務承包責任制有利於小組成員都能掌握生產的全過程；產品質量互檢制有利於提高員工的責任感；現場管理巡視制，有利於提高每位成員的管理水平。對此C工作管理小組的成員一一探討，有的已加以採納付之行動。
（1）全體成員參與共同制定出1995年上半年工作管理小組提高工效、降低成本的工作目標。
這些目標是：
a)提高工效目標：C產品產量每班達1.4萬只；
R產品產量每班達1.2萬只。
b)降低消耗目標：包裝材料（包括氣罐與閥門材料的消耗由1.2%降到0.8）。
並擬定具體的實施計劃，找出生產線12個質量與成本消耗的控制點。
（2）對C工作管理小組成員繼續開展以（車間）生產案例為引導的「解決問題的培訓」課程。
根據生產部經理的建議，該項培訓以提高「車間設備運轉質量」為主題展開。因為生產線運轉的速度、設備質量的好壞是影響生產效率的關鍵因素，全體成員對車間設備工作現狀做了認真的力場分析。一個可喜的現象出現了。在分析中大家群策群力、積極參與，氣氛十分熱烈，一改過去開會時只找他人原因，片面強調客觀因素的消極態度，取而代之的是大家主動承擔責任的團隊合作精神。通過全面分析，大家認識到：設備運轉效率不高是影響生產效率的關鍵因素。並找出在設備管理方面存在的五個關鍵的陰力因素，並一一將這些問題予以分析歸類：
A類是：本車間的努力可以解決的問題（2項）；
B類是：經過本車間的努力可以解決的問題（5項）；
C類是：經過他人幫助，本車間可解決的問題（5項）；
D類是：由於主客觀條件的限制，一時還無法解決問題。在此我們運用西方企業團隊建設中常用的方法——班組建設會議，該方法的目的在於幫助工作小組成員。認清問題和解決問題的形式，活動中通常有外來咨詢工作小組成員。認清問題和解決問題的形式。活動中通常有外來咨詢人員參加，他們與小組成員一起收集資料、歸納分析、闡明問題，引導小組展開討論，並結合運用「解決問題程序中的有關技法」，討論出解決問題的方案（要求2個以上），然後根據大組交流方案，目標管理的要求，下達目標任務書，貫徹執行。之後便是執行後的跟蹤評價。
下面是車間設備現狀力場結果。

C產品車間設備現狀分析
動 力
①調換產品時原需一天,現在只需三小時.這是機修和車間合作努力的結果；
②機修工及時到生產現場;
③機修工技術水平有較大的提高;
④機修工學習技術的願望很強;
⑤操作工學習修機器的願望也很強;
⑥車間、班組的管理水平有所提高；
⑦機修部門對車間特別支持，團隊精神強；
⑧在增產的同時減少人員；
⑨工作管理小組已初具規模；
⑩設備與車間兩主任之間配合好；
機修工和車間主任間溝通較好;
公司領導決心大,各部門支持較好;
車間主任懂設備,有利於機修人員溝通。
阻力
①生產KIC時,易被煤油缸壓死;
②生產BL長罐時,車速開快會產生倒瓶現象;
③罐的質量對流水線有影響;
④為減少次品,應將流水線調到最佳車速;
⑤設備保養上,封口機定期清洗保養制度不完善;
⑥對設備的基礎管理還不夠,操作工對機器的性能不熟;
⑦封口機密封圈應該編號保存;
⑧對操作工人調動頻繁,對工作不熟;
⑨沖氣房轉盤先天不足調動頻繁,對工作不熟;
⑩沖氣房轉盤先天不足,造成倒罐現象多;
原材料(如罐頭)進廠合格率不合理,造成成品中二等品、廢品多，廢罐原因不佔不合格品的20%；
操作工責任必須加強；
罐頭的外觀尺寸的偏差造成故障；
設備的運轉受天氣的影響，如在氣溫高、陰天時，沖氣房內故障多；
停機原因記錄不夠詳細；
員工現有的每一個操作是否都是有價值的操作；
機修工分析總是解決問題的能力還需提高；
斷料引起的廢品情況雖好轉，但仍有發生。
（3）聯系生產實際，開展有關「工效學」理論和方法的培訓
「工效學」培訓的內容有：生產第一線員工如何認識工效；效率與效益、目目標與手段的再認識；市場意識與提高工效的關系；作業分析與作來測定；關於一次合格率的考核；作業標準的制定與改進；投入產出分析等。
以上內容為C工作管理小組「降低消耗，提高工效，達到上半年的日產量指標」打下了理論上的基礎。
（4）加強團隊自我建設，C工作小組已日趨完善和成熟。他們制定出工作目標與行動計劃，每周定期活動，成員自我變革意識增強，每次活動的主題由小組成員集體講座決定。小組成員輪流主持工作，如今這項參與管理的范圍已逐步擴大到整個車間。他們參與制定和修定管理的各項制度，管理生產線12個質量和成本控制點。共同研究如何制定新的工時定額；如何提高生產線的運轉速度。
他們還積極參與有關管理課題的研討。如今，他們正在討論「提高工效的同時如何加強車間文明管理」；「如何進一步激發員工的責任感與參與感」。
對現實的目標，取得的成績，必須採取措施予以「再凍」。鞏固已學過的理論與方法，不斷開發自身的變革能力。
經過C工作管理小組全體成員近半年的努力，今天該車間三種主要產品的日產量已分別為：
A．由9千隻增加到1.6萬只；
B．由7千隻增加到1.1萬只；
C．由8千隻增加到1.3萬只。
日產量的生產效率分別提高了57%至77%。
四、一個新的課題——學習如何「再凍」
今天「解凍」與「推進」二個階段的活動正在順利展開。在推行工作小組管理模式方面已有了一個良好的開端。一個新的課題放在我們面前，即：在嘗試了「解凍」、「推進」之後，對已取得的成績如何「再凍」是承上啟下的關鍵一環，這是群體建設的成敗所在。不能「再凍」就意味著後退，甚至還會後退到比初始狀態更差的程度，「再凍」的核心是對在組織內已初步形成的管理觀念、行為方式包括在此基礎上形成的管理制度、管理規范加以穩定和內化。原先的舊觀念、舊的行為方式在內外環境的影響下不會輕易退出，還會卷土重來。這是許多教訓所證明的。
一個企業的組織變革活動的原動力是人的行為和人際關系。C工作管理小組已認識到這一點，並已對此提出新的培訓要求。對已取得的成果正予以鞏固，沿著工作管理小組發展的五個階段一步一步走下去。
一個可喜的消息是為了加強對工作管理小組工作的領導，上海ZS 公司正醞釀成立工作管理小組的指導委員會。其他的車間主任也要求在本車間內扒行這一種新型的管理模式。
我們相信上海ZS公司的工作管理小組必將結出豐碩的成果。

㈨ 國際人力資源管理有什麼經典案例

1. IBM：培養「將來軍」的地方，愛立自信：永遠充滿「新鮮血液」，新希望集團：平衡激勵法，萬科：平衡計分卡，聯想：決不讓高績效者吃虧，海爾：使管理者變為經營者，TCL：國際化培訓保障人才補給，歐萊雅：全球在線商業策略競賽，明基：留住員工的「大腦」，奧的斯：「投資」員工的未來。這些都是人力資源管理界比較好的案例。

2. 針對公司的企業管理，這些案例只能起到參考的作用，因地制宜才是最關鍵的。要清楚的了解現在企業存在的問題，有針對性的解決。不要盲目的生搬硬套。
   

㈩ 關於人力資源管理方面的案例分析

要應聘人數至少1000人，
合理規劃應該是，本年度可以加班加點趕工或者是派遣出去讓別的公司代勞。招聘不能急於一時，特別是有經驗的人，不但要培訓，還要適應公司環境和業務流程，所以應該慢慢招攬培養。